原載于《銷售與市場》2013年4月刊

 

白剛/執(zhí)筆  尚衡知本企業(yè)成長研究院/文

 

 

　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊(duì)伍由包政老師、弟子白剛,、李序蒙,、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考,。）

 

 

　　包政先生認(rèn)為,，企業(yè)要靠市場扎根、技術(shù)扎根,、品牌扎根,，確立企業(yè)在價(jià)值鏈中不可替代的競爭地位，成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者,，這是成為百年企業(yè)的真正秘密,，其它都是謊言或者騙局。

　　企業(yè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略變革的本質(zhì),，就是成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者,。所謂價(jià)值鏈的組織者，不在于擁有全價(jià)值鏈,，而是通過有效組織起分工協(xié)作的各個(gè)環(huán)節(jié),，來打通整個(gè)價(jià)值鏈，從而不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價(jià)值,。

　　產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)窃鯓訕?gòu)成的,？各環(huán)節(jié)企業(yè)對價(jià)值鏈的不同作用？它們是如何與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的,？價(jià)值鏈的價(jià)值增長或效率改進(jìn)點(diǎn)（關(guān)鍵環(huán)節(jié)）在哪里,？如何控制價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)？對這些問題的回答,，將幫助企業(yè)成為價(jià)值鏈的組織者,。

　　價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是控制市場，也可以是控制技術(shù)或控制品牌。掌控市場為第一選擇：因?yàn)樵浇咏�顧客并能影響顧客的企業(yè),，戰(zhàn)略自由度越高,、自主權(quán)越大。掌控技術(shù)或資源為第二選擇：控制核心技術(shù)或獨(dú)特資源,，能提高價(jià)值鏈參與者對我們的依賴程度,。價(jià)值鏈戰(zhàn)略的新方向,是掌控市場與掌控技術(shù)的合一，強(qiáng)化對產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織能力,。

　　價(jià)值鏈位勢包括兩種：成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,、或者價(jià)值鏈的參與者。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的,，包括升級(jí)和轉(zhuǎn)型,。價(jià)值鏈升級(jí)有兩個(gè)方向，一是不斷創(chuàng)新顧客的價(jià)值,、二是提高價(jià)值鏈的運(yùn)營效率,。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從價(jià)值鏈的參與者轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。中國企業(yè)更應(yīng)做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。

 

　　如上圖所示,，我們總結(jié)研究20多年來服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，圍繞企業(yè)升級(jí)的兩個(gè)方向——成為價(jià)值鏈組織者和價(jià)值鏈參與者——?dú)w納出六種價(jià)值鏈戰(zhàn)略模式,，這是企業(yè)最終升級(jí)方向可以參考的模式,，它們分別是平臺(tái)型模式、品牌型模式,、技術(shù)型模式,、資源型模式、加盟型模式和投靠型模式,。

　　下面就一一介紹這六種模式,。

　　要想成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，或控制市場,，或控制技術(shù)�,？刂剖袌鍪堑谝贿x擇,。要想控制市場，有兩種模式,。

 

模式1：成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者

 

　　國外典型企業(yè)：沃爾瑪,、亞馬遜、臉譜

　　國內(nèi)典型企業(yè)：騰訊,、淘寶,、攜程、萬達(dá)影城,、蘇寧,、同仁堂

 

　　第一種模式,，是成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是,，通過一種服務(wù)影響顧客,，轉(zhuǎn)而成為消費(fèi)者某一類別需求的服務(wù)平臺(tái)，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容,，成為綜合服務(wù)平臺(tái),，進(jìn)而建立對產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制性力量。也就是說企業(yè)自己并不做內(nèi)容,，只做一個(gè)平臺(tái),，通過一種服務(wù)去維系一個(gè)顧客群體，進(jìn)而成為這個(gè)顧客群體的綜合服務(wù)的提供商,，即消費(fèi)者的采購商,。

　　在全球領(lǐng)域，比較有名的企業(yè),，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式,。亞馬遜通過圖書的電子商務(wù)，聚集了一大批顧客,，然后轉(zhuǎn)而成為綜合服務(wù)的提供商,，而這些服務(wù)基本上都不是亞馬遜自己在做，而是整合的其他的服務(wù),，在這個(gè)平臺(tái)分享顧客,。

　　攜程通過機(jī)票服務(wù)，構(gòu)建了和顧客的深度聯(lián)系,，攜程發(fā)現(xiàn)的商機(jī)雖然是很狹窄的市場,，但隨著人們對于商務(wù)和旅游上的要求越來越高，原來的機(jī)票服務(wù)提供商已經(jīng)不能滿足人們的需求了,。比如從北京出發(fā)到深圳,，在北京購買機(jī)票，原來有非常多的代理機(jī)構(gòu),，很容易買到從北京到深圳的機(jī)票,。可是隨著旅行要求越來越高,，如果深圳只是第一站,，第二站還要從深圳到成都、從成都到西安,、再從西安到北京,。那么到了深圳、成都、西安之后,，我就不知道找誰去購買機(jī)票,，甚至于我很想從出發(fā)地一開始就對我的全途旅行訂好機(jī)票。這個(gè)過程中,，攜程僅僅是提供了一個(gè)服務(wù),，即能夠滿足消費(fèi)者在任意一個(gè)地點(diǎn)去管理全旅程的機(jī)票服務(wù)。在這個(gè)過程中攜程是不賺錢的,，因?yàn)樗鼪]有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢,，從航空公司拿到更低廉的票價(jià)，它所采取的方式就是平進(jìn)平出,，不賺錢,，多少錢拿來的機(jī)票就多少錢賣出去。但通過這樣的方式,，攜程獲得了龐大的顧客群體,，也就是說通過這種方式，完成了市場扎根,。

　　等攜程獲得了龐大的顧客群體后,，就有了對航空公司的話語權(quán)，而更重要的是攜程能夠整合其他的服務(wù),，去為這個(gè)顧客群體服務(wù),。或者換一種說法,，就是它能用機(jī)票服務(wù)整合顧客群體,，再把這個(gè)顧客群體賣給其他的商業(yè)合作機(jī)構(gòu)。比如整合酒店,，攜程不是開酒店的,，只是代理酒店服務(wù)，即把它的顧客賣給那些酒店,，從中獲得豐厚的收益,。此外還有旅行管理、會(huì)議旅游等等,。這就是平臺(tái)模式,，就是成為平臺(tái)型的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，許多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰恰就是通過這種方式走向成功的,。

　　我們最近在幫助一家嬰童裝企業(yè)做戰(zhàn)略。對嬰童領(lǐng)域研究后我們也發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)在向平臺(tái)模式轉(zhuǎn)型,。比如麗嬰房本來是賣童裝的,，但它逐漸發(fā)現(xiàn)，如果僅僅是賣童裝，價(jià)值并不是最大化,。如果能夠整合其他服務(wù),，去供應(yīng)給它依靠童裝所聚集來的客戶，就能夠價(jià)值最大化,。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置,，代理奶瓶、奶嘴,、奶粉等等,，圍繞嬰童顧客的需求構(gòu)建服務(wù)內(nèi)容，開始走向平臺(tái)型價(jià)值鏈領(lǐng)導(dǎo)者,，而不僅僅做嬰童裝的品牌,。這種模式不僅使它對顧客價(jià)值是最大化的，更重要的是提高了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整體價(jià)值,。

　　對百貨商場而言,，這種模式可以給商場帶來更多的坪效，即同樣面積的經(jīng)營成果更大了,，百貨商場也是利益獲得者,，價(jià)值也被提升了。圍繞著麗嬰房的這種轉(zhuǎn)型,，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營價(jià)值都被提高了,。所以百貨商場都會(huì)把最好的邊角柜的地點(diǎn)騰出來給麗嬰房。這種轉(zhuǎn)型,，使得麗嬰房成為了平臺(tái)型的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。

　　博士蛙也是這樣做的。它干脆從嬰童裝品牌運(yùn)營商,，轉(zhuǎn)向了母嬰用品商店,，圍繞著從嬰童裝所聚集起來的顧客的需求，成為嬰童整體服務(wù)的綜合提供商,，最終在香港成功上市,。

　　聯(lián)眾的老板曾經(jīng)找我們咨詢，說聯(lián)眾發(fā)展得越來越差了,，怎么才能再做回棋牌類游戲的老大,。聯(lián)眾的戰(zhàn)略就決定了它會(huì)越來越差。它的競爭對手是騰訊,，而騰訊的戰(zhàn)略就不一樣,，是建社區(qū)，通過QQ即時(shí)通訊,，獲得了大量的用戶群,，形成了一個(gè)平臺(tái),，建立了一個(gè)社區(qū)，在這個(gè)社區(qū)內(nèi),，什么都可以做,。所以聯(lián)眾和騰訊是沒有辦法競爭的，人們已經(jīng)開始習(xí)慣在社區(qū)里一邊玩游戲,，一邊QQ聊天,，感覺非常好。騰訊在構(gòu)建一個(gè)虛擬的生活社區(qū),，是平臺(tái)模式,，而聯(lián)眾是內(nèi)容模式。有了騰訊,，其他棋牌類游戲慢慢就衰落了,。除非能把棋牌類游戲做到極致，消費(fèi)者才愿意來體驗(yàn),，但棋牌類游戲?qū)嶋H上沒有這個(gè)空間,，因?yàn)樘�簡單了。�?fù)雜的是什么呢,？互動(dòng)游戲,，所以聯(lián)眾如果不進(jìn)入互動(dòng)游戲就沒有前途，因?yàn)閷W(xué)騰訊學(xué)不了,，死守在棋牌類游戲又會(huì)很麻煩,。聯(lián)眾的老板說，他們原來也探討過進(jìn)入盛大這類游戲,，走專業(yè)化,。可是聯(lián)眾從專業(yè)化,、多元化的價(jià)值觀上去思考,，脫離現(xiàn)實(shí)問題去思考，已經(jīng)沒得選擇,。中國企業(yè)應(yīng)該做專業(yè)化,，但棋牌類游戲已經(jīng)沒有專業(yè)化的機(jī)會(huì)，所以必須要轉(zhuǎn)型,。

　　成為平臺(tái)型的價(jià)值鏈組織者,，就要研究消費(fèi)人群到底需要什么服務(wù)。就像沃爾瑪一樣,，成為消費(fèi)者的采購商,，而不是廠家的分銷商。要圍繞消費(fèi)者的某一類需求去做平臺(tái),，這是很重要的一個(gè)原則,。要在供應(yīng)商和消費(fèi)者之間做一個(gè)平衡，尋求產(chǎn)業(yè)鏈的平衡,。要研究消費(fèi)者的需求,，再傳遞給供應(yīng)商，讓他們的產(chǎn)品滿足這些需求,。圍繞消費(fèi)人群的某一類服務(wù)的需求去研究內(nèi)容,，做好內(nèi)容之間的組合，而不能像國美蘇寧那樣拼命壓縮上游供應(yīng)商的價(jià)格,，導(dǎo)致供應(yīng)商沒錢做研發(fā),，產(chǎn)品質(zhì)量很差。

　　去年4月份,，一家大型國有藥業(yè)集團(tuán)找我們討論戰(zhàn)略,，他們老總說到2015年要成為行業(yè)第一，開2000家店,，保持5%凈利潤,。

　　我們認(rèn)為這些都沒問題，但我們疑問的是企業(yè)想開什么樣的店,？藥店分社區(qū)店和大的平價(jià)藥店,，有同仁堂這種藥品和保健品混合的，還有中藥店,。藥店里藥占多大比重,，器械、保健品占多大比重,？藥里面,，心腦血管類的占多少？他們說還真沒研究過這些,，現(xiàn)在有一千多家店,，自己建成本太高，所以誰賣我就收購誰,。

　　我們認(rèn)為并購不是這家企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的本質(zhì)問題,。平臺(tái)模式戰(zhàn)略的本質(zhì)，是要選擇店的類型,，因?yàn)榈甑念愋蜎Q定了是否能獲得消費(fèi)者的歡迎,。而選擇店的類型，就要研究未來醫(yī)療領(lǐng)域會(huì)怎么改革,。我們知道,，醫(yī)院領(lǐng)域要醫(yī)藥分家，所以就要研究未來會(huì)的消費(fèi)模式是怎樣的,。

　　一家投資公司投了社區(qū)藥店,，認(rèn)為未來這個(gè)模式很賺錢,。可是我們認(rèn)為這種模式有問題：第一,，如果我感冒了,，家里有常備藥箱，我不會(huì)在社區(qū)去應(yīng)急買藥,，當(dāng)補(bǔ)充藥箱里的藥時(shí),，有可能去社區(qū)店，也可能去平價(jià)超市,；第二,，用藥量最大的人是誰呢？是慢性病人,，如心腦血管疾病患者,、糖尿病人，多數(shù)是老年人,，近年來在向中年人演化,。這些人會(huì)去哪里買藥呢？去小店,？30平米的店,，藥品能擺得全嗎？而且他們一次就花好幾十塊,、幾百塊,。這些老年人，是愿意花8毛錢坐公交車來回去大型藥店買藥,，還是愿意在社區(qū)店花高價(jià)買藥呢,？第三，如果社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心也進(jìn)行了醫(yī)療改革,，那么藥就處在受政府控制的狀態(tài),，利潤就會(huì)很低，人們新的需求是什么呢,？不會(huì)是西藥,，可能是中藥，也可能是保健品,，或者是醫(yī)療器械,。這些問題恰恰是需要我們?nèi)パ芯康摹９�不其��,，這家投資公司現(xiàn)在投了7年,，虧死了。

　　所以我們就跟這家醫(yī)藥集團(tuán)講,，不要簡單地以為開一個(gè)店就會(huì)很賺錢,，就可以再做另外一個(gè)店,。同仁堂為什么股價(jià)那么高？是保健品賺錢,。人們買保健品就去同仁堂買,，沒有其他值得信賴的藥店了。要想成為行業(yè)老大,，這么大的品牌,，這么多的資源,，應(yīng)該干什么事,，應(yīng)該開哪幾種店，怎么合理布局,，是企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該研究的內(nèi)容,。至于將來是不是并購，則是很簡單的事情,。并購之后或者并購過程中,，要研究的就是：什么店有價(jià)值？什么店價(jià)值低,？并購后怎么去改變,？怎么迅速賺錢？否則收購一家店不賺錢,，怎么辦,？

　　事實(shí)上，這家醫(yī)藥集團(tuán)之前就是迅速開店,，一下子開了800家,，可是利潤很低，又都給賣了,，一買一賣,，業(yè)績沒增長反而虧了很多錢，又耽誤了時(shí)機(jī),。

　　因此,，這家醫(yī)藥集團(tuán)要考慮的戰(zhàn)略就是平臺(tái)型的價(jià)值鏈戰(zhàn)略。這種平臺(tái)型的價(jià)值鏈戰(zhàn)略是做整合商,，這就要研究消費(fèi)者的某一類需求以及他們需要的其他服務(wù),。

　　當(dāng)然，做平臺(tái)做整合商是很難的一件事,。攜程早年是遇上了一個(gè)好的環(huán)境,，市場正好有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，而大部分的市場,，已經(jīng)有了強(qiáng)勢的領(lǐng)先者,，如果領(lǐng)先者不犯錯(cuò),，后面的企業(yè)很難有機(jī)會(huì)，除非領(lǐng)先者犯錯(cuò),，其他企業(yè)才有創(chuàng)新的機(jī)會(huì),，所以做平臺(tái)相對有難度。

　　轉(zhuǎn)型升級(jí)為平臺(tái)型價(jià)值鏈戰(zhàn)略的企業(yè),，要在價(jià)值鏈上的某一個(gè)環(huán)節(jié),，逐步發(fā)育能力，獲得用戶,，然后進(jìn)入用戶價(jià)值鏈,，這樣企業(yè)的價(jià)值會(huì)非常大，在資本市場也會(huì)受到追捧,，比如近些年迅速崛起的奇虎360公司,，就是和騰訊一樣，靠一款免費(fèi)產(chǎn)品,，積聚了大量用戶而獲得了成功,！

 

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