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誤區(qū)七,、系統(tǒng)競(jìng)爭的魔咒
中國的家紡行業(yè)基本經(jīng)歷了產(chǎn)品抄襲階段,、跑馬圈地階段,、價(jià)格競(jìng)爭階段,、搭順風(fēng)車的商業(yè)模仿階段,。
從二十年前行業(yè)幾乎沒有什么品牌概念,,到十年前一下子冒出來幾十個(gè)品牌,,可以看出接下來必將進(jìn)入一個(gè)“系統(tǒng)競(jìng)爭階段”,,企業(yè)必須全方位的依賴品牌,、產(chǎn)品、價(jià)格,、渠道,、推廣、公關(guān),、人力資源等進(jìn)行系統(tǒng)發(fā)力,。
這里我想推薦一本蓋洛普的書《現(xiàn)在,,發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)》,盡管已是N年前的暢銷書,,但在營銷思路的啟發(fā)上我依然認(rèn)為是革命性的,。
在做這項(xiàng)全球著名的優(yōu)勢(shì)測(cè)試時(shí),我驚訝地發(fā)現(xiàn)我個(gè)人排在前三位的優(yōu)勢(shì)是“專注,、搜集,、追求”,這個(gè)給了我很大啟發(fā),,我把它適度串聯(lián)起來:在不景氣的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)下,,尤其需要專注,這種專注可以盡可能地用來搜集最有商業(yè)價(jià)值的家紡市場(chǎng)資訊,,從而尋求真正解決問題的突破口,。
換個(gè)角度,這本書的核心內(nèi)容其實(shí)就是我們老祖宗講的“江山易改,、本性難移”,。這讓我想起營銷界經(jīng)常爭論的木桶理論,說木桶能裝多少水取決于木桶最短的那塊板,,所以一定要補(bǔ)上我們的短板,。聽起來是那么的精辟,實(shí)際上卻是多么的荒謬,!
從我個(gè)人的認(rèn)知上:第一,人肯定不是木桶,;第二,,做營銷怎么是木桶呢?第三,,企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)就更不是靜態(tài)的木桶,。
終其一生我們每個(gè)人的劣勢(shì)、缺點(diǎn)尚且很難改變,,那么當(dāng)組合成團(tuán)隊(duì)后,,一個(gè)這么復(fù)雜的企業(yè)系統(tǒng),這個(gè)短板又怎么能是一朝一夕改變得了的,?
我們有理由相信:每個(gè)企業(yè)家一定有與生俱來的一種天分,,每個(gè)企業(yè)一定有獨(dú)特的企業(yè)資源,而成功一定是企業(yè)家將自身天分與企業(yè)資源及消費(fèi)需求嫁接得非常好,。
每個(gè)家紡企業(yè)要做的其實(shí)是對(duì)這些成功要素進(jìn)行深度挖掘,,所以對(duì)中小型家紡企業(yè)來說,我們最要緊的是一定要找到我們的長板在哪里,,然后應(yīng)該把長板做得越來越長,,而不是一味地補(bǔ)上短板然后試圖去參與系統(tǒng)競(jìng)爭。
來看中國快消品行業(yè)的一個(gè)經(jīng)典案例:娃哈哈的宗慶后今天已貴為中國首富,而當(dāng)年的死對(duì)頭,,樂百氏的何伯權(quán)盡管后來投資了久久丫,、七天連鎖酒店等項(xiàng)目,但論及兩個(gè)品牌,,娃哈哈早已一騎絕塵,,想來何伯權(quán)這輩子是追不上了。
是何伯權(quán)的能力不如宗慶后嗎,?是樂百氏的團(tuán)隊(duì)專業(yè)水準(zhǔn)不如娃哈哈嗎,?是樂百氏當(dāng)年沒有參與系統(tǒng)競(jìng)爭嗎?顯然都不是,。
對(duì)此我只能理解為:企業(yè)大成功的原因一定不是團(tuán)隊(duì)的專業(yè)水平,,而在于企業(yè)家的性格,或者說在于企業(yè)家有沒有將個(gè)人優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化成企業(yè)優(yōu)勢(shì),。
所以,,系統(tǒng)競(jìng)爭目前只是羅萊、富安娜等一線品牌陣營里少數(shù)人玩的游戲,,中小型家紡企業(yè)如果盲目地去參與系統(tǒng)競(jìng)爭,,那你未來只有死路一條。
——施亮,,富安娜家紡市場(chǎng)總監(jiān),,原文刊載于《品牌家紡》、《贏在家紡》雜志,。
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