中央企業(yè)集團(tuán)管控存在幾個(gè)問題非常非常值得中央企業(yè)警醒,。
第一個(gè)大問題,，控子不控孫
第一個(gè),，中央企業(yè)目前的管控體系最大的問題，是母公司管子集團(tuán)還是有一套大概的管控體系（不管是用產(chǎn)生的三分法,，還是用什么辦法，大概是有一套管控體系的）,。但是母公司對子集團(tuán)對孫公司的管控則是不過問或少過問,。
更何況有些央企的層級暫時(shí)壓不下來，甚至還有四五層，以至于還存在孫公司管重孫公司,，多層多級的管控體系,，母公司卻是不做要求的，至少是沒有顯性的要求,。
頂多是敦促子集團(tuán)按照集團(tuán)的管控體系,，參照自己的個(gè)性化來建立自己的管控體系。
往往是管控住子集團(tuán),，往下配置資源,、下達(dá)戰(zhàn)略、壓指標(biāo),，希望子集團(tuán)自己去解讀上意,，知道集團(tuán)有這么多要求，希望子集團(tuán)重視管控體系的建設(shè),，還處在希望子公司有革命的自覺性一種簡單心理,。
這樣一來，似乎集團(tuán)能夠管住子集團(tuán),。這很正常,，但是央企的子集團(tuán)往往仍然是形而上的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，不是具體做實(shí)業(yè),，所以它本身往往還是一個(gè)專業(yè)化管理辦公室,，或區(qū)域化管理辦公室的一個(gè)概念，真正的實(shí)體在孫公司,。
如果母公司不去關(guān)注,，參與解決子集團(tuán)如何管控孫公司這個(gè)問題的話，母公司對子集團(tuán)管控事實(shí)上是落空,，無處著力的,。
由此，我們大概可以看出,，大部分央企目前母公司管子集團(tuán)的管控體系大約是到位的,，但是因?yàn)樽蛹瘓F(tuán)本身仍然是一個(gè)專業(yè)性形而上的管理機(jī)構(gòu)，所以母公司和子集團(tuán)的管控,，大體仍然是很多原則性的,、方向性的、概念性的,，不會涉及到很營運(yùn)的細(xì)節(jié),，更不會用很緊繃的，挖的很深的各個(gè)績效點(diǎn),、控制點(diǎn)去逼出各種價(jià)值來,。
而恰恰央企管控體系中最困難的是,，子集團(tuán)管孫公司的時(shí)候要這么做，但是母公司又沒有足夠的理念輸出,，制度資本,，人力資本，最佳管理實(shí)踐的輸出來協(xié)助子集團(tuán),，使得子集團(tuán)能夠針對孫公司建立與集團(tuán)整體管控體系相適應(yīng)的一套管控,。
真正困難是子集團(tuán)管孫公司的時(shí)候，一方面不知道到底該怎么管,，另外一方面,，感覺到母公司對我管得太嚴(yán)了，壓得太狠了,，子集團(tuán)干脆把很多自己不方便做,，子集團(tuán)層面做起來容易受到母公司監(jiān)控的事，放到孫公司層面做,，甚至有意把子集團(tuán)這一級做得空一點(diǎn),，這是一個(gè)非常大的問題，而且長時(shí)間來看的話,，將會影響央企更好地運(yùn)作,。
第二個(gè)大問題，缺乏管控文化
目前央企普遍是有企業(yè)文化的,，乃至于是有風(fēng)險(xiǎn)文化的,。
但是央企里面目前沒有管控文化，對于集團(tuán)該怎么運(yùn)作,，如何認(rèn)識新時(shí)代國企的任務(wù),，如何認(rèn)識央企運(yùn)作的特殊性，如何對央企近階段的發(fā)展,、角色,，做一個(gè)清晰的定義，如何對央企職業(yè)經(jīng)理人的角色,、身份做一個(gè)詮釋,，如何解釋央企不能完全市場化，如何解釋央企在社會上必須承擔(dān)這么多責(zé)任,，等等方面，必須有一個(gè)較深入的解釋,，沒有這種解釋,。
目前我們上沒有對央企普遍關(guān)心，疑惑,，甚至引起認(rèn)知混亂的一系列問題進(jìn)行揭示和探討,，寫在明處,，形成共識，這些核心問題包括對央企怎么運(yùn)作,，秉持怎么樣一些底限和原則,，如何做好國家執(zhí)政有形的手，同時(shí)如何做好龍頭企業(yè),，如何引領(lǐng)國家和民族產(chǎn)業(yè)向國際擴(kuò)張,，有效優(yōu)化行業(yè)，優(yōu)化凈化行業(yè),，在這方面央企起什么作用等等,。
管控文化還應(yīng)包括，央企與子公司之間到底應(yīng)該呈現(xiàn)怎么樣一個(gè)關(guān)系,，為什么有些子公司必須管得相對嚴(yán)一點(diǎn),，有些較松一點(diǎn)，它背后的道理是什么,。
為什么央企必須用新老三會結(jié)合等等方法進(jìn)行管控,，為什么獨(dú)資企業(yè)仍然要采用治理，為什么對子公司的資金,、人事等三重一大問題要進(jìn)行管控,，等等。
這么一些看似社會性的通常的疑問,，事實(shí)上在央企里面仍然是沒有得到解釋,、回答的，它不是一個(gè)有效的這么一個(gè)管控文化,。
而央企現(xiàn)在是普遍缺乏管控文化,，對管控還沒有認(rèn)知的情況下，倉促地上馬管控體系,。
強(qiáng)勢企業(yè)家借著社會輿論干脆一竿子捅到底,，中弱勢企業(yè)家發(fā)現(xiàn)要用行政力量和人格魅力壓下去玩不轉(zhuǎn)，干脆老是強(qiáng)調(diào)抓住幾個(gè)重大的點(diǎn),，通過人事,、資金，大事拿到母公司上面來,，小事你子集團(tuán)愛怎么管怎么管,。
認(rèn)真一點(diǎn)的企業(yè)，圍繞著整個(gè)流程,，流程型管控,，不認(rèn)真的企業(yè)，事實(shí)上就是行政型管控,。
那么這一切的一切背后,，必須回到我們首先沒有正確的管控文化,，沒有促使國企、中央企業(yè)采取正確的管控理念,，也沒有大張旗鼓地宣傳,、推進(jìn)一些優(yōu)秀的最佳管理實(shí)踐，央企之間首先橫向最佳管理實(shí)踐的學(xué)習(xí)建立了沒有,。有沒有一些相對的公認(rèn)的管控的理念,、制度、做法,，定期地得到張揚(yáng),。
第三個(gè)問題  集團(tuán)戰(zhàn)略體系與集團(tuán)管控不匹配
央企的目前管控，并不是嚴(yán)格地服務(wù)于它的集團(tuán)戰(zhàn)略,。
央企的集團(tuán)戰(zhàn)略,，往往是多個(gè)子公司戰(zhàn)略的加總，但這種做法就是錯(cuò)的,，各個(gè)子集團(tuán)把自己的意志強(qiáng)加給母公司,，通過博弈，通過公司政治來擠壓集團(tuán)的資源,，最后得到一個(gè)彼此最大化妥協(xié),。但整個(gè)過程中集團(tuán)的主體意志，集團(tuán)的戰(zhàn)略性意圖,，集團(tuán)的頂層設(shè)計(jì)式缺位的,。
正確的做法是先有一個(gè)形而上頂層設(shè)計(jì)的集團(tuán)戰(zhàn)略，表達(dá)集團(tuán)整體意志和思考,，戰(zhàn)略,，然后各個(gè)子集團(tuán)根據(jù)集團(tuán)的頂層設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略，按照集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)到子集團(tuán)所在板塊產(chǎn)生的分解,，來響應(yīng)式地做一個(gè)戰(zhàn)略,，做一個(gè)自身的戰(zhàn)略分解，和相應(yīng)的經(jīng)營計(jì)劃,。
一句話,，集團(tuán)戰(zhàn)略是個(gè)劇本，子集團(tuán)戰(zhàn)略是其中的角色,。
但因?yàn)橄扔凶雍笥心�,，子集團(tuán)往往是產(chǎn)業(yè)整合者，子集團(tuán)往往具有清晰的戰(zhàn)略等等原因,，很多央企的戰(zhàn)略不是頂層設(shè)計(jì)出來的,。
往往是子集團(tuán)的戰(zhàn)略向母公司匯報(bào)，與母公司進(jìn)行一定的預(yù)算和配置資源上的博弈以后,，就形成子集團(tuán)戰(zhàn)略了,，一個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略往往是多個(gè)子集團(tuán)戰(zhàn)略的加總。
這樣一來,，央企設(shè)計(jì)管控體系的時(shí)候,，一開始母公司和子公司的定位就是混亂的，關(guān)系就是不清的,，二者的關(guān)系就是虛化的,，基于此設(shè)計(jì)的管控體系，理論上再好,，它也是無根之水,，無本之木。
第四個(gè)大問題   問題矛盾導(dǎo)向型管控而非發(fā)展型管控
目前央企的管控,，仍然是主要以把關(guān)系理順,，把三重一大控住，把龐大的經(jīng)濟(jì)體里面的跑冒滴漏和風(fēng)險(xiǎn)控住為出發(fā)點(diǎn),，事實(shí)上是一個(gè)較龐大的靜態(tài)制度+行政的管制手法的綜合,，而沒有成為一個(gè)真正意義上追求央企做大做強(qiáng)最優(yōu)的動態(tài)制度體系，盡管央企必須通過管控使得整個(gè)集團(tuán)迅速做強(qiáng),，迅速建立世界級競爭力,，但我們目前的管控還是一把手頭上的事情，暴露出來的矛盾,，發(fā)展中的問題解決掉的一套制度體系,。
遺憾的是央企的管控體系往往還是基于現(xiàn)狀，基于行政,，控制,，防范，把子集團(tuán),，孫公司控住管牢的一套體系,。
母公司往往只負(fù)責(zé)從外圍的用投資管控來調(diào)度資源，用全面預(yù)算來配置資源,，用人事任命來賦予主動資本,，用注入特殊關(guān)系和重大政策來幫助子公司解決結(jié)點(diǎn)性重大問題的外圍因素。
但目前央企的管控體系,，更近乎于一套后勤保障,，監(jiān)控的被動系統(tǒng)，而不是一套扶持的積極的主動的塑造系統(tǒng),。
所以目前的這種管控,，往往使得子公司當(dāng)完不成業(yè)績目標(biāo)的時(shí)，競爭乏力的時(shí)候,，產(chǎn)業(yè)化,，縱深化經(jīng)營遇到難題時(shí),，就會傾向于亂擴(kuò)張，利用所有能拿到的政策和資源,，進(jìn)行一切可能的滲透,。
所以前不久央企二三級公司大肆的在房地產(chǎn)，金融,，礦業(yè)產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張,，令央企母公司十分的焦頭爛額，其實(shí)這些不是母公司主動的行為,，都是子集團(tuán)乃至孫公司的行為,。
但是這些子集團(tuán)乃至孫公司的行為背后，是母公司對這些子集團(tuán)的管控,，發(fā)展的引導(dǎo)是基于財(cái)務(wù),，基于發(fā)展的體量，乃至于與其他央企搶奪發(fā)展資源,。
這些母公司的管控體系對于子集團(tuán),、孫公司搭建自己的核心能力，使得子集團(tuán)縱深做產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營方面是嚴(yán)重缺位的,。

真正有效的管控體系應(yīng)該基于央企發(fā)展,，為了與世界500強(qiáng)同臺競技，發(fā)展和培育世界級產(chǎn)業(yè)集團(tuán),，輔助各個(gè)子集團(tuán)產(chǎn)業(yè)崛起,。甚至央企的管控體系還應(yīng)進(jìn)一步支持子集團(tuán)輔助孫公司強(qiáng)化能力，優(yōu)化流程,，精細(xì)化管理,，固化核心競爭力。
這套管控體系應(yīng)該基于引領(lǐng),，導(dǎo)向,，推動，激勵(lì),，圍繞著央企各個(gè)子集團(tuán)建立核心競爭力,，建立產(chǎn)業(yè)地位，進(jìn)行精細(xì)化管理的一套體系,。
在一些最重要的制度安排上,，比如如何制定集團(tuán)戰(zhàn)略，如何促使子公司管控體系有序建設(shè),，子公司制度化,、流程化能力建設(shè)，如何容忍、容許子集團(tuán)的暫時(shí)的戰(zhàn)略性虧損等等方面,，央企事實(shí)上是無能為力的,，這和整個(gè)考核政策是相沖突的。
但這樣一來,，央企事實(shí)上是沒法塑造專業(yè)化能力,，沒法去獲取縱深利潤，和世界500強(qiáng)相比,。
可惜的是央企目前只能去獲取拼組化利潤，基于母公司在某地,，某產(chǎn)業(yè)投資所獲得的衍生資源,、政治資源、金融資源,、商業(yè)資源,，把這些衍生的上下游一體化資源打通，全鏈化運(yùn)作,。
而不是在某個(gè)結(jié)點(diǎn)上做深,，做到世界級深度，世界級高度,，不可能,，央企目前沒有這個(gè)沖動和能力，管控體系不支持集團(tuán)往這個(gè)方向上走,。
第五個(gè)問題  無法塑造強(qiáng)大的子集團(tuán)
除了產(chǎn)融結(jié)合化,，熱點(diǎn)捕捉化，政策極大化利用,，多個(gè)產(chǎn)業(yè)之間衍生相互支持等等一些做法以外,，央企在如何塑造子集團(tuán)的強(qiáng)大能力，如何使得子集團(tuán)成為行業(yè)里面的強(qiáng)者,、整合者這方面是無能無為的,。
央企在這方面事實(shí)上是有戰(zhàn)略，有思考,，但無管控,，無操作和落實(shí)路徑。
眾所周知,，母公司作為出資人通過一系列的預(yù)先制度安排,，促使子公司去完成一個(gè)任務(wù)的過程當(dāng)中，如果這套制度安排沒有足夠的剛性,，沒有足夠的約束力,，激勵(lì)的強(qiáng)度的話，子集團(tuán)在完成母公司所界定的寬泛的任務(wù)，大的方向的時(shí)候,，當(dāng)子集團(tuán)遇到問題的時(shí)候,，他會傾向于去尋找可替代的次任務(wù)。這次任務(wù)往往可能意義沒有把產(chǎn)業(yè)做得整合那么偉大,，但是財(cái)務(wù)上能完成任務(wù),，能完成目標(biāo)，而這種追求,，很有可能就是今天使得央企走得不那么強(qiáng),，不那么大的根本。
當(dāng)然,，這也是子集團(tuán)拼命多元化,，多范圍投資，央企層次壓不下來的關(guān)鍵,。
第六個(gè)大問題  內(nèi)部制度體系缺乏整合
我們也嚴(yán)重地發(fā)現(xiàn),，央企目前內(nèi)部是制度體系嚴(yán)重匱乏整合。
像中航工業(yè)她們以IBSA為核心,，中遠(yuǎn)以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的,，寶鋼以六西格瑪和精益管理二者大整合為核心，把各個(gè)內(nèi)部生成的,，外部植入的多個(gè)管理系統(tǒng)之間打通,，形成一個(gè)大廣義，內(nèi)生的,，內(nèi)部設(shè)計(jì)的,，和諧的，各個(gè)模塊之間相互有機(jī)的大管理體系上面,，央企目前追求是還不夠深刻,，不夠沖動。
究其原因,，一方面體系多了以后,，莫衷一是，疲于應(yīng)付這些體系,，能力不足,，資源不足。
另外多個(gè)體系之間的和諧性較難找著,，如果要找著,，必須要在管理上下大工夫，但是央企這兩年在資產(chǎn)重組,，在應(yīng)對外部的植入性的因素,，應(yīng)對外部競爭上面,，已經(jīng)費(fèi)了太大的腦子，原則上已經(jīng)沒有足夠的時(shí)間來進(jìn)行這種優(yōu)化和整合了,，這也是一個(gè)根本性的原因,。
第七個(gè)大問題  信息系統(tǒng)偏食偏科
央企普遍重視IT化的信息系統(tǒng)，其實(shí)企業(yè)里面還有一個(gè)信息系統(tǒng)就是各種文件的下達(dá),，制度流程的頒布,，執(zhí)行推動，但是忽視手工報(bào)告系統(tǒng),，那些要動腦筋,，要用管理工作去加工的文字化，事件化,，動態(tài)化,，定性化信息流的信息系統(tǒng)，信息管理,，是企業(yè)里面匱乏的。
企業(yè)嚴(yán)重缺乏一套體系,，從非數(shù)據(jù)化的報(bào)表報(bào)告體系的建設(shè),，各個(gè)子集團(tuán)，孫公司崗位報(bào)告責(zé)任建立,，各種報(bào)告上傳,，匯總，相關(guān)部分對報(bào)告的管理,，根據(jù)報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行信息的挖掘,，分析，分析結(jié)果向各個(gè)職能部門提供,，各個(gè)部門的決策和調(diào)整參考和依賴整合化信息的這樣一個(gè)大流程,，大系統(tǒng)是嚴(yán)重缺失的。
很多沒法IT化,，需要管理部門在其中做很多手工處理的工作,，必須機(jī)制化、制度化,，運(yùn)作才有可能把這個(gè)工作推到更高的層面上去,。
第八個(gè)大問題   缺乏管控十二五規(guī)劃
央企的管控還存在一個(gè)重大的問題，管控系統(tǒng)的規(guī)劃,，并沒有與它的戰(zhàn)略相一致,，戰(zhàn)略往往有十二五規(guī)劃，乃至于有些企業(yè)一口氣做了十年的規(guī)劃,，乃至更長,。
但與此同時(shí)其管控體系往往是局部的,，兩三年的。很多央企里面,，考慮到領(lǐng)導(dǎo)年齡較大,，班子過不久以后可能會換屆，或者業(yè)務(wù)過不久要重組,，或者國資委的某些政策和要求,，帶來一定的不確定性，或者外部政策帶來一定的不確定性,，就猶豫不決,，管控上很多問題就那么拖著，導(dǎo)致管控體系中很多重大問題沒有考慮,，沒有包含,，管控只解決當(dāng)下的一些很具像的矛盾，而沒有一定的前瞻性,，連一兩年的前瞻性都沒有,，更何況三四年、四五年的前瞻性,，這顯然和央企龐大的資產(chǎn),，大幅的運(yùn)作，多層次的風(fēng)險(xiǎn),，復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和多維度的運(yùn)營目標(biāo),，多種身份和角色的混合等等現(xiàn)狀，是相沖突的,，不一致的,。

我們問為什么在戰(zhàn)略十二五規(guī)劃的同時(shí)，不能做出一個(gè)管控的十二五規(guī)劃呢,。