第一個(gè),，首先我們建議，理順國(guó)資委和中央企業(yè)的關(guān)系,。中央企業(yè)和國(guó)資委目前關(guān)系已逐步趨于合理,，但是還必須走出最后一關(guān)，就是大幅面的推行董事會(huì)試點(diǎn),，令到所有的中央企業(yè)都能夠建立自己的董事會(huì),，都能夠建立自己的決策核心，使之能夠一元化運(yùn)作,，而不是整個(gè)決策體系被切得過(guò)于零碎,，這是第一個(gè)，必須建立優(yōu)化和國(guó)資委的關(guān)系,。
    第二,，中央企業(yè)必須想方設(shè)法，呈現(xiàn)某種透明性,，市場(chǎng)化的特征,，以免在下一步的國(guó)際化進(jìn)軍過(guò)程當(dāng)中，遭遇央企威脅論的妨礙,，要足夠清晰地,、透明地呈現(xiàn)自己的市場(chǎng)化特征，除了整體上市以外，較多的合資,，較廣泛的境內(nèi)境外的活躍運(yùn)作,，以及保持對(duì)新聞媒體相對(duì)的公開透明，也是一個(gè)很重要的手段,。
    第三來(lái)看,，央企下一步，必須在國(guó)內(nèi)解決與民爭(zhēng)利的問(wèn)題,，與省爭(zhēng)利的問(wèn)題,，確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，確定自己特有的,，只有央企能做的一些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和有意識(shí)地放棄一些與民爭(zhēng)利,，與省爭(zhēng)利的部分。同時(shí),，努力抓住作為央企,，如何在塑造中國(guó)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，比如說(shuō)半導(dǎo)體,，比如說(shuō)軍工,，比如說(shuō)金融等等方面的歷史角色，積極配合政府,，參與國(guó)際金融治理，國(guó)際軍事秩序治理,，國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,，和在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移過(guò)程當(dāng)中，中國(guó)自己獨(dú)立的技術(shù)體系的打造,。像鐵道部,，對(duì)高鐵的研發(fā)。還有電動(dòng)車聯(lián)盟,，顯然就是央企必須要做的,，有意地和民企，和省屬企業(yè)拉開競(jìng)爭(zhēng)的距離,，不要直接地,、正面地進(jìn)行這種競(jìng)爭(zhēng)。
    除此之外,，央企還應(yīng)努力地梳理自己與子集團(tuán)的關(guān)系,，盡可能建立可控的、專業(yè)的,，有長(zhǎng)期發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)組合,，央企與央企之間的過(guò)度同質(zhì)化，過(guò)度疊加的產(chǎn)業(yè)組合,，必須得到一定的校正,。同時(shí)央企也共同意識(shí)到,，央企的高杠桿化傾向非常的厲害，所以在下一步發(fā)展過(guò)程當(dāng)中,，央企的高杠桿化,，逐步地往中杠桿化上走，恐怕也是勢(shì)在必得的,。
第五,，必須建立正確宏大的管控理念和管控文化。管控理念,、管控文化對(duì)管控的重要性,，已經(jīng)是不言而喻的了。
第六,，必須建立中長(zhǎng)期的管控規(guī)劃,，至少與戰(zhàn)略同步。
第七,，必須強(qiáng)化總部的功能定位,，打造強(qiáng)勢(shì)總部，咨詢型總部,，制度安排型總部的集結(jié),。
第八，進(jìn)一步探索央企管控當(dāng)中的組織因素,。
逐步探索基于國(guó)際化,，必須實(shí)施的網(wǎng)絡(luò)狀的更為靈活的矩陣式組織架構(gòu)下的管控，而不單純是探索中國(guó)境內(nèi)的金字塔式的組織管理,。組織管控作為集團(tuán)管控一個(gè)重要的組成部分,，尤其是在國(guó)際化的時(shí)候，將會(huì)對(duì)中央其他造成大考,。
而中央企業(yè)也共同認(rèn)知到了,，只有靈活的、柔性的,、網(wǎng)絡(luò)狀的矩陣式管理,，乃至于更新的組織管控，才有可能適應(yīng)全球化的運(yùn)作,。中央企業(yè)與國(guó)際公司最大最大的差異,，并不在于管控體系本身或戰(zhàn)略本身，而在于在矩陣式管理和專業(yè)化管理,，專業(yè)化能力塑造兩方面的差距,。
    第九，解決控子不控孫的壞毛病，治理了這個(gè)劣勢(shì)以后,，我們更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào),，央企母公司進(jìn)一步地壓縮層級(jí)，管好子集團(tuán)的同時(shí),，進(jìn)一步促使子集團(tuán)能夠管控好孫公司,，多層級(jí)管控都由母公司統(tǒng)一來(lái)設(shè)計(jì)，母公司不僅設(shè)計(jì)自己對(duì)子集團(tuán)的管控,，更協(xié)助子集團(tuán)設(shè)備子集團(tuán)對(duì)孫公司的管控,。雖然后一種設(shè)計(jì)并不是很具像的設(shè)計(jì)，但至少也是對(duì)原則,，對(duì)理念,，對(duì)大的制度安排的一些有效的干預(yù)。這種干預(yù)不為別的,，事實(shí)上是為了形成更好更大更強(qiáng)的發(fā)展能力,。
第十，央企的管控,，必須要建立在一個(gè)管控平臺(tái)之上,，管控的平臺(tái)，就像GE的會(huì)議系統(tǒng)一樣,，它一定要建立在一個(gè)大的運(yùn)行系統(tǒng),，來(lái)拉動(dòng)整個(gè)管控的實(shí)施，不能是用若干制度和流程來(lái)實(shí)施管控,，而是要有若干管控的機(jī)制,，來(lái)推動(dòng)管控。GE的會(huì)議系統(tǒng),，事實(shí)上就是GE的一個(gè)非常大的推動(dòng)管控落實(shí)的一套支撐系統(tǒng)，這個(gè)必須下一步改進(jìn)的意見中的意見,。
第十一,，同時(shí)我們必須強(qiáng)調(diào)，中央企業(yè)不僅要還是IT系統(tǒng)的信息系統(tǒng)的管理,，更要強(qiáng)調(diào)手工信息系統(tǒng)的報(bào)告的生成,，會(huì)議的召開，報(bào)告的流轉(zhuǎn),，報(bào)告的分析,，信息的遞送，以及對(duì)信息的后處理,，形成的信息流,，手工信息流，工作信息流的管理，這才是一個(gè)完整的信息系統(tǒng),。
第十二,，發(fā)展超級(jí)管控體系，構(gòu)建相應(yīng)能力,。
過(guò)去我們認(rèn)為,，央企只要把分公司、子公司,、子集團(tuán)管好就可以了,，事實(shí)上我們慢慢發(fā)現(xiàn)，這是一種比較狹隘的管控觀,，從世界500強(qiáng)來(lái)看,，他們已經(jīng)慢慢地走到了管好自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)不是簡(jiǎn)單的進(jìn)行管理,，而是管控,，控制很多一級(jí)供應(yīng)商，通過(guò)一級(jí)供應(yīng)商控制更多的二,、三,、四級(jí)供應(yīng)商，形成一個(gè)龐大的供應(yīng)體系,。通過(guò)長(zhǎng)期合約,，供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)算方式,，與供應(yīng)商之間不同層次的關(guān)系,，與供應(yīng)商之間信息管理系統(tǒng)，以及其他制造信息的交流,，經(jīng)驗(yàn)的交流,，資源的分享等等方式，將供應(yīng)商有機(jī)地作為自己系統(tǒng)的一個(gè)組成部分,，而且令到別的廠商挖不走,。很多供應(yīng)商長(zhǎng)期跟著我干，等等,，形成所謂的供應(yīng)鏈管控,。如果央企僅僅停留在對(duì)自己有產(chǎn)權(quán)的分公司、子公司,，因循著產(chǎn)權(quán)的脈絡(luò),，以產(chǎn)權(quán)為鏈條把它管好的話，我們?nèi)匀徽J(rèn)為不算央企最大的能力,，也不算較高境界,。
    要算較高境界的話,，必須走到供應(yīng)鏈上來(lái)，乃至于現(xiàn)在更有一些厲害的央企,，開始塑造和管理產(chǎn)業(yè)鏈,，不是把全產(chǎn)業(yè)都放到自己下面，即使那樣運(yùn)作的產(chǎn)業(yè)鏈,，其實(shí)產(chǎn)業(yè)的各個(gè)端口并不是很強(qiáng)大的,。相比于四大糧商，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)聦?shí)上是相對(duì)脆弱的,，相比于三大礦的全產(chǎn)業(yè)鏈控制,，中國(guó)的央企到境外去采礦是脆弱的。
    產(chǎn)業(yè)鏈管控和全產(chǎn)業(yè)鏈擁有管理是兩碼事,，產(chǎn)業(yè)鏈管控往往是掌握了產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)則和制度的制定權(quán),，控制了產(chǎn)業(yè)鏈上面幾個(gè)重要的結(jié)點(diǎn)和平臺(tái)，通過(guò)這幾個(gè)結(jié)點(diǎn)和平臺(tái)來(lái)控制產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展,。比如必和必拓,、巴西淡水河谷和力拓，不僅控制了采礦系統(tǒng),，全球的很多重要的礦脈的投資,、發(fā)現(xiàn)，與政府的談判,，與當(dāng)?shù)卣�府的交��,，資源的獲取，更進(jìn)一步地控制了很多采礦的產(chǎn)能,、設(shè)備,。在此基礎(chǔ)之上，通過(guò)公路,、鐵路,、港口的占有，控制了礦產(chǎn)資源的物流,。同時(shí)又通過(guò)控制大噸位干散貨船,，控制了礦產(chǎn)的海上運(yùn)輸。在這個(gè)基礎(chǔ)之上,，又進(jìn)一步地控制了到岸港的礦石儲(chǔ)備，以及有力地操縱鐵礦石,、期貨指數(shù)的生成,，事實(shí)上控制了定價(jià)權(quán)。并且通過(guò)種種隱性的關(guān)聯(lián)公司,，控制鐵礦石的二級(jí)市場(chǎng),。這種全產(chǎn)業(yè)鏈管控,，事實(shí)上必須是央企下一步必須要的，出于國(guó)家安全的需要,，也必須要建設(shè)這種能力,。
更有甚者，很多世界500強(qiáng),，乃至開始生態(tài)鏈管控，圍繞著以自身為鏈主,，構(gòu)建一個(gè)全新的生態(tài)鏈,，蘋果公司就是如此，英特爾公司就是如此,，谷歌公司就是如此,，沃爾瑪公司就是如此。圍繞著這種大的運(yùn)作理念,，運(yùn)作的新趨勢(shì),，央企如何建立自己的大管控觀，大管控思考,，恐怕是我們立即要展開思維的,。不是局限在局部的對(duì)有產(chǎn)權(quán)的子孫公司的管控，而是鋪開來(lái),，更大幅面地思考深度的管控到底怎么樣,，到底可以管控到怎么樣的力度。
第十三,，發(fā)展,，建設(shè)稀缺性管控子體系與能力
同時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn),，央企在對(duì)戰(zhàn)略,、財(cái)務(wù)、人力資源,、企業(yè)文化,，信息，資產(chǎn),，審計(jì)等常態(tài)管控子體系上,，大抵還是有競(jìng)爭(zhēng)力的，跟國(guó)際公司并沒(méi)有拉開巨大差距,。
但是我們發(fā)現(xiàn),，央企在供應(yīng)鏈管控上，聯(lián)盟管控上,，投資管控上,，并購(gòu)管控上,，國(guó)際化管控上，這樣一些昭示著新趨勢(shì),，推動(dòng)著新競(jìng)爭(zhēng)力,，新增長(zhǎng)方式的管控子體系上面，與世界500強(qiáng)逐步拉開了差距,。
包括在產(chǎn)融結(jié)合上面,，包括在央企與相關(guān)者之間的有效的關(guān)系上面，如何構(gòu)筑供應(yīng)鏈,、產(chǎn)業(yè)鏈,、生態(tài)鏈的管控上面，甚至形成了較大的差距,。這個(gè)差距勢(shì)必會(huì)影響下一步央企的高效化,，國(guó)際化。
第十四,，培育組織智商
再更進(jìn)一步地來(lái)看的話,，央企在培育央企母公司與子公司管理上的和諧性，培育央企母公司與子公司的組織智商,、一致行動(dòng),、一致感上面也出現(xiàn)了巨大的差距。
和國(guó)際公司變得越來(lái)越有機(jī),，相映成趣的是，央企變得越來(lái)越分割,，越來(lái)越條塊化,，內(nèi)部高度博弈化，全靠母公司的行政撮合能力,，資源調(diào)配能力來(lái)不斷用八個(gè)壇子七個(gè)蓋式的調(diào)度來(lái)模糊的,，概念性的，有機(jī)加隨機(jī)式的發(fā)展的,。
這種運(yùn)作表面上把銷售額做大了，表面上迅速?zèng)_到了世界500強(qiáng),，但是骨子里面的內(nèi)生性,，有機(jī)性,，是非常差的,。
如何解決央企的這些問(wèn)題,，恐怕是下一步我們立即要著手解決的問(wèn)題,。央企的母公司的咨詢功能，復(fù)合型人才的培育,，央企母公司的大整合性,，知識(shí)發(fā)現(xiàn)能力，熱點(diǎn)發(fā)現(xiàn)能力,，制度安排能力,，等等能力的培育，已經(jīng)成為目前央企發(fā)展的一大問(wèn)題,。
第十五   戰(zhàn)略性績(jī)效
央企在戰(zhàn)略性績(jī)效管理上也出現(xiàn)非常大的漏洞，干得住子公司,，用平衡積分卡管子公司績(jī)效的時(shí)候,，事實(shí)上我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)悖論，子公司不是完全財(cái)務(wù)化運(yùn)作的,，平衡積分卡的整個(gè)邏輯導(dǎo)向，最終是要財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)的,。那么即使用EVA修正了平衡積分卡,，也不意味著這套績(jī)效管理體系，就適合央企的績(jī)效管理體系,，華彩提出來(lái)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系,，就是想?yún)f(xié)助央企解決這些問(wèn)題。具體問(wèn)題江總你自己補(bǔ)充一下,，但是像這樣的一些重大問(wèn)題,，是需要整個(gè)國(guó)家的資源，整個(gè)部委的資源共同來(lái)解決,，不能碎片化地用國(guó)際上的一些工具,，來(lái)解決中國(guó)特有問(wèn)題，不能拿來(lái)在毫無(wú)加工,，毫無(wú)整合的基礎(chǔ)之上,，分門別類地拼出好多個(gè)碎片，妄圖讓碎片自動(dòng)對(duì)沖系統(tǒng),，這是絕對(duì)不可能的,。