白剛/執(zhí)筆  尚衡知本企業(yè)成長研究院/文

【尚衡知本成長研究院】

　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛、李序蒙,、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考,。）

三,、傳統(tǒng)擴(kuò)張三板斧：拓區(qū)域、開店,、增加產(chǎn)品線的粗放式增長失效,！

　　在價(jià)值鏈的終端，靠近客戶的地方,，品牌型企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期,，同樣面臨著有質(zhì)量增長的麻煩！

　　品牌廠商采用的傳統(tǒng)成長方式主要是擴(kuò)大銷售區(qū)域,、增加門店數(shù)量,、增加產(chǎn)品線，我們管它叫三板斧。在整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中,，幾乎所有的這類企業(yè)都是從單產(chǎn)品,、區(qū)域化中成長起來的：在早期發(fā)展過程中，只要以單產(chǎn)品從一個(gè)區(qū)域向全國區(qū)域擴(kuò)張,、從少數(shù)門店向多數(shù)門店擴(kuò)張,，然后從單一的產(chǎn)品線向較長的產(chǎn)品線去擴(kuò)張，它的成長是自然的,。

　　安踏早年給國外運(yùn)動(dòng)鞋的品牌做代工,，當(dāng)它發(fā)展出代工能力后，生產(chǎn)的鞋品質(zhì)很好,。安踏的老板就有一種很強(qiáng)烈的愿望去做一個(gè)品牌,。他就從王府井的一個(gè)店開始練攤，獲得了做終端的品牌營銷經(jīng)驗(yàn),，然后他就開始從單店往多個(gè)店,、從局部市場往多個(gè)市場去擴(kuò)張，早年從國內(nèi)的三級(jí)市場一個(gè)店一個(gè)店的做下去,，就獲得了非常好的成長,。

　　接下來，從運(yùn)動(dòng)鞋轉(zhuǎn)向運(yùn)動(dòng)裝備即服裝,；從單一的領(lǐng)域做球類的,、運(yùn)動(dòng)類的，再往運(yùn)動(dòng)休閑的方向走,，每一次戰(zhàn)略的升級(jí)都是由擴(kuò)張銷售區(qū)域,、增加門店數(shù)量、增加產(chǎn)品線這種傳統(tǒng)的方式來的,。這種方式的應(yīng)用非常明顯,，其他的領(lǐng)域也差不多是同樣的方式。

　　服裝領(lǐng)域在走向時(shí)尚化的過程中,，企業(yè)的產(chǎn)品線不僅有了品類上的差異,，從鞋、到褲裝,、到上裝,，還有了應(yīng)用場景的發(fā)現(xiàn)，從運(yùn)動(dòng)的到運(yùn)動(dòng)休閑的,，于是開始面臨著一種時(shí)尚化的壓力：必須在款式上要很多,，更新要很快。企業(yè)一旦處于這種環(huán)境的時(shí)候,，依靠傳統(tǒng)的簡單方式就面臨著成長的障礙,，即無法再擴(kuò)張區(qū)域,。因?yàn)槟涂恕�阿迪達(dá)斯進(jìn)入中國的時(shí)候,，是從一級(jí)市場開始做品牌,，李寧是從二級(jí)市場做品牌，等到安踏進(jìn)入市場的時(shí)候是在三級(jí)市場去做品牌,。在這個(gè)過程中,，這些企業(yè)彼此之間是沒有競爭的，因?yàn)橹袊��?jīng)濟(jì)的成長速度太快,，往往面臨著一二三級(jí)市場的同步增加,，耐克、阿迪達(dá)斯做品牌非常強(qiáng)調(diào)持續(xù)的,、穩(wěn)定的戰(zhàn)略性成長,，一開始不會(huì)很大的放量，只會(huì)在一線城市開一些旗艦店,，更多的是做消費(fèi)者教育的工作,，就是把一些NBA的、足球領(lǐng)域的或者其他領(lǐng)域的一些最有名的運(yùn)動(dòng)明星請(qǐng)到中國做代言,，和中國消費(fèi)者進(jìn)行面對(duì)面的溝通和互動(dòng),，增加品牌偏好度，然后才是放規(guī)模,；李寧由個(gè)人品牌轉(zhuǎn)到服裝品牌,，在二級(jí)市場上幾乎沒有壓力，因?yàn)檫@是中國市場中的一個(gè)空白,，中國的經(jīng)濟(jì)從啞鈴型向紡錘形轉(zhuǎn)變時(shí)，中端市場上李寧基本上沒有遇到競爭對(duì)手,；而在三級(jí)市場上,，安踏面臨的競爭對(duì)手，一個(gè)是地?cái)傌�,，另外就是兩家國有企業(yè)——青島的雙星和上海的回力,，國有企業(yè)盡管有很好的先發(fā)優(yōu)勢，因?yàn)闄C(jī)制問題使得它在市場經(jīng)濟(jì)浪潮中沒有機(jī)會(huì)獲得發(fā)展,，成長是變慢的,，而地?cái)傌洘o法與安踏這樣的企業(yè)抗衡，而且在三級(jí)市場人們的消費(fèi)觀念也轉(zhuǎn)變?yōu)橐�去買好東西,。早期,，安踏不需要做品牌，因?yàn)樗�謂的品牌就是大家看到你的門店看起來跟別人是不一樣的,，店里的東西是有統(tǒng)一風(fēng)格的,，品質(zhì)很好就已經(jīng)是品牌了,，連廣告都不需要做。只要把這樣的店從一個(gè)區(qū)域擴(kuò)張到另一個(gè)區(qū)域,、從一家店變成一百家甚至一千家,，然后再逐步加上廣告的宣傳和產(chǎn)品線的延伸，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)能成長到幾十億的規(guī)模,。但這種區(qū)域的擴(kuò)張是有極限的,，從三級(jí)市場走到二級(jí)市場再走到一線市場，能夠開的店都已經(jīng)開得差不多了,，而增加門店的數(shù)量也是有極限的,，企業(yè)所能管理的門店數(shù)量也是有限度的，一個(gè)區(qū)域的門店密度也是有限量的,，否則如果門店的輻射區(qū)域?qū)⒆冃�,，其�?jīng)營規(guī)模將很難養(yǎng)活一個(gè)店，尤其隨著租金的越來越高,、用工成本越來越高,，一個(gè)門店所輻射的銷售區(qū)域其實(shí)是比原來增大的，那就意味著在一個(gè)區(qū)域里的門店布局,，是有確定的數(shù)量的限制的,，超過這樣一個(gè)密度就面臨著門店經(jīng)營效益的下降，然后很容易去殺價(jià),、竄貨,，企業(yè)的管理能力就會(huì)變得很復(fù)雜；同時(shí)產(chǎn)品線已經(jīng)增長到了一種極限的程度了,，不僅從應(yīng)用的場景走向時(shí)尚化,，產(chǎn)品生命周期越來越短，因?yàn)楫a(chǎn)品線增加的壓力越來越大,。這個(gè)過程中,，銷售區(qū)域沒辦法擴(kuò)張了、門店沒辦法擴(kuò)張了,，產(chǎn)品線似乎還能擴(kuò)張,，產(chǎn)品線一旦走向過度擴(kuò)張，所面臨的就是生產(chǎn)效率降低,、營銷費(fèi)用成本加大,，而一旦在營銷端出現(xiàn)了過度競爭，就面臨著庫存的壓力,，現(xiàn)在服裝行業(yè)面臨的庫存壓力,，已經(jīng)成為了行業(yè)的致命缺陷，這種庫存會(huì)壓死這個(gè)行業(yè),。

　　2005年我們服務(wù)九牧王,，九牧王的老板林聰穎說九牧王是男裝褲裝領(lǐng)域的第一品牌,，我說那你經(jīng)營狀態(tài)應(yīng)該是很好的，他說一分錢都沒賺到,，2004年賣了400萬條褲子,，賺到了100萬條褲子，就是說如果把這100萬條庫存賣掉就是凈利潤,，但事實(shí)上賣不掉,，就變成了企業(yè)沉重的包袱。這個(gè)庫存還只是九牧王自己的庫存,，還沒有考慮渠道的庫存,。不止九牧王，包括李寧,、美邦,，這些上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表上的庫存還只是企業(yè)自己的庫存，還沒有算到下游經(jīng)銷商的庫存,。如果把經(jīng)銷商的庫存加起來,，從我們調(diào)研安踏、到九牧王的經(jīng)驗(yàn)上判斷,，大概是企業(yè)庫存的兩到三倍,，這就意味著企業(yè)是沒有辦法處理庫存的。如果采用大量傾銷的方式,，企業(yè)的品牌瞬間就會(huì)被打蹋,，明年新貨將無法維持一個(gè)好價(jià)格，到時(shí)候企業(yè)只能再去降價(jià),，一旦降價(jià),，就會(huì)消耗、賣掉更多的量,，走向兩難的境地,。

　　如果不清理庫存，想通過新貨一點(diǎn)點(diǎn)往外帶,，經(jīng)銷商的庫存只要存在,，對(duì)于新貨的銷售積極性就會(huì)消退,，就會(huì)在每一年新季來臨候把去年的庫存翻出來擺在貨架上,，這使得消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知變成了“產(chǎn)品更新速度變慢”，時(shí)尚感就沒有了,，也仍然降低了品牌的價(jià)值,。

　　中國許多企業(yè)其實(shí)已經(jīng)走到了這種狀態(tài)，或者仍然在延續(xù)以前的那種手段,，那么也必然會(huì)走到這種狀態(tài),，這是宿命,。如果不從戰(zhàn)略上改變經(jīng)營模式，一定會(huì)走到這個(gè)狀態(tài),。而走到這個(gè)狀態(tài)再想走回來會(huì)很難：如果不能通過智慧的方式去逐步改變,，僅僅想通過簡單的處理庫存的方式就會(huì)傷害到企業(yè)，如果不去處理庫存,，只會(huì)相對(duì)慢一點(diǎn)被傷害,。

　　這也是2002年我們服務(wù)安踏時(shí)，給安踏輸入的一個(gè)最重要的概念,。原來安踏認(rèn)為,，我的經(jīng)銷商賣很好，我沒有庫存,、利潤率又很好,。我們不僅按照常規(guī)上去告訴安踏要增加品類從鞋走向裝備，更重要是告訴他,，經(jīng)銷商的庫存其實(shí)就是你的庫存,。安踏要做的是提高整個(gè)價(jià)值鏈的經(jīng)營效率而不是單點(diǎn)企業(yè)的效率，不是把問題轉(zhuǎn)移給下一個(gè)環(huán)節(jié)就能解決企業(yè)所有的問題,，而是只有解決整個(gè)價(jià)值鏈的問題才有可能跟相關(guān)的環(huán)節(jié)長期合作,。安踏要把經(jīng)銷商的庫存當(dāng)作自己的庫存，才能想辦法提高整個(gè)價(jià)值鏈的競爭力,。我們通過一整套策略來幫助安踏達(dá)到一種較好的狀態(tài),，也使得到了2012年安踏自己的庫存以及他的經(jīng)銷商的庫存相對(duì)較少。很多企業(yè)是不顧經(jīng)銷商的庫存的,，如果經(jīng)銷商庫存多了,、不再購買新貨，企業(yè)就重新招商,、把原來的經(jīng)銷商砍掉,。當(dāng)品牌廠家有優(yōu)勢的時(shí)候，可以采用每年授權(quán)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的方式,，但這種方式做了一次,、兩次、三次之后,，在區(qū)域市場這個(gè)品牌在經(jīng)銷商心目中就下降了,，企業(yè)的誠信就下降了，就不會(huì)有人愿意和你合作了,！

　　所以依靠傳統(tǒng)的三板斧擴(kuò)張已經(jīng)不靈了,，必須去尋找新的方式。（未完待續(xù)）

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