白剛/執(zhí)筆  尚衡知本企業(yè)成長研究院/文

 

【尚衡知本成長研究院】

 

　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊伍由包政教授,、弟子白剛,、李序蒙、李朝暉,、張林先博士以及曾經在德勤,、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等工作多年的資深咨詢師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及服務企業(yè)一線的經驗,，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考,。）

 

 

 

九,、不同企業(yè)家的格局差異表現,！

 

　　我們還看到了另外一種狀態(tài)的企業(yè)：同時起步,、同樣起點,、進入同一個行業(yè)的企業(yè)，在幾年之后卻有了天壤之別,。比如美的和格蘭仕這兩家企業(yè),，是鄰居，都是出口代工起家,，早期起點差不多,，甚至格蘭仕更早獲得了第一波的成功，靠微波爐領域整合全球的供應能力,，然后靠價格戰(zhàn)把微波爐從2000元一路打到500~600塊錢,，成為微波爐領域的領袖企業(yè)，遠遠比美的有名,、經營也更好,，甚至在《基業(yè)長青》中，唯一采納的中國案例就是格蘭仕,，但后來格蘭仕逐步走向衰弱,。

　　我們見過這樣的企業(yè)很多，2007年,，加隆企業(yè)的老板郝總,，是人大的EMBA，他最想不通的事情是：我和三一的梁穩(wěn)根是很熟的,，我們年齡,、資歷、背景,、資源都差不多,，都看到了工業(yè)機械的市場，可是十年過去了,，三一是300多個億,，而我3個億不到。這種企業(yè)的差異在哪里,？我到加隆考察,，發(fā)現它停留在招數上的思考，比如它強調在某個具體的產品（它很重要的一個產品——筑路,、修路用的瀝青攪拌機,，在中國快速發(fā)展的過程中，這種攪拌機有很龐大的市場）上形成和競爭對手的差異化,，,，導致他把非常多的精力放在圍繞客戶的訂單去重新設計的過程中,，帶來的結果是幾乎每一個產品都要重新設計，雖然在單產品上利潤率遠遠高于行業(yè)內其他廠家,，但生產,、采購和分銷都沒有一致性，就連產品的售后服務都很復雜,。他沒有進行整個價值鏈的思考,，就是做哪個產品能夠形成產業(yè)運營的最優(yōu)化，正是這種思考的差異使得加隆只停留在尋求產品和招數的差異,，因此帶來的成功小而短暫,。格蘭仕也是如此。我2005年參加格蘭仕的戰(zhàn)略研討會,，會議邀請了很多業(yè)內專家討論從微波爐轉向空調的戰(zhàn)略,，即復制在微波爐上的模式，做全球最大規(guī)模的產能,，用成本最低化顛覆空調領域格局,，建1000萬臺的空調產能，依靠產能打敗所有競爭對手,。因為大梁總,、小梁總在這個戰(zhàn)略上不統(tǒng)一。請業(yè)內專家來說好話,。我是參會人中最年輕,、名聲最小的，但我的表達是很直接的：這種時代已經過去了,，靠這種大資源的投入去復制一個失敗的模式是不可能的,。我于是就成了那個會議上不受歡迎的人。現在我們能看到格蘭仕的結果,。前一陣我又見到格蘭仕當時大梁總的助理趙總,，談起當年的事，他還記得我當時的發(fā)言,，他印象最深的是他們內部很多人認為我講的對,。

　　另一個例子是深圳的聯創(chuàng)。這個企業(yè)的產品非常棒,，在小家電上的工業(yè)設計是非常棒,，獲得過柏林工業(yè)設計大獎，這在中國是少有的,。歷史上在小家電領域,，聯創(chuàng)、艾美特都曾是很優(yōu)秀的企業(yè),，遠遠強于美的,，但現在聯創(chuàng)依靠這樣棒的設計不過能夠做到8,、9個億的規(guī)模，且若干年沒有成長,，企業(yè)的產品或是貼牌出口,、或是淪為國內其他企業(yè)的促銷品，而美的則把小家電能夠做到60多個億,，真是天壤之別,。聯創(chuàng)的老板問我對聯創(chuàng)的看法，我說創(chuàng)聯把非常好的創(chuàng)意變成了小技巧,，反而無法使整個企業(yè)的經營局面獲得非常大的改觀！

　　很多人會忿忿不平,，最后歸結為宿命,，其實是因這些企業(yè)對戰(zhàn)略的思考在層次上和境界上，與成功的企業(yè)是有明顯的差距的,。這背后則是企業(yè)領導人的格局,！

 

十、商業(yè)模式的背后邏輯,！

 

　　最近兩三年的一個流行詞匯是“商業(yè)模式”,，很多人總結了幾大模式，但是人們想不通為什么別人的模式無法復制到我的企業(yè),，照搬別人的模式總是形似而神不似,，或者說看起來很完美的模式總是得不到實踐的檢驗。很多在模式上看起來很完美的企業(yè),，受到投資者,、股市的追捧，但卻無法實現持續(xù)增長,。

　　比如德御農業(yè),，是一家年銷售額只有3000萬的糧食貿易公司，而且是在山西晉中榆林的一個鎮(zhèn)上,。這種公司在中國有上萬家,，做的業(yè)務也非常簡單，主要是玉米的大宗貿易加上一小部分雜糧產品,。他們通過塑造一個新的商業(yè)模式,，轉型做雜糧，圍繞雜糧形成從田間到餐桌,，形成價值鏈一體化的模式,，然后通過簡單的資本運作，把若干家小企業(yè)捆綁到一起,，3年就到了3個億,，在美國上市,，獲得了資金的資源。然后再做德御坊雜糧品牌系列深加工食品,，請陳楚生做代言,，用融資來的錢，大打廣告,，利用山西地理上區(qū)位優(yōu)勢,，打出概念：“法國的波爾的葡萄，中國山西的雜糧,，雜糧養(yǎng)生,，打造中國雜糧第一品牌”�,？梢哉f,，這樣一個貌不驚人的小企業(yè)，經過資本人的概念包裝,，故事和模式非常的美妙,！

　　模式看起來是非常完美的，也被資本市場所接受,，但德御農業(yè)在在更多資源的投入下卻沒有走出理想的局面,。按道理講，這個模式是很完美的,，從股市上拿回幾千萬美金,，投入到進一步的運作中，應該獲得更好的成長,，可是結果是相反的,，企業(yè)價值被看低。

　　我們當然要建立一個很好的商業(yè)模式,，然而這種商業(yè)模式背后的道理是什么,，其背后的邏輯和關鍵要害是什么，則需要我們放在價值鏈上思考并配置資源,。

　　以上就是我們總結的企業(yè)在現在的市場環(huán)境下所采用的做法和面臨的問題,。這些問題背后的本質和根本成因是什么？我們下次再講,！

　　（第一部分完）

 

　　更多精彩觀點,，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：

 

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人