白剛/執(zhí)筆,，尚衡知本企業(yè)成長研究院/文

   

 

　　注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊伍由包政教授、弟子白剛,、李序蒙,、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗,，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考,。

 

四,、大規(guī)模廣告戰(zhàn)不靈了！

 

　　既然依靠傳統(tǒng)的擴張行不通了,，很多企業(yè)就想到上廣告,。我已經(jīng)依靠推力把貨物堵到終端去了，要在終端產(chǎn)生拉力幫助經(jīng)銷商消化貨物,，那怎么辦呢,？就采用廣告戰(zhàn)的方式。

　　傳統(tǒng)的套路,，就是找代言人,、上電視廣告,，大面積更新店招，然后做終端的生動化,，這樣整個市場會被引爆,、消費會被引爆。

　　最先引入這些方式的企業(yè)往往是有效的,，因為它首先采用了新的方法,。我們服務(wù)利郎時，利郎在成長的過程中,，很重要的節(jié)點就是請了陳道明做代言人,，并首先上中央五臺去做廣告，因為利郎發(fā)現(xiàn)他所面臨的這個男士的消費人群最喜歡的是體育頻道,。利郎最早采用廣告這種方式的時候,，業(yè)績提升是非常明顯的。但是過了轉(zhuǎn)一,，身邊幾乎所有的晉江企業(yè)都開始擠到中央五臺請代言人做廣告,，以至于有一段時間人們說中央五臺好像變晉江臺了。緊跟著全國范圍內(nèi)的其它企業(yè)都開始采用同樣的方式,，使得電視臺廣告成本越來越高,、代言人的費用越來越高，而企業(yè)的廣告效率越來越低,。

　　因為這個招數(shù)很容易學,，競爭優(yōu)勢非常短。上完電視廣告,、找完代言人就開始全國大面積換店招,，這也往往是第一家企業(yè)能夠打開局面，如公牛插座,，從南到北全國性更換店招時是有效的，能夠帶來企業(yè)的快速成長,，但之后所有企業(yè)都這么做的時候,，這種招數(shù)上的競爭優(yōu)勢就已經(jīng)沒有了，最近幾年這些招數(shù)的成本越來越高,、效率越來越低,，但是把這些都撤掉，經(jīng)銷商首先就不同意,，企業(yè)明明知道效率下降也必須去做,。

　　尤其是最近幾年，面臨這種問題的企業(yè)還陷入在這種慣性的操作套路,，只是在傳統(tǒng)的競爭手段上靠程度的加深去努力,，找一個更有名的代言人,、競爭黃金廣告時間等，而實際效率越來越低,、成本逐漸增高,。

　　2003年我們服務(wù)奇正藏藥，他們停留在年銷售額8000萬的水平上,，一年多沒有增長,，然后有人告訴他做廣告，在中央二臺一年花了3000萬的廣告費,，最后一算賬銷售額增長了4000萬,，實際上覆蓋不了3000萬廣告費，第二年就停了,。我們認為,，靠這種簡單的招數(shù)并不能解決關(guān)鍵問題，需要從整個價值鏈著手,。這樣調(diào)整后奇正藏藥沒做廣告,，銷售額反倒從8000萬一路增長到6個多億，而且利潤率很高,，直到上市,。但是上市后增長又停滯了�,？吭�有的方式能解決嗎,？不！企業(yè)還需要在戰(zhàn)略上作出調(diào)整,。怎么去調(diào)整戰(zhàn)略,，我們會放到后面具體闡述。

 

五,、定位戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)并不總是管用!

 

　　很多企業(yè)經(jīng)歷過促銷戰(zhàn),、廣告戰(zhàn)，經(jīng)歷過擴張門店,、擴充產(chǎn)品這一系列的傳統(tǒng)方式,，都已到了失靈的狀態(tài)。這時候,，有人就說現(xiàn)在是做品牌的時候了,，而做品牌就要先做定位，尤其是看到王老吉這幾年的一路成長,，使得很多人認為做定位做品牌成了企業(yè)發(fā)展的良藥,。但我們看到的成功只是少數(shù)，失敗的是大多數(shù)，而即使是成功的企業(yè)則面臨著更多的思考,。

　　王老吉當年做完定位之后,，把自己區(qū)別于黃振龍這樣的涼茶，說我不再是藥,，是飲料,，從治療上火轉(zhuǎn)向預(yù)防上火，即便是這樣成功的定位仍然面臨著連經(jīng)銷商都找不到,、所有人都不認的局面,！王老吉只得回過頭來從價值鏈戰(zhàn)略上去做調(diào)整，再加上好的定位才走到今天的狀態(tài),。

　　因此,，企業(yè)不是依靠單純的定位就能獲得成功的，這是很多企業(yè)要去思考的,。因為定位只是去尋找和你同類的競爭對手差異化的一種方式,，而不是在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中提升企業(yè)運營效能的方式。

　　比如在礦泉水的領(lǐng)域,，最早是嶗山礦泉水,，這是德國人做出來的品牌，歐洲的依云賣得非�,；�,，德國人在青島嶗山發(fā)現(xiàn)了這款產(chǎn)品，就把它賣到歐洲去,，獲得了成功,。嶗山礦泉水就抓住了一個好的機會：當年德國在青島的占領(lǐng)軍遭遇霍亂，死了700多人,，在德國產(chǎn)生了很大的轟動,，而只有山上的駐軍活了下來，且沒有一個得病,。其實這主要是因為山上環(huán)境好,，跟城市是隔離的，但是德國人把這件事歸因是水好,，把嶗山礦泉水在德國變成了奢侈品品牌,，以至于尼克松訪華時和周總理說要喝嶗山礦泉水，這才變成我們的國宴飲水,。但這種產(chǎn)品是沒有產(chǎn)業(yè)化的，在此后的很長一段時間里,，嶗山礦泉水只出口國外,，沒有國內(nèi)消費，國內(nèi)的人寧可花5毛錢買一瓶汽水,，也不會花錢去買一瓶礦泉水,。

　　真正把水變成大產(chǎn)業(yè)的,，起點是梅林正廣和。當時上海自來水污染,，消費者都不敢喝自來水了,，喝什么？梅林正廣和發(fā)現(xiàn)了一個機會,，就是把自來水蒸餾,，變成純凈水，告訴消費者：啥都沒有,，放心喝吧,。由此，誕生了純凈水這個新的產(chǎn)業(yè),，新的品類,、新的行業(yè)。此后,，娃哈哈,、樂百氏都開始跟進純凈水，把它變成飲品,。這個過程中這些企業(yè)都在做定位,，如樂百氏的“27層凈化”，宣揚水不是高溫蒸餾,、而是自然凈化,，這是一個比梅林正廣和更好的定位，所以樂百氏比梅林正廣和獲得了更好的增長,。娃哈哈也在做差異化定位,，不能做功能上的差異化，就走向了心理上的差異化,，就做了一個廣告：我的眼里只有你,。

　　但是這種定位帶來的效果，并沒有使娃哈哈,、樂百氏,、梅林正廣和這些競爭對手有明顯的區(qū)別。

　　等到農(nóng)夫山泉進到這個領(lǐng)域來,，出現(xiàn)了一個新的概念：不是純凈水,，是天然水，農(nóng)夫山泉有點甜,。到目前為止,，我們認為農(nóng)夫山泉這種定位在這個領(lǐng)域里是最棒的。于是，整個純凈水產(chǎn)業(yè)就形成聯(lián)盟,，要集體對抗農(nóng)夫山泉,，因為他們認為農(nóng)夫山泉這種定位會毀滅純凈水這樣一個品類。當其他企業(yè)跟進農(nóng)夫山泉開始做礦泉水的時候,，娃哈哈一直在做純凈水,，而且在這個過程中，奠定了成長的根基,。原來哇哈哈是做AD鈣奶的,，因為看到了像農(nóng)夫山泉這種方式，發(fā)現(xiàn)光靠一個好定位是沒有辦法做成一個大品牌,、一個大規(guī)模的企業(yè)的,，因為只要定位成礦泉水，水源產(chǎn)地就會受限制,，從水源產(chǎn)地面向全國市場,，整個價值鏈的效率是非常低的。盡管娃哈哈在定位上是失勢的,，但它轉(zhuǎn)向在全國大面積布置產(chǎn)能,，隨后大面積招商，從而形成全國布局的產(chǎn)能,，最后再做全國分銷,，這樣整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率實際上是最高的，這種力量就是比定位更大的力量,。

　　娃哈哈成為飲料食品領(lǐng)域中最好的企業(yè),，但是到現(xiàn)在為止我們都無法給其一個很好的定位，因為哇哈哈幾乎所有的產(chǎn)品都是模仿和跟進,，那他為什么會成功呢,？在定位和品牌背后，我們要從更深的戰(zhàn)略層面去思考,。

 

六,、產(chǎn)品創(chuàng)新并不總是帶來成功!

 

　　有些企業(yè)在定位和品牌上遇到了問題，沒有去思考原因,，轉(zhuǎn)而在產(chǎn)品上大做文章,。這幾年很多理論和實踐都提出企業(yè)要回歸到顧客時代、回歸到產(chǎn)品創(chuàng)新,，這是對的,，因為中國早期的商業(yè)經(jīng)濟是不成熟的，是從計劃經(jīng)濟體系中發(fā)育出來的,。在計劃經(jīng)濟體系下,，中國企業(yè)最早發(fā)育的能力是生產(chǎn)制造,，也就是說我們一開始在產(chǎn)品品質(zhì)上就做得不錯，只是缺少更多的產(chǎn)品以及不知道怎么做營銷,。營銷功能在整個社會上都是缺失的，如分銷領(lǐng)域,，全國性的分銷領(lǐng)域在改革過程中都沒了,，而區(qū)域性的分銷領(lǐng)域又沒起來，所以那個時代只要做了深度分銷的企業(yè)都成功了,。當分銷領(lǐng)域開始走向成熟化,、規(guī)模化,，深度分銷就不靈了,，于是就有了廣告、宣傳,、促銷,，在當時的完善階段，企業(yè)增加了這樣一些功能,，都會帶來成長上的推動力,，而現(xiàn)在這些功能又都成熟起來后，再掉回頭做產(chǎn)品創(chuàng)新是有道理的,。

　　但是產(chǎn)品創(chuàng)新并不一定會帶來成功,！在牛奶領(lǐng)域，當時全行業(yè)有一個口號：“光明是乳業(yè)行業(yè)研究院”,，也就是說幾乎所有產(chǎn)品都是光明研發(fā)出來的,，但光明在牛奶行業(yè)中的地位是越降越低的，從原來的龍頭企業(yè)變成了行業(yè)第三,，甚至于還有進一步下滑的風險,，他在產(chǎn)品創(chuàng)新做得最好的時期反倒是不成功的，這應(yīng)該引起我們的思考,。

　　在很多領(lǐng)域里,，產(chǎn)品成功的企業(yè)都很難帶來企業(yè)整體的成功，就像娃哈哈,，樂百氏,、農(nóng)夫山泉在創(chuàng)新，娃哈哈基本采用的是跟隨策略,，但卻成為了做得最好的企業(yè),，這背后的道理恰恰是在對整個價值鏈戰(zhàn)略的思考上。這是企業(yè)戰(zhàn)略思考的起點,，或者說是最高層次的思考,。（未完待續(xù)）

 

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