中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式新的分水領(lǐng),，到了！

　　轉(zhuǎn)型升級(jí),、產(chǎn)業(yè)升級(jí)這兩年頻頻出現(xiàn)在各報(bào)章和各大論壇,，就連十八大也再次提到產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

　　這背后的驅(qū)動(dòng)是中國(guó)企業(yè)的增長(zhǎng)陷入停滯不前的狀態(tài),！必須改變企業(yè)的增長(zhǎng)方式,！

　　而改變企業(yè)的增長(zhǎng)方式，背后的動(dòng)力驅(qū)動(dòng)是中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的進(jìn)一步升級(jí),！

　　從近30多年中國(guó)企業(yè)發(fā)展的歷史角度看,，中國(guó)企業(yè)的每一次快速增長(zhǎng)，不斷的從粗放朝著精細(xì)化的方向,，升級(jí)著經(jīng)營(yíng)方式,！中國(guó)企業(yè)共經(jīng)歷了四次經(jīng)營(yíng)方式的升級(jí)！

　　第一次機(jī)會(huì)：從上世紀(jì)80年代中后期和90年代初期。這一時(shí)期企業(yè)成長(zhǎng),，背后的經(jīng)營(yíng)方式主要是適應(yīng)成為全球價(jià)值鏈的被組織者為特征,。靠三來(lái)一補(bǔ)的機(jī)會(huì),，勇于改制,、建立工廠、不斷擴(kuò)大產(chǎn)能的企業(yè)大多獲得了增長(zhǎng),。成功的企業(yè)：引入國(guó)外設(shè)備和技術(shù),，發(fā)展國(guó)外訂單；失敗的企業(yè)：保守的,，未對(duì)市場(chǎng)機(jī)制有認(rèn)識(shí)的企業(yè),！

　　第二次機(jī)會(huì)：上世紀(jì)90年代中后期。這一時(shí)期企業(yè)成長(zhǎng),，背后的經(jīng)營(yíng)方式的典型特征就是拓展國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,！這一時(shí)期短缺經(jīng)濟(jì)向豐裕經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型：國(guó)內(nèi)消費(fèi)能力增強(qiáng)，從較大依賴國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)向逐步發(fā)展國(guó)內(nèi)市場(chǎng),！國(guó)外市場(chǎng),，產(chǎn)品升級(jí)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)：從區(qū)域性消費(fèi)走向全國(guó)性消費(fèi),，從基礎(chǔ)性消費(fèi)走向時(shí)尚性消費(fèi),！標(biāo)桿企業(yè)：義烏小商品批發(fā)城，美的,，匯源,，國(guó)美…，麻煩的企業(yè)：忽視國(guó)內(nèi)市場(chǎng),，關(guān)注于招數(shù),，過(guò)度多元化！

　　第三次機(jī)會(huì)：本世紀(jì)初期,，直至2008年,。這一時(shí)期企業(yè)成長(zhǎng)，背后的經(jīng)營(yíng)方式的典型特征就是國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈戰(zhàn)略的升級(jí),。這一時(shí)期,，消費(fèi)能力得以釋放，并不斷快速升級(jí),；通貨膨脹進(jìn)一步加速了消費(fèi)升級(jí),。成功的企業(yè)：發(fā)展?fàn)I銷能力，市場(chǎng)細(xì)分下的產(chǎn)品線擴(kuò)張與品牌發(fā)展,；引進(jìn)研發(fā),，用國(guó)外技術(shù)發(fā)展應(yīng)用型開(kāi)發(fā),；發(fā)展制造能力，精益思想的引進(jìn)與普及,；引入新技術(shù)和新經(jīng)濟(jì)模式,。麻煩的企業(yè)：停留在生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，忽視營(yíng)銷及品牌建設(shè),，忽視新技術(shù)和文化的影響,，對(duì)品牌的錯(cuò)誤認(rèn)知！

　　第四次機(jī)會(huì)： 2008年到2011年,。這一時(shí)期企業(yè)成長(zhǎng),，背后的經(jīng)營(yíng)方式的典型特征就是成為新價(jià)值鏈的組織者或加盟資源型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈！這一時(shí)期,，投資驅(qū)動(dòng)的成長(zhǎng),，尤其在新興產(chǎn)業(yè)快速上規(guī)模和積極上市的企業(yè)，都收獲了資源,；在傳統(tǒng)消費(fèi)領(lǐng)域，品牌化走向兩個(gè)極端,，但大部分走向了便宜消費(fèi),。成功的企業(yè)：戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型、規(guī)模擴(kuò)張與上市,。麻煩的企業(yè)：維持與觀望,，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上大幅擴(kuò)張、錯(cuò)過(guò)資本市場(chǎng)機(jī)會(huì)的企業(yè),！

　　這背后脈動(dòng)的經(jīng)營(yíng)方式升級(jí)的規(guī)律就是企業(yè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略做為主導(dǎo),！

　　一、低成本和價(jià)格戰(zhàn)策略不靈了,！

　　過(guò)去,，企業(yè)的增長(zhǎng)，一直在按照傳統(tǒng)的套路去做,，常用的方式是低成本和價(jià)格戰(zhàn),。但現(xiàn)在低成本和價(jià)格戰(zhàn)越來(lái)越不靈了。

中國(guó)企業(yè)在新一波的成長(zhǎng)過(guò)程中,，制造端技術(shù)越來(lái)越成熟,、工藝品質(zhì)越來(lái)越完備、成本越來(lái)越低,，行業(yè)的整個(gè)產(chǎn)能供不應(yīng)求,，價(jià)格下降速度很快。在此之前,，企業(yè)不停的更新設(shè)備,、提高工藝技術(shù),、品質(zhì)和產(chǎn)能，幾乎達(dá)到了極致的狀態(tài),。產(chǎn)能過(guò)剩,，競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格下降的速度越來(lái)越快,，出現(xiàn)了生產(chǎn)產(chǎn)能閑置,，因價(jià)格已在成本之下，這其實(shí)是到了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)拐點(diǎn),，而且才剛剛開(kāi)始,，未來(lái)還會(huì)有一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間。

　　比如欣旺達(dá)是手機(jī)電池的配套商,，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中,，上游在行業(yè)中處于寡頭壟斷地位，下游是手機(jī)廠商,，它們控制著市場(chǎng),，有話語(yǔ)權(quán)。在電池配套廠商這個(gè)環(huán)節(jié),，是依靠成本和價(jià)格來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的,，主要策略就是低成本。欣旺達(dá)在早期,，價(jià)格維持比別人低,，很快在行業(yè)中形成了優(yōu)勢(shì)地位。但這個(gè)行業(yè)跟進(jìn)的企業(yè)非常多,，在珠三角有大量企業(yè)都采用同樣的模式,，迅速進(jìn)入并用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略表現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　欣旺達(dá)是相對(duì)早做轉(zhuǎn)型的,，通過(guò)做電池,、再做外邊的保護(hù)殼，最后形成電池整體供應(yīng)服務(wù)商概念,。它抓住了南方高科這個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì),。南方高科進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域是模仿當(dāng)時(shí)主流品牌的手機(jī)，欣旺達(dá)就去跟它談,，做其整體的電池配套商,，由此獲得了迅速的成長(zhǎng)。它采用了一個(gè)相對(duì)取巧的技術(shù)——把電池的保護(hù)殼做薄,，因?yàn)轶w積是固定的,，電池的容量變大，從而解決了手機(jī)待機(jī)時(shí)間長(zhǎng)這個(gè)重要的問(wèn)題,。而電池的保護(hù)殼在歐洲是不可以改變的,、也沒(méi)人想著去改變,。

　　欣旺達(dá)做到了一個(gè)突破，很有創(chuàng)意,，雖然實(shí)際上是取巧的,，好在它在保護(hù)殼技術(shù)上的調(diào)整不會(huì)產(chǎn)生危害，這樣就留出了空間做大電池的容量,，使得它在待機(jī)時(shí)間更長(zhǎng)的電池的成本上是更低的,。

　　但這種方式也很快被其他企業(yè)跟進(jìn)了了，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者只要把電池拿回去檢測(cè)就能夠看明白這種設(shè)計(jì),，所以很快同質(zhì)化,。

　　接下來(lái)手機(jī)行業(yè)就走向了多品種、小批量,、短生命周期,，其實(shí)大多數(shù)行業(yè)都會(huì)變成這樣。當(dāng)手機(jī)廠家都走成這種模式后,，欣旺達(dá)的壓力就變大,，必須給不同的手機(jī)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)電池，使得其品種越來(lái)越多,、批量越來(lái)越小,，尤其是它要響應(yīng)幾乎所有品牌的廠家，這對(duì)生產(chǎn)的壓力就越來(lái)越大,，而這種壓力,，使得它的成本被降到了底線之下,。因?yàn)樯�產(chǎn)環(huán)節(jié)是規(guī)模經(jīng)濟(jì),，當(dāng)規(guī)模越來(lái)越小，成本必將走到極限,。

　　當(dāng)我們服務(wù)欣旺達(dá)時(shí),，它正處在這種艱難的狀態(tài)中，盡管它在手機(jī)電池里面已經(jīng)是老大,，但企業(yè)未來(lái)怎么增長(zhǎng)仍是我們要考慮的問(wèn)題：沿著價(jià)值鏈往下游延伸是很難的,，因?yàn)閲?guó)產(chǎn)手機(jī)都被國(guó)外的品牌滅掉了；往上游走也很難,，上游的電信企業(yè)已經(jīng)形成了相對(duì)寡頭的格局,，而且投資是非常大的；而如果停留在手機(jī)電池領(lǐng)域,，也沒(méi)有繼續(xù)成長(zhǎng)的空間,。企業(yè)應(yīng)該怎么辦？這是我們要去思考的問(wèn)題�,。ê竺嫖覀儠�(huì)講述興旺達(dá)突破增長(zhǎng)的模式�,。�

　　中國(guó)大量的企業(yè)都遇到了這樣的麻煩,，在價(jià)值鏈的最底端環(huán)節(jié)。原來(lái)靠規(guī)模,、靠成本取勝的生產(chǎn)型企業(yè),，整體上面臨著轉(zhuǎn)型！

　　二,、客戶反向一體化,，變成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了！

　　欣旺達(dá)面臨的壓力至少還是同行之間的競(jìng)爭(zhēng),，下游客戶還會(huì)去采購(gòu)訂單,。比欣旺達(dá)這類企業(yè)更難的是，在整個(gè)價(jià)值鏈中守在生產(chǎn)端的企業(yè),，他們遇到的最可怕的事情是：客戶反向一體化,，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，訂單就直接沒(méi)有了,！

　　在這幾年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中,，很多企業(yè)都是走的反向一體化，尤其是那些能夠控制市場(chǎng)的企業(yè),，它們反向一體化之后直接從采購(gòu)者變成了競(jìng)爭(zhēng)者,。

　　青島特車是整個(gè)卡車市場(chǎng)上驅(qū)動(dòng)橋的最大供應(yīng)商。它早年在技術(shù)的發(fā)展過(guò)程中,，抓住了行業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵變局,，就是當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)候公路越來(lái)越發(fā)達(dá)，物流需求越來(lái)越大,，公路運(yùn)輸成長(zhǎng)很快,。而在中國(guó)的政治、政策環(huán)境下,，這些公路運(yùn)輸所面臨的問(wèn)題就是,，要想盈利就必須提高一次的載重量。在這種要求下,，卡車在車橋上的主要工藝就面臨著一種改變,。

　　青島特車最先發(fā)現(xiàn)了這種機(jī)會(huì)，改變了原有的驅(qū)動(dòng)橋的生產(chǎn)技術(shù),，由鑄造變成了一次壓縮成型的技術(shù)模式,，率先更新了生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)橋，使得卡車的載重能力大幅提高,，大受市場(chǎng)歡迎,。因?yàn)樗�率先進(jìn)行規(guī)模化的改造和生產(chǎn),，所以有了先發(fā)的優(yōu)勢(shì),，迅速擴(kuò)張了規(guī)模,。

　　這不是一種獨(dú)到的模式，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在不斷更新,，只是你最早看到了行業(yè)機(jī)會(huì)和變局,、最早采用了新設(shè)備和生產(chǎn)方式而已。青島特車因?yàn)橛辛讼劝l(fā)的優(yōu)勢(shì),，在這個(gè)行業(yè)下游高速發(fā)展的過(guò)程中,，訂單量增長(zhǎng)很快，只要提高產(chǎn)能,，改進(jìn)和穩(wěn)定工藝,，然后擴(kuò)大規(guī)模、降低成本,，那么企業(yè)利潤(rùn)實(shí)際上是很穩(wěn)定的,。隨著同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的加劇，利潤(rùn)不斷下降,。青島特車能夠在發(fā)展過(guò)程中始終感受到技術(shù)的變化,。因?yàn)橛辛酥�前成功的�?jīng)驗(yàn)，他就不斷的在全球范圍內(nèi)尋找卡車驅(qū)動(dòng)橋的最新生產(chǎn)技術(shù),，不斷優(yōu)先引進(jìn)技術(shù)去擴(kuò)大產(chǎn)能,。一直到2012年10月底，它最新的,、全球最好的生產(chǎn)線投產(chǎn),，是引進(jìn)的德國(guó)的設(shè)備投產(chǎn)。但這個(gè)生產(chǎn)線在即將完工的時(shí)候就預(yù)示著被廢掉和閑置,，因?yàn)檎麄�(gè)行業(yè)又發(fā)生了很大的變化,，使得像青島特車這樣的企業(yè)再次面臨壓力。2009年之后,，總投資為4萬(wàn)億的連續(xù)投資帶來(lái)行業(yè)快速增長(zhǎng)之后,，行業(yè)出現(xiàn)了整體增長(zhǎng)緩慢的狀態(tài),，原來(lái)的下游客戶——比如一汽卡車就開(kāi)始做反向延伸,。一汽曾經(jīng)是青島特車主要的采購(gòu)商，一汽在大連,、青島的工廠只做整車,，并不自己做驅(qū)動(dòng)橋。等到這些下游的客戶面臨著行業(yè)增長(zhǎng)困境的時(shí)候,，一汽做反向延伸就是一種自然的選擇,，即在高速成長(zhǎng)的過(guò)程中，一汽要維持目前的生產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模,，而產(chǎn)品已無(wú)法再有很大成長(zhǎng)的時(shí)候,，走向一體化就是很容易的選擇,。尤其是國(guó)有大中型企業(yè)，更容易采用反向一體化方式,，走向價(jià)值鏈一體化,，即所有環(huán)節(jié)都我自己做，因?yàn)檫@些企業(yè)受國(guó)資委考核,，考核壓力就是要做大做強(qiáng),、國(guó)有資產(chǎn)保持穩(wěn)定增值。青島特車現(xiàn)在就面臨著一個(gè)拐點(diǎn)：今年的訂單量比去年下降了三分之二,。因?yàn)椴粌H一個(gè)客戶在這么做,，其他客戶如重汽都在尋求著這種方向的轉(zhuǎn)變。這種狀況我們以前在客車領(lǐng)域就看到過(guò),。當(dāng)年宇通做反向一體化,，取消了江淮的訂單，自己生產(chǎn)底盤,。下游尤其是寡頭壟斷型的客戶,，如果都采用了反向一體化，就意味著你直接退出了這個(gè)市場(chǎng),。

　　所以在生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè),，原來(lái)遵循的是最早引入生產(chǎn)技術(shù)、更新設(shè)備,、擴(kuò)大規(guī)模,，使得成本最低化，所面臨的壓力還不僅僅是同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng),，還面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn),，即下游客戶的反向一體化，直接擠壓企業(yè)的生存空間,。這類企業(yè)新的出路又在哪里,？（未完待續(xù)）

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