白剛/執(zhí)筆  尚衡知本企業(yè)成長研究院/文

【尚衡知本成長研究院】

　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊伍由包政教授、弟子白剛,、李序蒙,、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務企業(yè)一線的經(jīng)驗,，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考,。）

三,、傳統(tǒng)擴張三板斧：拓區(qū)域、開店,、增加產(chǎn)品線的粗放式增長失效,！

　　在價值鏈的終端，靠近客戶的地方,，品牌型企業(yè)在經(jīng)濟轉型期,，同樣面臨著有質(zhì)量增長的麻煩！

　　品牌廠商采用的傳統(tǒng)成長方式主要是擴大銷售區(qū)域,、增加門店數(shù)量,、增加產(chǎn)品線，我們管它叫三板斧,。在整個中國經(jīng)濟的發(fā)展過程中,，幾乎所有的這類企業(yè)都是從單產(chǎn)品、區(qū)域化中成長起來的：在早期發(fā)展過程中,，只要以單產(chǎn)品從一個區(qū)域向全國區(qū)域擴張,、從少數(shù)門店向多數(shù)門店擴張，然后從單一的產(chǎn)品線向較長的產(chǎn)品線去擴張，它的成長是自然的,。

　　安踏早年給國外運動鞋的品牌做代工,，當它發(fā)展出代工能力后，生產(chǎn)的鞋品質(zhì)很好,。安踏的老板就有一種很強烈的愿望去做一個品牌,。他就從王府井的一個店開始練攤，獲得了做終端的品牌營銷經(jīng)驗,，然后他就開始從單店往多個店,、從局部市場往多個市場去擴張，早年從國內(nèi)的三級市場一個店一個店的做下去,，就獲得了非常好的成長,。

　　接下來，從運動鞋轉向運動裝備即服裝,；從單一的領域做球類的,、運動類的，再往運動休閑的方向走,，每一次戰(zhàn)略的升級都是由擴張銷售區(qū)域,、增加門店數(shù)量、增加產(chǎn)品線這種傳統(tǒng)的方式來的,。這種方式的應用非常明顯,，其他的領域也差不多是同樣的方式。

　　服裝領域在走向時尚化的過程中,，企業(yè)的產(chǎn)品線不僅有了品類上的差異,，從鞋、到褲裝,、到上裝,，還有了應用場景的發(fā)現(xiàn)，從運動的到運動休閑的,，于是開始面臨著一種時尚化的壓力：必須在款式上要很多,，更新要很快。企業(yè)一旦處于這種環(huán)境的時候,，依靠傳統(tǒng)的簡單方式就面臨著成長的障礙,，即無法再擴張區(qū)域。因為耐克,、阿迪達斯進入中國的時候,，是從一級市場開始做品牌，李寧是從二級市場做品牌,，等到安踏進入市場的時候是在三級市場去做品牌,。在這個過程中,，這些企業(yè)彼此之間是沒有競爭的，因為中國經(jīng)濟的成長速度太快,，往往面臨著一二三級市場的同步增加,，耐克、阿迪達斯做品牌非常強調(diào)持續(xù)的,、穩(wěn)定的戰(zhàn)略性成長,，一開始不會很大的放量，只會在一線城市開一些旗艦店,，更多的是做消費者教育的工作,，就是把一些NBA的、足球領域的或者其他領域的一些最有名的運動明星請到中國做代言,，和中國消費者進行面對面的溝通和互動,，增加品牌偏好度，然后才是放規(guī)模,；李寧由個人品牌轉到服裝品牌，在二級市場上幾乎沒有壓力,，因為這是中國市場中的一個空白,，中國的經(jīng)濟從啞鈴型向紡錘形轉變時，中端市場上李寧基本上沒有遇到競爭對手,；而在三級市場上,，安踏面臨的競爭對手，一個是地攤貨,，另外就是兩家國有企業(yè)——青島的雙星和上海的回力,，國有企業(yè)盡管有很好的先發(fā)優(yōu)勢，因為機制問題使得它在市場經(jīng)濟浪潮中沒有機會獲得發(fā)展,，成長是變慢的,，而地攤貨無法與安踏這樣的企業(yè)抗衡，而且在三級市場人們的消費觀念也轉變?yōu)橐�去買好東西,。早期,，安踏不需要做品牌，因為所謂的品牌就是大家看到你的門店看起來跟別人是不一樣的,，店里的東西是有統(tǒng)一風格的,，品質(zhì)很好就已經(jīng)是品牌了，連廣告都不需要做,。只要把這樣的店從一個區(qū)域擴張到另一個區(qū)域,、從一家店變成一百家甚至一千家，然后再逐步加上廣告的宣傳和產(chǎn)品線的延伸,，這個企業(yè)已經(jīng)能成長到幾十億的規(guī)模,。但這種區(qū)域的擴張是有極限的，從三級市場走到二級市場再走到一線市場，能夠開的店都已經(jīng)開得差不多了,，而增加門店的數(shù)量也是有極限的,，企業(yè)所能管理的門店數(shù)量也是有限度的，一個區(qū)域的門店密度也是有限量的,，否則如果門店的輻射區(qū)域將變小,，其經(jīng)營規(guī)模將很難養(yǎng)活一個店，尤其隨著租金的越來越高,、用工成本越來越高,，一個門店所輻射的銷售區(qū)域其實是比原來增大的，那就意味著在一個區(qū)域里的門店布局,，是有確定的數(shù)量的限制的,，超過這樣一個密度就面臨著門店經(jīng)營效益的下降，然后很容易去殺價,、竄貨,，企業(yè)的管理能力就會變得很復雜；同時產(chǎn)品線已經(jīng)增長到了一種極限的程度了,，不僅從應用的場景走向時尚化,，產(chǎn)品生命周期越來越短，因為產(chǎn)品線增加的壓力越來越大,。這個過程中,，銷售區(qū)域沒辦法擴張了、門店沒辦法擴張了,，產(chǎn)品線似乎還能擴張,，產(chǎn)品線一旦走向過度擴張，所面臨的就是生產(chǎn)效率降低,、營銷費用成本加大,，而一旦在營銷端出現(xiàn)了過度競爭，就面臨著庫存的壓力,，現(xiàn)在服裝行業(yè)面臨的庫存壓力,，已經(jīng)成為了行業(yè)的致命缺陷，這種庫存會壓死這個行業(yè),。

　　2005年我們服務九牧王,，九牧王的老板林聰穎說九牧王是男裝褲裝領域的第一品牌，我說那你經(jīng)營狀態(tài)應該是很好的,，他說一分錢都沒賺到,，2004年賣了400萬條褲子，賺到了100萬條褲子,，就是說如果把這100萬條庫存賣掉就是凈利潤,，但事實上賣不掉,，就變成了企業(yè)沉重的包袱。這個庫存還只是九牧王自己的庫存,，還沒有考慮渠道的庫存,。不止九牧王，包括李寧,、美邦,，這些上市公司財務報表上的庫存還只是企業(yè)自己的庫存，還沒有算到下游經(jīng)銷商的庫存,。如果把經(jīng)銷商的庫存加起來,，從我們調(diào)研安踏、到九牧王的經(jīng)驗上判斷,，大概是企業(yè)庫存的兩到三倍,，這就意味著企業(yè)是沒有辦法處理庫存的。如果采用大量傾銷的方式,，企業(yè)的品牌瞬間就會被打蹋,，明年新貨將無法維持一個好價格，到時候企業(yè)只能再去降價,，一旦降價,，就會消耗、賣掉更多的量,，走向兩難的境地。

　　如果不清理庫存,，想通過新貨一點點往外帶,，經(jīng)銷商的庫存只要存在，對于新貨的銷售積極性就會消退,，就會在每一年新季來臨候把去年的庫存翻出來擺在貨架上,，這使得消費者對品牌的認知變成了“產(chǎn)品更新速度變慢”，時尚感就沒有了,，也仍然降低了品牌的價值,。

　　中國許多企業(yè)其實已經(jīng)走到了這種狀態(tài)，或者仍然在延續(xù)以前的那種手段,，那么也必然會走到這種狀態(tài),，這是宿命。如果不從戰(zhàn)略上改變經(jīng)營模式,，一定會走到這個狀態(tài),。而走到這個狀態(tài)再想走回來會很難：如果不能通過智慧的方式去逐步改變，僅僅想通過簡單的處理庫存的方式就會傷害到企業(yè),，如果不去處理庫存,，只會相對慢一點被傷害,。

　　這也是2002年我們服務安踏時，給安踏輸入的一個最重要的概念,。原來安踏認為,，我的經(jīng)銷商賣很好，我沒有庫存,、利潤率又很好,。我們不僅按照常規(guī)上去告訴安踏要增加品類從鞋走向裝備，更重要是告訴他,，經(jīng)銷商的庫存其實就是你的庫存,。安踏要做的是提高整個價值鏈的經(jīng)營效率而不是單點企業(yè)的效率，不是把問題轉移給下一個環(huán)節(jié)就能解決企業(yè)所有的問題,，而是只有解決整個價值鏈的問題才有可能跟相關的環(huán)節(jié)長期合作,。安踏要把經(jīng)銷商的庫存當作自己的庫存，才能想辦法提高整個價值鏈的競爭力,。我們通過一整套策略來幫助安踏達到一種較好的狀態(tài),，也使得到了2012年安踏自己的庫存以及他的經(jīng)銷商的庫存相對較少。很多企業(yè)是不顧經(jīng)銷商的庫存的,，如果經(jīng)銷商庫存多了,、不再購買新貨，企業(yè)就重新招商,、把原來的經(jīng)銷商砍掉,。當品牌廠家有優(yōu)勢的時候，可以采用每年授權當?shù)亟?jīng)銷商的方式,，但這種方式做了一次,、兩次、三次之后,，在區(qū)域市場這個品牌在經(jīng)銷商心目中就下降了,，企業(yè)的誠信就下降了，就不會有人愿意和你合作了,！

　　所以依靠傳統(tǒng)的三板斧擴張已經(jīng)不靈了,，必須去尋找新的方式。（未完待續(xù)）

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