原載于《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》2013年3月刊

 

白剛/執(zhí)筆  尚衡知本企業(yè)成長(zhǎng)研究院/文

 

 【尚衡知本企業(yè)成長(zhǎng)研究院】

 

　�,。ㄗⅲ荷泻庵�本企業(yè)成長(zhǎng)研究院隊(duì)伍由包政老師、弟子白剛,、李序蒙,、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國(guó)際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長(zhǎng)命題是包政先生多年來(lái)一直關(guān)注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考,。）

 

上期提要

　　價(jià)值鏈戰(zhàn)略的本質(zhì),，就是成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者，這是百年企業(yè)的成功秘密,。

　　所謂價(jià)值鏈的組織者,，不在于擁有全價(jià)值鏈，而是通過(guò)有效地組織起分工協(xié)作的各個(gè)環(huán)節(jié),，進(jìn)而打通價(jià)值鏈,，不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價(jià)值。

　　打通價(jià)值鏈,，則價(jià)值不斷被創(chuàng)造,。

　　那么，如何成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者,？

 

幾個(gè)重要概念

　　價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng),，重要的是讓企業(yè)所在的價(jià)值鏈獲得最優(yōu)的通過(guò)能力。而這種最優(yōu)的通過(guò)能力就會(huì)成為最優(yōu)的價(jià)值鏈,。因此,，企業(yè)在這個(gè)價(jià)值鏈中占有什么樣的位勢(shì)就變成我們要思考的問(wèn)題了。

　　價(jià)值鏈戰(zhàn)略,，實(shí)際是企業(yè)在六種模式中做出一個(gè)選擇,。這一方面是價(jià)值觀的選擇，即企業(yè)想成為一個(gè)什么樣的企業(yè),。另一方面是事實(shí)上的選擇,，即企業(yè)在現(xiàn)有的市場(chǎng)格局和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，有什么樣的資源條件和機(jī)會(huì),，去完成某一種戰(zhàn)略的構(gòu)建,。

　　講到價(jià)值鏈戰(zhàn)略的六種模式,，我們首先要區(qū)分幾個(gè)概念。

　　第一個(gè)概念是價(jià)值鏈位勢(shì),。一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中有若干環(huán)節(jié),，有一些環(huán)節(jié)是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者，另外一些環(huán)節(jié)是參與者和被組織者,，即一種是價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，另一種是價(jià)值鏈的參與者。這是起點(diǎn)�,，F(xiàn)實(shí)中企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中,，到底是領(lǐng)導(dǎo)者還是參與者�,；蛘邚奈磥�(lái)發(fā)展來(lái)看,，企業(yè)想成為領(lǐng)導(dǎo)者還是想成為參與者，不同的選擇其價(jià)值鏈戰(zhàn)略的模式是不同的,。所以,，所謂價(jià)值鏈戰(zhàn)略的模式，要分為這兩種狀態(tài)去講解,。你是領(lǐng)導(dǎo)者,，有這幾種戰(zhàn)略的模式。你是參與者,，有這兩種戰(zhàn)略的模式,。如果想從參與者轉(zhuǎn)成領(lǐng)導(dǎo)者，那就要進(jìn)行價(jià)值鏈戰(zhàn)略的重構(gòu),�,？偠�言之，這種價(jià)值鏈戰(zhàn)略的模式,，是跟企業(yè)在價(jià)值鏈中的位勢(shì)相關(guān)的,，處于不同位勢(shì)的企業(yè)用不同的模式。當(dāng)然,，模式的選擇與資源狀態(tài)也是相關(guān)的,。

　　第二個(gè)概念，戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的,。這就意味著：戰(zhàn)略是所有企業(yè)都要不斷考慮的問(wèn)題,，如何做戰(zhàn)略升級(jí)以及如何做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　升級(jí)和轉(zhuǎn)型是兩個(gè)概念,。升級(jí)指的是價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)的效率不斷的去優(yōu)化,，不斷的提高，價(jià)值鏈的價(jià)值不斷的去被放大,。

　　價(jià)值鏈升級(jí)方向有兩個(gè),。一個(gè)是不斷創(chuàng)新顧客的價(jià)值,，這說(shuō)到底是為最終消費(fèi)者服務(wù)的,，生產(chǎn)分配交換的過(guò)程,，最終都為了從商品到錢(qián)的驚險(xiǎn)一躍。為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值,，消費(fèi)者才愿意去購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品,，成為你的價(jià)值鏈中的合作者。這就意味著你必須不斷圍繞顧客價(jià)值提升進(jìn)行創(chuàng)新,。這是戰(zhàn)略升級(jí)的最重要的一個(gè)方向,，而且通常是價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者要去做到的。

　　如果企業(yè)不能做到這一點(diǎn),，也容易被價(jià)值鏈拋棄,，或被其他的優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈擊敗。就像柯達(dá)和佳能在這樣的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中走向衰落,，就是因?yàn)樗麄儾荒軌蛉��?chuàng)造顧客的價(jià)值,。

　　價(jià)值鏈升級(jí)的另外一個(gè)方向是提高價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)效率。價(jià)值鏈?zhǔn)歉鱾�(gè)環(huán)節(jié)之間的協(xié)同,，這種協(xié)同就會(huì)面臨效率是否最優(yōu)化的問(wèn)題,。如果能夠找到一種方式來(lái)不斷的提高價(jià)值鏈的效率，以更高的效率提供同樣的或者不同的價(jià)值,，即創(chuàng)新顧客價(jià)值,，那么這種效率最優(yōu)者也能夠獲勝。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從一個(gè)價(jià)值鏈的參與者轉(zhuǎn)向一個(gè)價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。原來(lái)你是加盟別人的價(jià)值鏈,，或者說(shuō)是價(jià)值鏈的一個(gè)被組織者，現(xiàn)在你要想辦法成為組織者,。被組織者通常面臨的風(fēng)險(xiǎn)就是隨時(shí)都有被別人拋棄的可能,。除非按照價(jià)值鏈戰(zhàn)略的模式去思考，不斷地圍繞價(jià)值鏈效率的提高做貢獻(xiàn),，否則你很容易成為一個(gè)被拋棄者,。另外，價(jià)值鏈參與者所獲得的價(jià)值分配是少的,，因?yàn)檫@種利益分配是由領(lǐng)導(dǎo)者去主導(dǎo)的,。因此一些企業(yè)如果想成為更好的企業(yè)，就可以想辦法從一個(gè)參與者轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)者,。

　　這就是圍繞價(jià)值鏈戰(zhàn)略所構(gòu)建的地圖,。即首先看明白企業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)者還是參與者，然后回答未來(lái)企業(yè)是想成為領(lǐng)導(dǎo)者,，還是繼續(xù)保留參與者地位,，或者說(shuō)企業(yè)到底有什么資源條件,，使得你成為領(lǐng)導(dǎo)者還是參與者。以此為前提構(gòu)建價(jià)值鏈戰(zhàn)略的模式,，從中去做選擇,，然后，不斷圍繞顧客價(jià)值,，提高整條價(jià)值鏈效率的方向去做戰(zhàn)略升級(jí),，企業(yè)才可能保持一個(gè)持續(xù)成長(zhǎng)的狀態(tài)。

　　企業(yè)要在一個(gè)價(jià)值鏈中去選擇戰(zhàn)略,，選擇某一個(gè)環(huán)節(jié),、或者某幾個(gè)環(huán)節(jié)、或者全部的環(huán)節(jié),。這是從價(jià)值鏈位勢(shì)出發(fā),，到價(jià)值鏈模式的選擇。不同企業(yè)的價(jià)值追求不一樣,，資源狀態(tài)不一樣,，可以制訂不同的戰(zhàn)略。而不同的戰(zhàn)略,，帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果也會(huì)有所差異,。比如在農(nóng)業(yè)這個(gè)行業(yè)里，中糧所構(gòu)建的戰(zhàn)略說(shuō)明他要做價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，北大荒農(nóng)墾集團(tuán)所構(gòu)建的戰(zhàn)略更大,，是要在整條產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，而中儲(chǔ)糧,、華糧集團(tuán)和中農(nóng)集團(tuán)則選擇做價(jià)值鏈的參與者,，即只在價(jià)值鏈的某一個(gè)環(huán)節(jié)。從中我們看到,，首先要描繪出這樣的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,，然后依據(jù)企業(yè)的追求、價(jià)值鏈位勢(shì)的起點(diǎn),、資源能力的狀態(tài),，做不同的價(jià)值鏈的選擇。

　　這種價(jià)值鏈的選擇,，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言最重要的是做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。有志于成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖和領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，首先要思考做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)早年是成為價(jià)值鏈的被組織者而發(fā)展起來(lái)的,，即我們加盟了全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈中的低成本加工制造環(huán)節(jié),，使得中國(guó)經(jīng)濟(jì)獲得了第一波的快速成長(zhǎng),。但一個(gè)國(guó)家是很難靠這種方式長(zhǎng)期發(fā)展的,。我們的土地是有限的、環(huán)境資源是有限的,、礦產(chǎn)資源是有限的,、勞動(dòng)力資源也是有限的，很難永遠(yuǎn)維持在一個(gè)價(jià)值鏈的低端,，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈的最底層,。尤其是我們沒(méi)有辦法去養(yǎng)活這么多人,。我們的資源養(yǎng)活中國(guó)人都很難,，何況還要養(yǎng)活全球這么多人。所以這幾年,，中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的命題被廣泛的接受,。我們應(yīng)該早一點(diǎn)從經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展上來(lái)看，早一點(diǎn)從價(jià)值鏈的參與者轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)者,。企業(yè)如果順應(yīng)了這個(gè)大勢(shì)成為其所在的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，自然就能更好的獲得價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

　　那些新型的國(guó)家和企業(yè)都是這么崛起的,。日本早年就是全球產(chǎn)業(yè)分工中的低端,，就是給歐美的企業(yè)做代工的。日本經(jīng)濟(jì)做整體轉(zhuǎn)型的時(shí)候,，從參與者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型的時(shí)候,，一大批企業(yè)成長(zhǎng)為全球有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，然后把低端的制造轉(zhuǎn)移給韓國(guó),、臺(tái)灣乃至大陸的企業(yè),。如韓國(guó)三星早年是給日本三洋做代工的，三洋從低端制造轉(zhuǎn)移出來(lái),、往產(chǎn)業(yè)鏈的高端發(fā)展,、謀求成為領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，就把低端尤其是小的黑白彩電的代工轉(zhuǎn)移給了三星,。三星是從這個(gè)過(guò)程中發(fā)展起來(lái)的,。但三星思考的事情是：如果我不能成為領(lǐng)導(dǎo)者，我就很難獲得持續(xù)的發(fā)展,，早晚有一天我就會(huì)被價(jià)值鏈拋棄,，因?yàn)槲沂潜唤M織者。所以三星就一直在積蓄力量,，尋求機(jī)會(huì),，結(jié)果逮到了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和電子領(lǐng)域快速發(fā)展時(shí)期,，從模擬向數(shù)字信號(hào)轉(zhuǎn)移過(guò)程中,，抓住了CDMA這個(gè)非常好的機(jī)會(huì),，獲得了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，從參與者變?yōu)閮r(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，然后才走向品牌發(fā)展的道路,。

　　反過(guò)來(lái)再看臺(tái)灣。臺(tái)灣企業(yè)在這一波過(guò)程中始終沒(méi)有完成這種轉(zhuǎn)型,，只是去尋找更低成本的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)力量,。所以當(dāng)全球產(chǎn)業(yè)分工在不斷變化的時(shí)候，臺(tái)灣在本土沒(méi)有辦法以低成本來(lái)制造這些產(chǎn)品,，成為別人產(chǎn)業(yè)鏈的參與者,。他們開(kāi)始走到大陸來(lái)尋求低成本，但他仍然是產(chǎn)業(yè)鏈的參與者,。這導(dǎo)致直到現(xiàn)在臺(tái)灣也沒(méi)有出現(xiàn)能夠在各個(gè)產(chǎn)業(yè)形成領(lǐng)袖的企業(yè),，沒(méi)有達(dá)到如日本和韓國(guó)在這波經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中帶來(lái)經(jīng)濟(jì)持續(xù)騰飛的效果。

　　對(duì)于中國(guó)而言,，我們現(xiàn)在從國(guó)家層面上面臨的這種經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型,，就是從產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈參與者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型，而對(duì)于企業(yè)而言只有順應(yīng)大勢(shì)去做轉(zhuǎn)型,，才有可能獲得持續(xù)成長(zhǎng),。因此這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型是非常必要的，只有完成這種轉(zhuǎn)型,，企業(yè)才能控制自身的風(fēng)險(xiǎn),，才有更多戰(zhàn)略的空間，同時(shí)也會(huì)收獲更多的價(jià)值,。

　　Zara是全球服裝領(lǐng)域的典范,，成為被學(xué)習(xí)的對(duì)象，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)接近百億歐元,。最令人稱道的是Zara不像中國(guó)品牌服裝企業(yè)那樣有很多的庫(kù)存,。中國(guó)品牌服裝企業(yè)通常零售價(jià)格很低，基本靠打折銷(xiāo)售,，還有很多的庫(kù)存,。而Zara的庫(kù)存是非常少的，價(jià)格基本是在85折以上被消費(fèi)掉,，價(jià)格的穩(wěn)定性是非常強(qiáng)的,，而且規(guī)模在不斷的成長(zhǎng)。但Zara早年實(shí)際上是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的參與者,，就是一家小小的西班牙服裝加工廠,，給別人做代工商。然而有一天，一家德國(guó)企業(yè)突然通知取消訂單,，這對(duì)于Zara這樣的一個(gè)小的代工廠而言意味著馬上瀕臨破產(chǎn),。因?yàn)榻o別人做代工，是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的被組織者,，成本再低也沒(méi)有意義,，品質(zhì)再好也沒(méi)有意義，都很容易被產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所拋棄,。Zara面臨了這種局面時(shí)才意識(shí)到：我要想持續(xù)活下去,，還要活得更好，戰(zhàn)略空間更大,，那就必須要轉(zhuǎn)型,，轉(zhuǎn)向能夠控制價(jià)值鏈，成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。那怎么辦,？控制顧客,。

　　Zara這才開(kāi)始把自己被取消的訂單,，拿到門(mén)店去賣(mài)，自己開(kāi)店賣(mài)服裝,。這個(gè)過(guò)程中Zara進(jìn)一步延伸到顧客的價(jià)值鏈當(dāng)中,，了解顧客到底需要什么樣的服裝，反向成為價(jià)值鏈的組織者,，由此完成了價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)型,，成為了全球?qū)W習(xí)的典范。做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，有追求的企業(yè)應(yīng)該去謀求價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)型,，成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　要想成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，或者是控制市場(chǎng),，或者是控制技術(shù)，或者是控制品牌,。因?yàn)槠髽I(yè)要想成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，必須占領(lǐng)價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)。在這三種選擇中,，控制市場(chǎng)應(yīng)該成為第一選擇,。大量研究表明，越接近顧客影響顧客的企業(yè),，戰(zhàn)略自由度越高,，自主權(quán)越大。所以企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的優(yōu)先選擇,，是強(qiáng)化與顧客的關(guān)系,，去控制市場(chǎng),。

 

 

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