白剛/執(zhí)筆  尚衡知本企業(yè)成長研究院/文

 

【尚衡知本成長研究院】

 

　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊伍由包政教授、弟子白剛,、李序蒙,、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗,，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考,。）

 

 

 

九,、不同企業(yè)家的格局差異表現(xiàn)！

 

　　我們還看到了另外一種狀態(tài)的企業(yè)：同時起步,、同樣起點,、進入同一個行業(yè)的企業(yè)，在幾年之后卻有了天壤之別,。比如美的和格蘭仕這兩家企業(yè),，是鄰居，都是出口代工起家,，早期起點差不多,，甚至格蘭仕更早獲得了第一波的成功，靠微波爐領(lǐng)域整合全球的供應(yīng)能力,，然后靠價格戰(zhàn)把微波爐從2000元一路打到500~600塊錢,，成為微波爐領(lǐng)域的領(lǐng)袖企業(yè)，遠遠比美的有名,、經(jīng)營也更好,，甚至在《基業(yè)長青》中，唯一采納的中國案例就是格蘭仕,，但后來格蘭仕逐步走向衰弱,。

　　我們見過這樣的企業(yè)很多,，2007年，加隆企業(yè)的老板郝總,，是人大的EMBA,，他最想不通的事情是：我和三一的梁穩(wěn)根是很熟的，我們年齡,、資歷,、背景,、資源都差不多,，都看到了工業(yè)機械的市場，可是十年過去了,，三一是300多個億,，而我3個億不到。這種企業(yè)的差異在哪里,？我到加隆考察,，發(fā)現(xiàn)它停留在招數(shù)上的思考，比如它強調(diào)在某個具體的產(chǎn)品（它很重要的一個產(chǎn)品——筑路,、修路用的瀝青攪拌機,，在中國快速發(fā)展的過程中，這種攪拌機有很龐大的市場）上形成和競爭對手的差異化,，,，導致他把非常多的精力放在圍繞客戶的訂單去重新設(shè)計的過程中，帶來的結(jié)果是幾乎每一個產(chǎn)品都要重新設(shè)計,，雖然在單產(chǎn)品上利潤率遠遠高于行業(yè)內(nèi)其他廠家,，但生產(chǎn)、采購和分銷都沒有一致性,，就連產(chǎn)品的售后服務(wù)都很復雜,。他沒有進行整個價值鏈的思考，就是做哪個產(chǎn)品能夠形成產(chǎn)業(yè)運營的最優(yōu)化,，正是這種思考的差異使得加隆只停留在尋求產(chǎn)品和招數(shù)的差異,，因此帶來的成功小而短暫。格蘭仕也是如此,。我2005年參加格蘭仕的戰(zhàn)略研討會,，會議邀請了很多業(yè)內(nèi)專家討論從微波爐轉(zhuǎn)向空調(diào)的戰(zhàn)略，即復制在微波爐上的模式,，做全球最大規(guī)模的產(chǎn)能,，用成本最低化顛覆空調(diào)領(lǐng)域格局，建1000萬臺的空調(diào)產(chǎn)能,，依靠產(chǎn)能打敗所有競爭對手,。因為大梁總,、小梁總在這個戰(zhàn)略上不統(tǒng)一。請業(yè)內(nèi)專家來說好話,。我是參會人中最年輕,、名聲最小的，但我的表達是很直接的：這種時代已經(jīng)過去了,，靠這種大資源的投入去復制一個失敗的模式是不可能的,。我于是就成了那個會議上不受歡迎的人。現(xiàn)在我們能看到格蘭仕的結(jié)果,。前一陣我又見到格蘭仕當時大梁總的助理趙總,，談起當年的事，他還記得我當時的發(fā)言,，他印象最深的是他們內(nèi)部很多人認為我講的對,。

　　另一個例子是深圳的聯(lián)創(chuàng)。這個企業(yè)的產(chǎn)品非常棒,，在小家電上的工業(yè)設(shè)計是非常棒,，獲得過柏林工業(yè)設(shè)計大獎，這在中國是少有的,。歷史上在小家電領(lǐng)域，聯(lián)創(chuàng),、艾美特都曾是很優(yōu)秀的企業(yè),，遠遠強于美的，但現(xiàn)在聯(lián)創(chuàng)依靠這樣棒的設(shè)計不過能夠做到8,、9個億的規(guī)模,，且若干年沒有成長，企業(yè)的產(chǎn)品或是貼牌出口,、或是淪為國內(nèi)其他企業(yè)的促銷品，而美的則把小家電能夠做到60多個億,，真是天壤之別,。聯(lián)創(chuàng)的老板問我對聯(lián)創(chuàng)的看法，我說創(chuàng)聯(lián)把非常好的創(chuàng)意變成了小技巧,，反而無法使整個企業(yè)的經(jīng)營局面獲得非常大的改觀,！

　　很多人會忿忿不平，最后歸結(jié)為宿命,，其實是因這些企業(yè)對戰(zhàn)略的思考在層次上和境界上,，與成功的企業(yè)是有明顯的差距的,。這背后則是企業(yè)領(lǐng)導人的格局,！

 

十,、商業(yè)模式的背后邏輯！

 

　　最近兩三年的一個流行詞匯是“商業(yè)模式”,，很多人總結(jié)了幾大模式,，但是人們想不通為什么別人的模式無法復制到我的企業(yè)，照搬別人的模式總是形似而神不似,，或者說看起來很完美的模式總是得不到實踐的檢驗,。很多在模式上看起來很完美的企業(yè),，受到投資者,、股市的追捧,，但卻無法實現(xiàn)持續(xù)增長,。

　　比如德御農(nóng)業(yè)，是一家年銷售額只有3000萬的糧食貿(mào)易公司,，而且是在山西晉中榆林的一個鎮(zhèn)上。這種公司在中國有上萬家,，做的業(yè)務(wù)也非常簡單,，主要是玉米的大宗貿(mào)易加上一小部分雜糧產(chǎn)品。他們通過塑造一個新的商業(yè)模式,，轉(zhuǎn)型做雜糧,，圍繞雜糧形成從田間到餐桌，形成價值鏈一體化的模式,，然后通過簡單的資本運作,，把若干家小企業(yè)捆綁到一起，3年就到了3個億,，在美國上市，獲得了資金的資源,。然后再做德御坊雜糧品牌系列深加工食品,，請陳楚生做代言,，用融資來的錢,，大打廣告，利用山西地理上區(qū)位優(yōu)勢,，打出概念：“法國的波爾的葡萄,，中國山西的雜糧,，雜糧養(yǎng)生,，打造中國雜糧第一品牌”,。可以說,，這樣一個貌不驚人的小企業(yè),，經(jīng)過資本人的概念包裝,，故事和模式非常的美妙,！

　　模式看起來是非常完美的，也被資本市場所接受,，但德御農(nóng)業(yè)在在更多資源的投入下卻沒有走出理想的局面。按道理講,，這個模式是很完美的,，從股市上拿回幾千萬美金，投入到進一步的運作中,，應(yīng)該獲得更好的成長，可是結(jié)果是相反的,，企業(yè)價值被看低,。

　　我們當然要建立一個很好的商業(yè)模式,，然而這種商業(yè)模式背后的道理是什么，其背后的邏輯和關(guān)鍵要害是什么,，則需要我們放在價值鏈上思考并配置資源,。

　　以上就是我們總結(jié)的企業(yè)在現(xiàn)在的市場環(huán)境下所采用的做法和面臨的問題。這些問題背后的本質(zhì)和根本成因是什么,？我們下次再講,！

　　（第一部分完）

 

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