超級產(chǎn)融結(jié)合在現(xiàn)實的商業(yè)中已經(jīng)成為普遍的事情,，但卻都未超過德隆的高度,。德隆的極限運作手法至今為人津津樂道。
一、創(chuàng)造發(fā)展神話
德隆的創(chuàng)立者唐萬新等人從做照相沖印的實業(yè)起家,，誤打誤撞闖入資本市場，從此一發(fā)不可收拾,。1992年注冊成立“新疆德隆實業(yè)公司”,，投入資本金800萬元人民幣，對一級半,、二級股票市場進行投資和運作,。1994年在北京投資JJ迪斯科廣場，挖掘到他們真正意義上的第一桶金：年盈利3000萬元,，真正感受到了金融資本的威力,。1995年開始潛入金融機構(gòu)，涉足股市,。1997年5月,，德隆在北京召開“達園會議”，實現(xiàn)從“項目投資”到“行業(yè)投資”的投資理念改變,，此后唐萬里與兄弟一起進行了入主新疆屯河,、沈陽合金、湘火炬的“三大戰(zhàn)役”,。2000年初,，德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司（以下簡稱“德隆”）在上海浦東新區(qū)注冊，注冊資本5億元,。此后利用種種金融手段攪動大半個中國產(chǎn)業(yè),，一度成為“德隆金融帝國”，鼎盛時期德隆資產(chǎn)達到222億,。
超級產(chǎn)融結(jié)合之所以在今天能夠被中國企業(yè)重視,，是和德隆分不開的，德隆也許是極少數(shù)的中國企業(yè)中,，偶然地領(lǐng)悟到超級產(chǎn)融結(jié)合真諦的一家公司,。盡管是超級產(chǎn)融結(jié)合的負面教材，但德隆的超級產(chǎn)融結(jié)合的相關(guān)操作仍是許多中國企業(yè)引用的一個歷史性標桿,。
二,、先進的產(chǎn)融理念
1、金融開放與從分業(yè)走向混業(yè)的判斷
德隆對中國金融企業(yè)的進行了系統(tǒng)判斷,，認為中國的金融企業(yè)效益低下,，資產(chǎn)質(zhì)量差,，競爭力弱；而金融服務(wù)行業(yè)同時面臨打破國有壟斷走向市場化和從分業(yè)經(jīng)營走向混業(yè)經(jīng)營的兩大機遇,。利用這兩大機遇,，可以先發(fā)制人，迅速占領(lǐng)市場,，相對壟斷金融資源,，低成本實現(xiàn)擴張；注入先進的綜合金融服務(wù)理念,，通過資源整合和管理提升,，提高被并購企業(yè)的價值；進一步擴大規(guī)模,，形成行業(yè)優(yōu)勢,，實現(xiàn)金融控股，提供“一站式”綜合金融服務(wù),。德隆的這種金融投資理念本身十分正確,，值得借鑒，其后來的失敗源于未將該理念落地,，操作中出現(xiàn)失誤,，不是該理念之誤。
2,、德隆的產(chǎn)業(yè)體系
德隆曾經(jīng)的愿景是夢想打造金融帝國,，做金融產(chǎn)品供應(yīng)商，一手整合產(chǎn)業(yè),，一手做資產(chǎn)證券化,，創(chuàng)造金融產(chǎn)品，賣給各種需要的投資者,。除少數(shù)行業(yè)外,，德隆在上述產(chǎn)業(yè)中均形成了較大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模并占據(jù)了相當?shù)氖袌龇蓊~�,？傮w上,，該集團控制的企業(yè)群大體可以分為四類：上市公司（例如，湘火炬,、合金投資,、天山股份和屯河投資），金融機構(gòu)（包括三家信托,、兩家金融租賃和三家證券公司）,、非上市產(chǎn)業(yè)公司和投資平臺企業(yè),。由此,，德隆形成了雙翼,，產(chǎn)業(yè)一翼，金融一翼,。

德隆的金融網(wǎng)絡(luò)(圖)
3,、德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式
德隆生存最重要的思想是以先進的管理和資本運作為紐帶，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),，激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),，獲取超額回報，最終達到超常規(guī)發(fā)展的目的,。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式有三種：投資上市公司——輸出產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——戰(zhàn)略實施與監(jiān)控——整合產(chǎn)業(yè)——提升產(chǎn)業(yè)價值,；投資于非上市公司——利用自己資源進行產(chǎn)業(yè)整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴股融資收購,；投資于非上市公司——利用自己資源進行產(chǎn)業(yè)整合——無法IPO融資,，置換進現(xiàn)有上市公司——作為現(xiàn)有上市公司增資擴股融資的因素.

德隆的戰(zhàn)略目標（圖）
4、德隆戰(zhàn)略實施八大步驟
德隆以資本運作＋整合產(chǎn)業(yè)的思路,，通過以下八個步驟達到其戰(zhàn)略目標,，其方法和步驟一定程度上是有可操作性的，是一種創(chuàng)新,。這八個步驟如下圖所示：

德隆戰(zhàn)略實施的八大步驟（圖）
而德隆超級產(chǎn)融結(jié)合的主要內(nèi)涵大概可以簡單地歸為三條：
（1）德隆認為越是管理落后,、行業(yè)集中度底的產(chǎn)業(yè)，當先進的金融資本及管理方式進入后,，越能夠產(chǎn)生運營型暴利,。例如在山東的德農(nóng)，德隆曾經(jīng)在短短的四年中使其銷售額達到30億,，后因為德隆母公司的轟然垮塌,，德農(nóng)才未能做下去。但是德隆的基本想法由此可見,，即找到一個高度分散的,，誰都看不起眼的行業(yè)進入，因為不受重視,，所以行業(yè)里面沒有形成大玩家,，可以被迅速地整合，這就包括德隆曾進入的亞麻,、蕃茄醬,、水泥、汽配,、五金工具等行業(yè),。這些行業(yè)里德隆典型的方式就是用較高檔的密集的金融資本和管理能力，整合一些相對較低檔,、或者說較分散的行業(yè)中去,。
（2）德隆大名鼎鼎的一種投資方式,，叫反向投資（或反向并購、落差整合）,。德隆認為國外企業(yè)來中國OEM,，使中國企業(yè)只能獲取整個利潤環(huán)節(jié)最低的制造端，而研發(fā),、物流,、倉儲、配送,、營銷等利潤,，全部被國外企業(yè)獲取。因此德隆設(shè)想并購一些產(chǎn)融能力強的企業(yè),，再去并購一些海外的具有品牌和營銷渠道的企業(yè),，通過自己給自己下單的方式，實現(xiàn)整個價值鏈的整合,。
（3）德隆的財績驚人,，對資本運作的認識已經(jīng)達到了很高的境界。當時韓國整個國家破產(chǎn),，使韓國的很多大項目無法進行,，如其中韓國某商社購買了一艘俄羅斯的退役航空母艦明斯克號，原計劃改造成一個海上娛樂城,，但由于缺乏資金無法運營,，德隆就以區(qū)區(qū)6000萬將其買入，將這個航母拖到蛇口港,。圍繞這個航母德隆進行了兩次成功的運作,，第一次是抵押給廣發(fā)銀行，獲得了2.4億資金,，第二次是將其改造成海上軍事博物館,，將未來30年的門票收入賣給了中青旅，同樣獲得了2.4億,。要注意該門票收入不是指所有的門票收入,，而是某一個區(qū)間內(nèi)的門票收入，超過這個區(qū)間將和德隆分成,。中青旅也希望德隆進行投入,，共同提升銷售收入。比方說初始時每天門票收入7000元,，那么超出7000元的部門要與德隆分成,。綜上所述德隆直接將4.8億元收入囊中，而凈付出只有6000萬，雖然集團對外宣稱改建花費巨大,，但事實上該航母已改建得差不多了,，并沒有巨大的投入。
三,、豐富融資手段的利用
德隆通過對銀行、證券,、保險,、信托、租賃等金融機構(gòu)的參股控股,，利用不同融資工具的特點,，為自身產(chǎn)業(yè)及金融體系不斷輸入資金血液。參股銀行業(yè),，目的在于迅速提供德隆相關(guān)企業(yè)的融資,，以便解決應(yīng)急資金，同時看中銀行業(yè)相當?shù)偷馁Y金成本和非常高的資產(chǎn)增值能力,；參股券商,、信托投資公司，通過券商,、信托投資公司募集資金募集資金的形式多種多樣,，有委托理財、三方監(jiān)管,、國債回購等,。所籌集到的資金一般大部分都重新投入二級市場，其回報率相當高一般在15%左右,，最低也要12%,，在資金緊缺的時候最高達到36%。另一目的在于配合德隆軍團的上市公司二級市場的運作,，支撐股價,，以配合整體戰(zhàn)略的實施。同時也看中券商,、信托投資公司跟銀行一樣,，具有相當高的資產(chǎn)增值潛力。
四,、成王敗寇下的反思
德隆的許多做法,，總的來講，給中國企業(yè)如何做超級產(chǎn)融結(jié)合,，上了扎實的一課,。傳統(tǒng)企業(yè)在營運過程當中只有產(chǎn)業(yè)資本，德隆在產(chǎn)業(yè)資本的基礎(chǔ)上，完成了金融資本,、商業(yè)資本的運作,，掀開了中國企業(yè)歷史的一頁。德隆之敗在于其極致運用超級產(chǎn)融結(jié)合中“融”的各種手段,，而割裂了產(chǎn)業(yè)與金融的聯(lián)系,，產(chǎn)業(yè)未產(chǎn)生正的現(xiàn)金流，泥沙俱下的兼并收購造成資金饑渴,，金融用來借入現(xiàn)金,，飲鴆止渴，不能實現(xiàn)產(chǎn)融真正的互補結(jié)合,，最終金融之翼的高風險落井下石,，加速產(chǎn)業(yè)之翼的折斷，其敗非超級產(chǎn)融結(jié)合之敗,，而是超級產(chǎn)融結(jié)合未做到位之敗,。