中央企業(yè)集團管控存在幾個問題非常非常值得中央企業(yè)警醒,。
第一個大問題，控子不控孫
第一個,，中央企業(yè)目前的管控體系最大的問題,，是母公司管子集團還是有一套大概的管控體系（不管是用產(chǎn)生的三分法，還是用什么辦法,，大概是有一套管控體系的）,。但是母公司對子集團對孫公司的管控則是不過問或少過問。
更何況有些央企的層級暫時壓不下來,，甚至還有四五層,，以至于還存在孫公司管重孫公司，多層多級的管控體系,，母公司卻是不做要求的,，至少是沒有顯性的要求。
頂多是敦促子集團按照集團的管控體系,，參照自己的個性化來建立自己的管控體系,。
往往是管控住子集團，往下配置資源,、下達戰(zhàn)略,、壓指標(biāo)，希望子集團自己去解讀上意,，知道集團有這么多要求,，希望子集團重視管控體系的建設(shè)，還處在希望子公司有革命的自覺性一種簡單心理,。
這樣一來,，似乎集團能夠管住子集團。這很正常,，但是央企的子集團往往仍然是形而上的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，不是具體做實業(yè),，所以它本身往往還是一個專業(yè)化管理辦公室,，或區(qū)域化管理辦公室的一個概念,，真正的實體在孫公司。
如果母公司不去關(guān)注,，參與解決子集團如何管控孫公司這個問題的話,，母公司對子集團管控事實上是落空，無處著力的,。
由此,，我們大概可以看出，大部分央企目前母公司管子集團的管控體系大約是到位的,，但是因為子集團本身仍然是一個專業(yè)性形而上的管理機構(gòu),，所以母公司和子集團的管控，大體仍然是很多原則性的,、方向性的,、概念性的，不會涉及到很營運的細節(jié),，更不會用很緊繃的,，挖的很深的各個績效點、控制點去逼出各種價值來,。
而恰恰央企管控體系中最困難的是,，子集團管孫公司的時候要這么做，但是母公司又沒有足夠的理念輸出,，制度資本,，人力資本，最佳管理實踐的輸出來協(xié)助子集團,，使得子集團能夠針對孫公司建立與集團整體管控體系相適應(yīng)的一套管控,。
真正困難是子集團管孫公司的時候，一方面不知道到底該怎么管,，另外一方面,，感覺到母公司對我管得太嚴(yán)了，壓得太狠了,，子集團干脆把很多自己不方便做,，子集團層面做起來容易受到母公司監(jiān)控的事，放到孫公司層面做,，甚至有意把子集團這一級做得空一點,，這是一個非常大的問題，而且長時間來看的話,，將會影響央企更好地運作,。
第二個大問題，缺乏管控文化
目前央企普遍是有企業(yè)文化的,，乃至于是有風(fēng)險文化的,。
但是央企里面目前沒有管控文化,，對于集團該怎么運作，如何認識新時代國企的任務(wù),，如何認識央企運作的特殊性,，如何對央企近階段的發(fā)展、角色,，做一個清晰的定義,，如何對央企職業(yè)經(jīng)理人的角色、身份做一個詮釋,，如何解釋央企不能完全市場化,，如何解釋央企在社會上必須承擔(dān)這么多責(zé)任，等等方面,，必須有一個較深入的解釋,，沒有這種解釋。
目前我們上沒有對央企普遍關(guān)心,，疑惑,，甚至引起認知混亂的一系列問題進行揭示和探討，寫在明處,，形成共識,，這些核心問題包括對央企怎么運作，秉持怎么樣一些底限和原則,，如何做好國家執(zhí)政有形的手,，同時如何做好龍頭企業(yè)，如何引領(lǐng)國家和民族產(chǎn)業(yè)向國際擴張,，有效優(yōu)化行業(yè),，優(yōu)化凈化行業(yè)，在這方面央企起什么作用等等,。
管控文化還應(yīng)包括,，央企與子公司之間到底應(yīng)該呈現(xiàn)怎么樣一個關(guān)系，為什么有些子公司必須管得相對嚴(yán)一點,，有些較松一點,，它背后的道理是什么。
為什么央企必須用新老三會結(jié)合等等方法進行管控,，為什么獨資企業(yè)仍然要采用治理,，為什么對子公司的資金、人事等三重一大問題要進行管控,，等等,。
這么一些看似社會性的通常的疑問，事實上在央企里面仍然是沒有得到解釋、回答的,，它不是一個有效的這么一個管控文化,。
而央企現(xiàn)在是普遍缺乏管控文化，對管控還沒有認知的情況下,，倉促地上馬管控體系。
強勢企業(yè)家借著社會輿論干脆一竿子捅到底,，中弱勢企業(yè)家發(fā)現(xiàn)要用行政力量和人格魅力壓下去玩不轉(zhuǎn),，干脆老是強調(diào)抓住幾個重大的點，通過人事,、資金,，大事拿到母公司上面來，小事你子集團愛怎么管怎么管,。
認真一點的企業(yè),，圍繞著整個流程，流程型管控,，不認真的企業(yè),，事實上就是行政型管控。
那么這一切的一切背后,，必須回到我們首先沒有正確的管控文化,，沒有促使國企、中央企業(yè)采取正確的管控理念,，也沒有大張旗鼓地宣傳,、推進一些優(yōu)秀的最佳管理實踐，央企之間首先橫向最佳管理實踐的學(xué)習(xí)建立了沒有,。有沒有一些相對的公認的管控的理念,、制度、做法,，定期地得到張揚,。
第三個問題  集團戰(zhàn)略體系與集團管控不匹配
央企的目前管控，并不是嚴(yán)格地服務(wù)于它的集團戰(zhàn)略,。
央企的集團戰(zhàn)略,，往往是多個子公司戰(zhàn)略的加總，但這種做法就是錯的,，各個子集團把自己的意志強加給母公司,，通過博弈，通過公司政治來擠壓集團的資源,，最后得到一個彼此最大化妥協(xié),。但整個過程中集團的主體意志，集團的戰(zhàn)略性意圖,，集團的頂層設(shè)計式缺位的,。
正確的做法是先有一個形而上頂層設(shè)計的集團戰(zhàn)略,，表達集團整體意志和思考，戰(zhàn)略,，然后各個子集團根據(jù)集團的頂層設(shè)計集團戰(zhàn)略,，按照集團戰(zhàn)略落實到子集團所在板塊產(chǎn)生的分解，來響應(yīng)式地做一個戰(zhàn)略,，做一個自身的戰(zhàn)略分解,，和相應(yīng)的經(jīng)營計劃。
一句話,，集團戰(zhàn)略是個劇本,，子集團戰(zhàn)略是其中的角色。
但因為先有子后有母,，子集團往往是產(chǎn)業(yè)整合者,，子集團往往具有清晰的戰(zhàn)略等等原因，很多央企的戰(zhàn)略不是頂層設(shè)計出來的,。
往往是子集團的戰(zhàn)略向母公司匯報,，與母公司進行一定的預(yù)算和配置資源上的博弈以后，就形成子集團戰(zhàn)略了,，一個集團的戰(zhàn)略往往是多個子集團戰(zhàn)略的加總,。
這樣一來，央企設(shè)計管控體系的時候,，一開始母公司和子公司的定位就是混亂的,，關(guān)系就是不清的，二者的關(guān)系就是虛化的,，基于此設(shè)計的管控體系,，理論上再好，它也是無根之水,，無本之木,。
第四個大問題   問題矛盾導(dǎo)向型管控而非發(fā)展型管控
目前央企的管控，仍然是主要以把關(guān)系理順,，把三重一大控住,，把龐大的經(jīng)濟體里面的跑冒滴漏和風(fēng)險控住為出發(fā)點，事實上是一個較龐大的靜態(tài)制度+行政的管制手法的綜合,，而沒有成為一個真正意義上追求央企做大做強最優(yōu)的動態(tài)制度體系,，盡管央企必須通過管控使得整個集團迅速做強，迅速建立世界級競爭力,，但我們目前的管控還是一把手頭上的事情,，暴露出來的矛盾，發(fā)展中的問題解決掉的一套制度體系。
遺憾的是央企的管控體系往往還是基于現(xiàn)狀,，基于行政,，控制，防范,，把子集團,，孫公司控住管牢的一套體系。
母公司往往只負責(zé)從外圍的用投資管控來調(diào)度資源,，用全面預(yù)算來配置資源,，用人事任命來賦予主動資本，用注入特殊關(guān)系和重大政策來幫助子公司解決結(jié)點性重大問題的外圍因素,。
但目前央企的管控體系，更近乎于一套后勤保障,，監(jiān)控的被動系統(tǒng),，而不是一套扶持的積極的主動的塑造系統(tǒng)。
所以目前的這種管控,，往往使得子公司當(dāng)完不成業(yè)績目標(biāo)的時,，競爭乏力的時候，產(chǎn)業(yè)化,，縱深化經(jīng)營遇到難題時,，就會傾向于亂擴張，利用所有能拿到的政策和資源,，進行一切可能的滲透,。
所以前不久央企二三級公司大肆的在房地產(chǎn)，金融,，礦業(yè)產(chǎn)業(yè)的擴張,，令央企母公司十分的焦頭爛額，其實這些不是母公司主動的行為,，都是子集團乃至孫公司的行為,。
但是這些子集團乃至孫公司的行為背后，是母公司對這些子集團的管控,，發(fā)展的引導(dǎo)是基于財務(wù),，基于發(fā)展的體量，乃至于與其他央企搶奪發(fā)展資源,。
這些母公司的管控體系對于子集團,、孫公司搭建自己的核心能力，使得子集團縱深做產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營方面是嚴(yán)重缺位的,。

真正有效的管控體系應(yīng)該基于央企發(fā)展,，為了與世界500強同臺競技，發(fā)展和培育世界級產(chǎn)業(yè)集團，輔助各個子集團產(chǎn)業(yè)崛起,。甚至央企的管控體系還應(yīng)進一步支持子集團輔助孫公司強化能力,，優(yōu)化流程，精細化管理,，固化核心競爭力,。
這套管控體系應(yīng)該基于引領(lǐng)，導(dǎo)向,，推動,，激勵，圍繞著央企各個子集團建立核心競爭力,，建立產(chǎn)業(yè)地位,，進行精細化管理的一套體系。
在一些最重要的制度安排上,，比如如何制定集團戰(zhàn)略,，如何促使子公司管控體系有序建設(shè)，子公司制度化,、流程化能力建設(shè),，如何容忍、容許子集團的暫時的戰(zhàn)略性虧損等等方面,，央企事實上是無能為力的,，這和整個考核政策是相沖突的。
但這樣一來,，央企事實上是沒法塑造專業(yè)化能力,，沒法去獲取縱深利潤，和世界500強相比,。
可惜的是央企目前只能去獲取拼組化利潤,，基于母公司在某地，某產(chǎn)業(yè)投資所獲得的衍生資源,、政治資源,、金融資源、商業(yè)資源,，把這些衍生的上下游一體化資源打通,，全鏈化運作。
而不是在某個結(jié)點上做深,，做到世界級深度,，世界級高度，不可能,，央企目前沒有這個沖動和能力,，管控體系不支持集團往這個方向上走,。
第五個問題  無法塑造強大的子集團
除了產(chǎn)融結(jié)合化，熱點捕捉化,，政策極大化利用,，多個產(chǎn)業(yè)之間衍生相互支持等等一些做法以外，央企在如何塑造子集團的強大能力,，如何使得子集團成為行業(yè)里面的強者,、整合者這方面是無能無為的。
央企在這方面事實上是有戰(zhàn)略,，有思考,，但無管控，無操作和落實路徑,。
眾所周知,，母公司作為出資人通過一系列的預(yù)先制度安排，促使子公司去完成一個任務(wù)的過程當(dāng)中,，如果這套制度安排沒有足夠的剛性,，沒有足夠的約束力，激勵的強度的話,，子集團在完成母公司所界定的寬泛的任務(wù)，大的方向的時候,，當(dāng)子集團遇到問題的時候,，他會傾向于去尋找可替代的次任務(wù)。這次任務(wù)往往可能意義沒有把產(chǎn)業(yè)做得整合那么偉大,，但是財務(wù)上能完成任務(wù),，能完成目標(biāo)，而這種追求,，很有可能就是今天使得央企走得不那么強,，不那么大的根本。
當(dāng)然,，這也是子集團拼命多元化,，多范圍投資，央企層次壓不下來的關(guān)鍵,。
第六個大問題  內(nèi)部制度體系缺乏整合
我們也嚴(yán)重地發(fā)現(xiàn),，央企目前內(nèi)部是制度體系嚴(yán)重匱乏整合。
像中航工業(yè)她們以IBSA為核心,，中遠以全面風(fēng)險管理為核心的,，寶鋼以六西格瑪和精益管理二者大整合為核心，把各個內(nèi)部生成的,，外部植入的多個管理系統(tǒng)之間打通,，形成一個大廣義,，內(nèi)生的，內(nèi)部設(shè)計的,，和諧的,，各個模塊之間相互有機的大管理體系上面，央企目前追求是還不夠深刻,，不夠沖動,。
究其原因，一方面體系多了以后,，莫衷一是,，疲于應(yīng)付這些體系，能力不足,，資源不足,。
另外多個體系之間的和諧性較難找著，如果要找著,，必須要在管理上下大工夫,，但是央企這兩年在資產(chǎn)重組，在應(yīng)對外部的植入性的因素,，應(yīng)對外部競爭上面,，已經(jīng)費了太大的腦子，原則上已經(jīng)沒有足夠的時間來進行這種優(yōu)化和整合了,，這也是一個根本性的原因,。
第七個大問題  信息系統(tǒng)偏食偏科
央企普遍重視IT化的信息系統(tǒng)，其實企業(yè)里面還有一個信息系統(tǒng)就是各種文件的下達,，制度流程的頒布,，執(zhí)行推動，但是忽視手工報告系統(tǒng),，那些要動腦筋,，要用管理工作去加工的文字化，事件化,，動態(tài)化,，定性化信息流的信息系統(tǒng)，信息管理,，是企業(yè)里面匱乏的,。
企業(yè)嚴(yán)重缺乏一套體系，從非數(shù)據(jù)化的報表報告體系的建設(shè),，各個子集團,，孫公司崗位報告責(zé)任建立，各種報告上傳,，匯總,，相關(guān)部分對報告的管理,，根據(jù)報告內(nèi)容進行信息的挖掘，分析,，分析結(jié)果向各個職能部門提供,，各個部門的決策和調(diào)整參考和依賴整合化信息的這樣一個大流程，大系統(tǒng)是嚴(yán)重缺失的,。
很多沒法IT化,，需要管理部門在其中做很多手工處理的工作，必須機制化,、制度化,，運作才有可能把這個工作推到更高的層面上去。
第八個大問題   缺乏管控十二五規(guī)劃
央企的管控還存在一個重大的問題,，管控系統(tǒng)的規(guī)劃,，并沒有與它的戰(zhàn)略相一致，戰(zhàn)略往往有十二五規(guī)劃,，乃至于有些企業(yè)一口氣做了十年的規(guī)劃,，乃至更長。
但與此同時其管控體系往往是局部的,，兩三年的,。很多央企里面，考慮到領(lǐng)導(dǎo)年齡較大,，班子過不久以后可能會換屆,，或者業(yè)務(wù)過不久要重組，或者國資委的某些政策和要求,，帶來一定的不確定性,，或者外部政策帶來一定的不確定性,，就猶豫不決，管控上很多問題就那么拖著,，導(dǎo)致管控體系中很多重大問題沒有考慮,，沒有包含，管控只解決當(dāng)下的一些很具像的矛盾,，而沒有一定的前瞻性,，連一兩年的前瞻性都沒有，更何況三四年,、四五年的前瞻性,，這顯然和央企龐大的資產(chǎn)，大幅的運作,，多層次的風(fēng)險,，復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和多維度的運營目標(biāo),，多種身份和角色的混合等等現(xiàn)狀，是相沖突的,，不一致的,。

我們問為什么在戰(zhàn)略十二五規(guī)劃的同時，不能做出一個管控的十二五規(guī)劃呢,。