白剛/執(zhí)筆  尚衡知本企業(yè)成長研究院/文

 

【尚衡知本成長研究院】

 

　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政教授,、弟子白剛、李序蒙,、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考,。）

 

 

七,、一體化整合帶來的難題!

 

　　我們再看那些做一體化的企業(yè)面臨的難題！

　　一體化曾帶給企業(yè)在規(guī)模上的快速擴(kuò)張,。比如美的把空調(diào)做成品牌后,，依靠控制市場的力量反向延伸到注塑、成型,、做部件,，甚至連塑料都自己做，然后壓縮成型變成部件,，最后變成整機(jī),，直到無法延伸，因?yàn)樵偻�后就是中石��,、中石化了,。于是開始向前端延伸到物流，隨著這種延伸,，就走向了價(jià)值鏈的一體化,，靠這種方式變成了1000億的規(guī)模。

　　但正在他大喊一聲“五年時(shí)間再造一個(gè)美的”時(shí),，整個(gè)行業(yè)形勢逆轉(zhuǎn),，他立刻走向了大幅下滑,。這種模式并不是美的一家在做，同樣在家電領(lǐng)域,，海爾也在這么做,，海爾也是在到達(dá)一個(gè)頂點(diǎn)之后，開始在維持甚至走下坡路,�,？梢钥吹剑�一體化模式有一個(gè)極限,，在不斷地完成加法以后,，整合效率越來越低，內(nèi)部效率越來越低,，而競爭對手卻成倍增加,，原來美的只是和格力、海爾競爭,，現(xiàn)在在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都在和人競爭,，如注塑、塑料加工,，這些環(huán)節(jié)因?yàn)槊赖牡膬?nèi)部訂單,，往往就產(chǎn)生了內(nèi)部腐敗和管理低效，就沒有勇氣和動力做內(nèi)部的創(chuàng)新和管理上的改進(jìn),。反過來在市場競爭領(lǐng)域,，格力就能夠整合更好的價(jià)值鏈，使得在終端上和比美的就有相對更好的競爭優(yōu)勢,。

　　因此,，現(xiàn)在很多行業(yè)在走向價(jià)值鏈一體化時(shí)都面臨著這樣一種問題，隨著一體化完成,，盡管形成了規(guī)模上的快速擴(kuò)張,，但在能力上卻沒有形成同等的擴(kuò)張，反而因?yàn)閮?nèi)部的腐敗或管理效率的低下,，整體運(yùn)營效率越來越低,。今年我們在服務(wù)美的鏈條上的企業(yè)時(shí)看到，他的注塑和塑料加工效率在行業(yè)中是靠下的,，這樣的單一環(huán)節(jié)是沒有辦法獨(dú)立在市場競爭中活下來的,，他只是因?yàn)槊赖牡囊?guī)模大而獲得了生存空間，實(shí)際上是在保護(hù)弱者,，這種保護(hù)是在降低整個(gè)美的的效率,。因此，我們要去考慮價(jià)值鏈戰(zhàn)略，那么價(jià)值鏈戰(zhàn)略是不是等同于一體化和全產(chǎn)業(yè)鏈模式呢,？其實(shí)不是的,，我們要做出更深的思考。

 

八,、圍繞機(jī)會創(chuàng)新而沒有顛覆格局!

 

　　無論是在生產(chǎn)的環(huán)節(jié)上,，還是在控制市場環(huán)節(jié)上，中國基本上沒有控制技術(shù)的環(huán)節(jié),，但我們有控制資源的環(huán)節(jié),，如政策的壟斷、礦產(chǎn)的壟斷,。但這對中國企業(yè)大多是沒有意義的,，不符合我們大多市場化企業(yè)的狀態(tài)。

　　很多企業(yè)最早看到了行業(yè)變局的機(jī)會,，而這些企業(yè)本來是能夠顛覆這種格局的,，但卻沒有抓住機(jī)會，這種差異在什么地方,！

　　我們研究了很多企業(yè),，通常會遇到這些問題：當(dāng)面對壓倒性的對手時(shí)，小企業(yè)的創(chuàng)新幾乎是沒有意義的,，競爭對手只要投入大資源就可以圍剿，小企業(yè)就會被消滅掉,，只要大企業(yè)不犯錯(cuò),，就有非常多的機(jī)會把創(chuàng)新型的小企業(yè)消滅在萌芽狀態(tài)，尤其是做單點(diǎn)型創(chuàng)新的,，所以只是一個(gè)新技術(shù)或一個(gè)新產(chǎn)品創(chuàng)新,，非常容易被競爭對手消滅掉。但也有一些大企業(yè)是犯錯(cuò)的,，這種犯錯(cuò)源于組織的慣性和壓力,！

　　最有感觸的就是在柯達(dá)和佳能的競爭中，傳統(tǒng)相機(jī)被數(shù)碼相機(jī)取代,，柯達(dá)由此走向衰弱,、甚至破產(chǎn)。其實(shí)柯達(dá)比佳能早三個(gè)月就拿到了數(shù)碼相機(jī)的生產(chǎn)技術(shù),，有機(jī)會在這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行大規(guī)模投資,，由此帶來企業(yè)在戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型，但柯達(dá)沒能做到這種狀態(tài),，這是企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中面臨的組織難題,，我們放到更后面去談。

　　盡管強(qiáng)勢的對手犯錯(cuò)了，也不是所有的小企業(yè)都能走到前臺,，成為顛覆行業(yè)的領(lǐng)袖,。比如在電視領(lǐng)域，中國的市場經(jīng)濟(jì)在發(fā)展過程中最早的一個(gè)亮點(diǎn)是彩電,，把日資,、歐資和美資的企業(yè)打退了，幾乎壟斷了市場,，但這有一個(gè)前提,，就是在技術(shù)穩(wěn)定的狀態(tài)，而當(dāng)?shù)搅思夹g(shù)變革帶來行業(yè)變革的時(shí)代,，我們恰恰忽略了在技術(shù)端的投資,，后面我也會談這些企業(yè)犯了什么錯(cuò)誤。

　　彩電領(lǐng)域當(dāng)時(shí)形成了一大多小的格局,，長虹是老大,，并且是中國股市的龍頭股，最被人看好,，后面眾多小企業(yè),，幾十家，知名的如康佳,、創(chuàng)維,、TCL、熊貓,，最后我們看到了結(jié)局：長虹在當(dāng)時(shí)有145億現(xiàn)金,，TCL一個(gè)億不到，差別在百位以上,，而且TCL是眾多小企業(yè)中的一家,，又不是最好的，當(dāng)時(shí)的規(guī)模和品牌和實(shí)力還在康佳之下,，跟創(chuàng)維沒有本質(zhì)上的差異,，TCL到底靠什么打敗長虹，很多人都說靠速度沖擊規(guī)模,，很多媒體都這么報(bào)道,。在那個(gè)時(shí)代，家電領(lǐng)域走向時(shí)尚化,，我跟我的導(dǎo)師包政先生做過探討的,，他為什么提出來速度沖擊規(guī)模的策略？他說,，是受到韋爾奇一個(gè)講話的啟發(fā),。1981年韋爾奇任通用電氣CEO之后,，做了很多改革，其中一項(xiàng)就是剝離了家電產(chǎn)業(yè),，這件事引起華爾街的質(zhì)疑,，現(xiàn)在盈利狀態(tài)還很好，為什么把它賣掉,？韋爾奇就說,，這些產(chǎn)業(yè)在走向時(shí)尚化，而GE最擅長的是依靠技術(shù)占有獨(dú)特優(yōu)勢的領(lǐng)域競爭,，而不是在時(shí)尚化的領(lǐng)域通過設(shè)計(jì)去競爭,，所以在能夠賣一個(gè)好價(jià)錢的時(shí)候剝離對GE整體發(fā)展是最有效的。包老師在看到這個(gè)報(bào)道后就去研究當(dāng)時(shí)GE所面臨的狀態(tài),，覺得韋爾奇講的是有道理的,，即：家電行業(yè)有一個(gè)變局正在發(fā)生——走向時(shí)尚化。包老師進(jìn)而看到中國到了20世紀(jì)90年代末期家電也開始從功能化走向時(shí)尚化,，功能化是只要有規(guī)模就能獲得優(yōu)勢,，就能成為領(lǐng)袖，這樣的案例非常多,。比如早年的汽車行領(lǐng)域,，福特靠T型車單一產(chǎn)品形成大規(guī)模生產(chǎn)，成為一家有十億美元現(xiàn)金的企業(yè),，按照當(dāng)時(shí)的GDP全球排名的話,，福特排在23位，比大多數(shù)國家都有錢,，但就是這樣一個(gè)企業(yè)很快就把十億美金都賠了,，因?yàn)樵谄�車產(chǎn)品走向時(shí)尚化的過程中他被通用擊敗。在家電領(lǐng)域,，時(shí)尚化的特征是消費(fèi)者很看重款式上的流行，而不僅僅是在功能上,、在價(jià)格上的優(yōu)勢,，消費(fèi)能力提高了、消費(fèi)觀念改變了,，愿意花更多的錢購買能給帶來心理滿足的產(chǎn)品,，這是時(shí)尚化的本質(zhì)。所以,，包老師提出速度沖擊規(guī)模,，靠變品種的速度和長虹的規(guī)模相抗衡。這是一個(gè)戰(zhàn)略的觀念,，這種戰(zhàn)略靠什么來執(zhí)行呢,？一定是靠背后一整套的策略，背后的策略恰恰是我們思考的要害。有人就把這件事理解為速度沖擊規(guī)模,，主要的措施就是砍掉大戶,、直插終端。實(shí)際上,，“砍掉大戶,、直插終端”，并不是速度沖擊規(guī)模的必要要求,。其必然的要求是：提高變品種的力量,，從而獲得消費(fèi)者的信賴。如果能依賴大戶當(dāng)然是更好,，只是在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下,，大戶沒法依賴，才轉(zhuǎn)向直插終端,。轉(zhuǎn)向終端之后,，何以獲得那些小的經(jīng)銷商的青睞？另一個(gè)問題是：小的經(jīng)銷商實(shí)力是很弱的,，那么TCL何以能夠獲得和長虹差異化的競爭要求,，獲得與康佳其它企業(yè)的競爭優(yōu)勢，何以能夠幫助小的經(jīng)銷商獲得進(jìn)一步成長,？這背后所蘊(yùn)含的戰(zhàn)略的復(fù)雜程度是很高的,。實(shí)際上，TCL并不僅僅靠著一個(gè)戰(zhàn)略的概念就能夠使得這些小企業(yè)顛覆行業(yè)的競爭,，打敗擁有145億現(xiàn)金的長虹,，而是圍繞整個(gè)價(jià)值鏈運(yùn)營去思考，由此形成了一整套的體系,。斯隆的《我在通用汽車的歲月》里寫到,，通用汽車并不是簡單地靠變品種、變款式就能打敗了福特,，而是整合了供應(yīng)鏈和分銷鏈,，從而形成價(jià)值鏈結(jié)盟的體系，依靠整個(gè)價(jià)值鏈的優(yōu)勢去抗衡福特,，才獲得成功的,。

　　行業(yè)的變局經(jīng)常在發(fā)生，一些企業(yè)能夠靠戰(zhàn)略改變行業(yè)的格局,，而另外一些企業(yè)做不到,，這說明，當(dāng)企業(yè)看到了變局,，不是簡單的依靠招數(shù)就能獲得成功,，因?yàn)轭I(lǐng)先者的優(yōu)勢太強(qiáng)大了,，必須要靠一整套的策略體系才能成為勝者！（未完待續(xù)）

 

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