日志
重新理解人力資源管理體系的構(gòu)建
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眾所周知,，企業(yè)認(rèn)為人本身就是一種資源,，他的忠誠(chéng)度、技能,、思維方式,、歸屬感,、對(duì)工作的熱愛等等，這些能產(chǎn)生價(jià)值的因素都是可以去管理及開發(fā)的,。所以,，現(xiàn)代企業(yè)把人力資源相關(guān)的管理活動(dòng)切碎,，深入挖掘其中的每個(gè)基礎(chǔ)動(dòng)作，并把這些動(dòng)作分解化,、技術(shù)化,、量化管理，并深入挖掘其中的前后因果關(guān)系,，使之成為一個(gè)獨(dú)特的,，具有很深的技術(shù)壁壘的管理體系。
一句話,，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)基礎(chǔ),。
企業(yè)常說(shuō)，管理無(wú)外乎人,，企業(yè)里的一切就是人,。這個(gè)說(shuō)法偏頗但有道理，摩托摩拉甚至有句名言——企業(yè)管理就是人力資源管理,。這種企業(yè)是懂行的,，用大量的錢和資源，時(shí)間探索管理,，所以這樣的話,，是有他的道理的。
當(dāng)下已經(jīng)把人力資源這個(gè)概念切得非�,，嵥榉彪s,，所以從一般普遍意義上去理解咨詢公司、專業(yè)機(jī)構(gòu)或大企業(yè)的人力資源經(jīng)理們所謂的人力資源管理時(shí),，有一個(gè)很深的壁壘,，云山霧罩的。
一句話,，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)基礎(chǔ),。
企業(yè)常說(shuō)，管理無(wú)外乎人,，企業(yè)里的一切就是人,。這個(gè)說(shuō)法偏頗但有道理，摩托摩拉甚至有句名言——企業(yè)管理就是人力資源管理,。這種企業(yè)是懂行的,，用大量的錢和資源，時(shí)間探索管理,，所以這樣的話,，是有他的道理的。
當(dāng)下已經(jīng)把人力資源這個(gè)概念切得非�,，嵥榉彪s,，所以從一般普遍意義上去理解咨詢公司、專業(yè)機(jī)構(gòu)或大企業(yè)的人力資源經(jīng)理們所謂的人力資源管理時(shí),，有一個(gè)很深的壁壘,，云山霧罩的。
一,、人力資源概念解讀
一般我們認(rèn)為選人力資源管理,，無(wú)外乎選用育留，再加上一個(gè)關(guān)系,。
選：就是招聘和甄別,。
育：就是把這個(gè)人招聘進(jìn)來(lái)以后，培育,、訓(xùn)練,、發(fā)展。
用：就把他放到合適的崗位上,，給他配上足夠的合適他的要求,，然后對(duì)他進(jìn)行績(jī)效管理，薪酬發(fā)放。
留：經(jīng)過(guò)這么一番加工以后,，這個(gè)人身上就有較厚的人力資本,，公司在他身上就花了錢的，那么最終我們要把他留住,。
關(guān)系：最后會(huì)打造一個(gè)人際關(guān)系,，人際關(guān)系的最高境界就是企業(yè)文化，較低境界就是通過(guò)非正式組織,、協(xié)會(huì),、興趣小組，把他們籠絡(luò)在一起,。當(dāng)然即使我們不把他們納入到這種關(guān)系里面的話,，民間的非正式組織也會(huì)把他們籠絡(luò)在一起。
只要有人的地方,，就會(huì)形成非正式組織,，公司里面一般比較刺兒頭的人，一般私下里就會(huì)有一幫崇拜者,，這是黑社會(huì)的基礎(chǔ)模型,。但凡跟公司管理者意見不一致的，在民間就會(huì)有很高的聲望,，這事實(shí)上是人們的一種情緒宣泄,，自然而然形成。某人說(shuō)得好,，但凡是思想領(lǐng)域陣地,，我們不去占領(lǐng)，資本主義就會(huì)去占領(lǐng),。
所以既然人們之間就會(huì)形成一種非正式關(guān)系,，所以組織化地去把這種非正式關(guān)系拔高到、提高到企業(yè)文化的高度,，更有利于當(dāng)局者,，所以就構(gòu)成了人力資源管理的5件事。
當(dāng)然關(guān)于人力資源管理還有一個(gè)更庸常的說(shuō)法,，就是人力資源管理是3P,，3P呢,，無(wú)外乎就把以P字打頭的三件事,，組織責(zé)任體系、薪酬,、績(jī)效放在一起,。
組織責(zé)任體系，包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),，部門責(zé)權(quán)設(shè)置,、定崗定編,、崗位設(shè)計(jì)。再加上薪酬,、績(jī)效,，構(gòu)成所謂的3P。
二,、人力資源管理體系構(gòu)建第一步：人力資源戰(zhàn)略
人力資源管理體系構(gòu)建首先要有人力資源戰(zhàn)略：一個(gè)企業(yè),，就是有了戰(zhàn)略以后，必須考慮兩個(gè)事：
1,、怎樣用一個(gè)人力資源（知識(shí)結(jié)構(gòu),，能力結(jié)構(gòu)）來(lái)支撐這個(gè)戰(zhàn)略,。
2,、如何吸引,、獲得、使用,，以及留住這些人,。
吸引人的手法很多，像很多公司用高薪酬,，用企業(yè)文化,，用競(jìng)爭(zhēng)性的職業(yè)待遇，或者是有趣的職業(yè)環(huán)境來(lái)吸引人,。像國(guó)企,，孩子入托，還有食堂,，都會(huì)在這里解決掉,，所以給他的吸引力是穩(wěn)定、可靠,。還有一些企業(yè)會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)性的機(jī)會(huì),，如果你不行，會(huì)把你淘汰掉,，但是如果你行,，會(huì)發(fā)展得很好，這是吸引人的戰(zhàn)略,。
吸引人的戰(zhàn)略,，一般借由雇主品牌來(lái)打造。一個(gè)企業(yè)建立了非常好的雇主品牌的話,，非常有利于他吸引人,。日本大企業(yè)每年都要評(píng)比，是否具備吸引力，像東京大學(xué),、帝國(guó)大學(xué),、早稻田大學(xué)等等這種日本常青藤大學(xué)是畢業(yè)生的首選。
像美國(guó)的一線公司,，在吸引學(xué)生上面是不遺余力的,，Oracle有個(gè)著名的笑話，Oracle每見到一個(gè)同學(xué)就會(huì)問(wèn),，你是你們班上最驕傲的嗎,，如果不是，就把那個(gè)人的地址和聯(lián)絡(luò)方式告訴我們,，我們要找到那個(gè)最驕傲的人,，而不是你。
Oracle的策略是,，在所有的軟件領(lǐng)域的細(xì)分領(lǐng)域里面,，并購(gòu)細(xì)分領(lǐng)域里的王者，從而形成一個(gè)王者集群,，從而使Oracle形成一個(gè)最高發(fā)展速度,，但這種狂野的發(fā)展需要一群有爆發(fā)力的人才的支撐，所以O(shè)racle通過(guò)找到這種最有爆發(fā)力的一幫人,，呈現(xiàn)了陡峭的發(fā)展曲線,。
我們?cè)趺传@得他們，很多人在關(guān)于招聘通道,，甄別方法,，最后展現(xiàn)這個(gè)人的職業(yè)前景等方面，形成了一個(gè)非常大的浩瀚的工程,，從而有合適的通道把他接入到,，他會(huì)投遞簡(jiǎn)歷給我們，或者我們會(huì)主動(dòng)找到他的簡(jiǎn)歷,，我們用獵頭加招聘,。 還有如何展現(xiàn)他的職業(yè)通道，最后使他能夠下決心到我們這兒來(lái),，包括有很多公司建立了所謂的同學(xué)會(huì),，就是從我們這兒走掉的員工，然后把他們連接在一起,，讓他們定期回來(lái),，他們既會(huì)介紹生意回來(lái)，一旦他們職業(yè)干厭了以后,，回頭回來(lái),，包括他們也會(huì)介紹朋友過(guò)來(lái),，這是獲得戰(zhàn)略,。
如何使用他們,，常見的是是把B類的放到A類崗位上，拼命挖掘他的極限,，中國(guó)人把它叫壓擔(dān)子,。還有人崗適配，追求人的能力和崗位一致,，精確配置,。
最后我們要留住他們，中國(guó)民間把留人的要素通俗化,，叫感情留人,、事業(yè)留人、待遇留人,、文化留人,。
關(guān)于如何吸引人、如何獲得人,、如何使用人,、如何留住人的戰(zhàn)略，我們把它叫人力資源戰(zhàn)略,，它是匹配于我們公司戰(zhàn)略的,。
如果準(zhǔn)備狼性化發(fā)展，尤其是十倍速企業(yè)發(fā)展的時(shí)候,，那么如何快速地吸引人,，準(zhǔn)確地大批量地獲得人，有效地使用人開發(fā)人,，到最后留住人已經(jīng)不是關(guān)鍵了,，因?yàn)槲枧_(tái)足夠大，所以留住便不是焦點(diǎn)問(wèn)題,。
反過(guò)來(lái)說(shuō),，只有前面的工作做得不好的公司，才會(huì)在留住人上面會(huì)花工夫,，所以老邁型的成長(zhǎng)乏力的公司留住很重要,，新銳公司，高速度成長(zhǎng)的公司如何吸引人,，非常重要,。
像天津順馳地產(chǎn)，在最高峰時(shí)期有4000人,，但實(shí)際上頂多是2000人就夠了,，老總孫宏斌說(shuō)順馳必須做到一個(gè)崗位上同時(shí)有兩三個(gè)人,，走了一個(gè)人還有一個(gè)人，走了一個(gè)人還有另外一個(gè)人,，因?yàn)樗麄兂砷L(zhǎng)太快了,，他這點(diǎn)就備一兩個(gè)人。
發(fā)展越超正常速度的企業(yè),，越對(duì)人力資源戰(zhàn)略特別依賴,。
體量大，發(fā)展速度快,，獲得資源多,，呈現(xiàn)超常規(guī)成長(zhǎng)的企業(yè)非常需要顧問(wèn)公司服務(wù)，一般5%,、10%的成長(zhǎng)完全不要顧問(wèn)公司,，自己就可以搞定，但30%,、50%的成長(zhǎng)自己就搞不定了,。
現(xiàn)在有些公司在吸引上怎么進(jìn)行，他們把平常所有投了簡(jiǎn)歷沒錄取的人,，數(shù)據(jù)庫(kù)整理出來(lái),，定期向其發(fā)電子刊物，讓他們對(duì)企業(yè)的文化極度地崇拜和熟悉,，以至于厲害到什么程度,，就是可以下個(gè)星期需要他到位，可以叫他這周先過(guò)來(lái)辦報(bào)到,，先把事情張羅起來(lái),，然后需要向原單位賠償什么公司派律師去幫他搞定。
海量吸引,、迅速甄別,、迅速上崗、迅速適應(yīng)公司文化,，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)和激勵(lì),，已經(jīng)成為很多企業(yè)的人力資源管理常態(tài)了。
正常的按照慢慢的篩選簡(jiǎn)歷,，找來(lái)談啊,，甄別啊，按部就班的做,，已經(jīng)不值得請(qǐng)咨詢公司來(lái)做,，只有高速發(fā)展企業(yè)中的人力資源管理是個(gè)并行工程，結(jié)構(gòu)化指揮,，海量運(yùn)作,，才需要咨詢公司來(lái)做,。
三、人力資源體系構(gòu)建第二步：組織設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)：
1,，直線職能制,，母公司下面行政部、人力資源部,、財(cái)務(wù)部,、銷售部,、采購(gòu)部,，然后下面有工廠。工廠里面就是廠長(zhǎng),，車間主任和工業(yè)會(huì)計(jì),。
2，總分公司或母子公司制,。
3,，事業(yè)部制。
4,，子集團(tuán)制,。
5，最復(fù)雜的是矩陣式架構(gòu),，母公司下面有行政部,、財(cái)務(wù)部、人力資源部等,，母公司的功能是偏管理的,。各地有負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的子公司，子公司的功能是偏業(yè)務(wù)的,，管理線和業(yè)務(wù)線在經(jīng)營(yíng)單元匯合,，通過(guò)遠(yuǎn)程匯合發(fā)生作用，驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)單元正常運(yùn)行,。
在單體公司里面,，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)變得異常簡(jiǎn)單，常見的就是所謂的八部一室或六大中心,。
也許大家會(huì)覺得很奇怪,，兩個(gè)企業(yè)完全不同，為什么會(huì)采用幾乎相似的組織結(jié)構(gòu)呢,，這就說(shuō)到問(wèn)題的根本,，因?yàn)閱T工在公司工作，基本上公司會(huì)把他們撮成標(biāo)準(zhǔn)件,。
第一,， 他們和上下游崗位好配合
第二,，任何公司，都不可能所有的人都是他自己培育的,，他一定會(huì)接受一些社會(huì)上的人才,，如果他部門，崗位設(shè)置完全和社會(huì)上不同,，那么他就不能用使用通用件,，每一個(gè)人才要自己加工。
第三,，反過(guò)來(lái)說(shuō),，這個(gè)人才的社會(huì)上怎么在管這類人才，怎么設(shè)計(jì)這類人才的薪酬,，怎么培訓(xùn)這類人才,，這種實(shí)踐和知識(shí)的共同進(jìn)步，他完全沒法共享,，他只能每一個(gè)人個(gè)性化打磨,，就沒法體現(xiàn)社會(huì)化大分工，大生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì),。
所以,，雖然所從事的產(chǎn)品或服務(wù)各自不同，但是都會(huì)傾向于把他們整成一個(gè)社會(huì)化的標(biāo)準(zhǔn)部門,，標(biāo)準(zhǔn)崗位,。
請(qǐng)注意，很多企業(yè)的部門,，崗位設(shè)置雖然一樣,，但實(shí)際上運(yùn)作會(huì)完全不同，比如說(shuō)有些企業(yè),，辦公室主任比較受寵,，所以他就會(huì)呈高半級(jí)，帶著其他部門在運(yùn)作,。還有一些公司,，管理部比較受寵，所有很多工作是管理部在牽頭,。還有一些公司,，其他的工作都是副總?cè)浚í?dú)財(cái)務(wù)由大老板直接匯報(bào),。
所以部門設(shè)計(jì)雖然為了獲得標(biāo)準(zhǔn)化人才和接收社會(huì)共同進(jìn)步的管理知識(shí)和制度,，標(biāo)準(zhǔn)化了，但其實(shí)實(shí)際運(yùn)作會(huì)完全不一樣,，再說(shuō)得深入一點(diǎn),，每個(gè)部門與部門之間的銜接流程,，更是千差萬(wàn)別。
所以從來(lái)不看重部門里面是怎么設(shè)計(jì)的,，只看重部門里面怎樣的流程流進(jìn)來(lái),，怎么樣的流程流出去，以及這個(gè)部門里面有哪些流程,。
怎么看待一個(gè)企業(yè)的多個(gè)部門之間的職責(zé)劃分呢,，企業(yè)的整個(gè)職責(zé)就相當(dāng)于一個(gè)香腸，然后哪一段切給哪個(gè)部門,，可以從效率,、流程、人員配置等多個(gè)方面來(lái)考量,。無(wú)論如何,，最起碼要有一個(gè)公共認(rèn)知,，所有的部門的職責(zé)拼起來(lái),，要大于等于整個(gè)企業(yè)的功能，因?yàn)闉榱朔乐垢鱾�(gè)部門之間出現(xiàn)空白交叉地帶,，多少有意做一些職責(zé)牽扯,、相互覆蓋、職務(wù)制衡,。
一句話,，組織設(shè)計(jì)把你一生的經(jīng)驗(yàn)和智慧放進(jìn)去還不夠，如果真的愿意做一個(gè)模塊專家的話,，光是科學(xué)地設(shè)計(jì)部門,，搭幾個(gè)部門，部門與部門之間的流程是怎么樣的,，接口是怎么樣的,，這個(gè)工作就夠你喝一壺的了。
好了,，組織結(jié)構(gòu),、部門職責(zé)設(shè)計(jì)工作做完以后，再往下,，做一個(gè)更頭痛的工作,，就是定崗定編。
首先是定崗,，就是通常的所謂崗位設(shè)計(jì)：
主要工作：
平常這個(gè)崗位做哪些基本工作? 為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo),，這個(gè)崗位需要做哪些工作? 在各個(gè)具體工作之間如何分配時(shí)間
需要利用什么資源和工具：
為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源? 系統(tǒng)、報(bào)告,、文件,、要求,、其他。
能力要求:
做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? 知識(shí),、能力,、品質(zhì)；人際交往,、教育水平,、背景與經(jīng)驗(yàn)等。
業(yè)績(jī)考核：
該崗位工作的業(yè)績(jī)?nèi)绾慰己�,？主要考核指�?biāo)是什么?
匯報(bào)關(guān)系：
該工作向誰(shuí)匯報(bào),？該工作的同級(jí)是誰(shuí)？下級(jí)是誰(shuí),？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分,？
工作量：
這個(gè)崗位需要處理多大的工作量?
然后來(lái)定編：
一般原理是，首先去看這個(gè)部門里到底應(yīng)該有多少項(xiàng)工作,，然后找出每項(xiàng)工作需要哪些技能,，哪些工作可以按對(duì)技能，素質(zhì)的近似要求合并同類項(xiàng),，合并下來(lái)以后,，這些工作需要幾個(gè)人來(lái)承擔(dān)。
還有要思考,，工作做不完是不是要增設(shè)崗位,，工作量不滿是不是要兼職或合并崗位。
要核心掌握定崗定編的兩條原則,，民企不加崗位,，不加部門。國(guó)企不減崗位,，不減部門,。
四、人力資源管理體系構(gòu)建第三步：工作分析
工作分析干些什么事呢,？就是看這個(gè)崗位他在干些什么,，工作重不重，負(fù)荷他能不能承擔(dān),，壓力大不大,。
一個(gè)組織的建立最終會(huì)導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來(lái)承擔(dān),。
工作分析就是與此相關(guān)的一道程序,，通過(guò)對(duì)工作內(nèi)容與工作責(zé)任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項(xiàng)工作的任務(wù),、性質(zhì)和相對(duì)價(jià)值,，以及哪些類型的人適合從事這一工作。
工作分析的過(guò)程主要調(diào)研完成工作的要求,、周期和范圍,，并著眼于工作本身的特點(diǎn)，而不是工作者的狀況,。主要分析：
A 工作人員做何事（WHAT） B 如何做（HOW）
工作分析的直接結(jié)果是職位說(shuō)明書
工作分析主要內(nèi)容
該職位的基本資料：
包括職位名稱,、職等職級(jí)、直接上級(jí)職位,、直接下級(jí)職位
該職位的本職工作：
用一句話說(shuō)明該職位工作的最終目的,，20字以內(nèi)。
該職位的直接工作責(zé)任：
按照主次列出該職位各項(xiàng)直接責(zé)任,、頻率,、重要程度，所占總業(yè)務(wù)量的比率,。
直接責(zé)任是指不管級(jí)別多高,，都要自己親自完成的工作。
最基層的工作人員也應(yīng)該列出10條左右,。
就企業(yè)而言,，工作分析是以后考核績(jī)效，定薪酬,，包括縮減崗位、括進(jìn)行崗位合并,、去拆除部門等等很多工作的關(guān)鍵,，包括調(diào)整，加高考核指標(biāo),。所以工作分析就變得重要得不能再重要,。
當(dāng)然和工作分析同步進(jìn)行的，就是經(jīng)常進(jìn)行的人崗匹配,，這個(gè)人行不行,，這個(gè)崗位適不適合該人，怎么調(diào)整,。
五,、人力資源管理體系構(gòu)建第四步：崗位評(píng)價(jià)
崗位評(píng)價(jià)，就解決一個(gè)什么問(wèn)題呢,，一個(gè)企業(yè)里,，到底是門衛(wèi)厲害一點(diǎn)，還是財(cái)務(wù)厲害一點(diǎn)，還是營(yíng)銷人員厲害一點(diǎn),。就永遠(yuǎn)不知道誰(shuí)的貢獻(xiàn)更大,。
崗位評(píng)價(jià)，也稱為職務(wù)評(píng)價(jià)或者工作評(píng)價(jià),，是指采用一定的方法對(duì)企業(yè)中各種崗位的相對(duì)價(jià)值作出評(píng)定依據(jù),，并以此作為薪酬分配的重要依據(jù)；是在崗位分析的基礎(chǔ)上,，對(duì)企業(yè)所設(shè)崗位需承擔(dān)的責(zé)任大小,、工作強(qiáng)度、難易程度,，所需資格條件等進(jìn)行評(píng)價(jià),。崗位評(píng)價(jià)的實(shí)質(zhì)是將工作崗位的勞動(dòng)價(jià)值、崗位承擔(dān)者的貢獻(xiàn)與工資報(bào)酬有機(jī)結(jié)合起來(lái),，通過(guò)對(duì)崗位勞動(dòng)價(jià)值的量化比較,，確定企業(yè)工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的過(guò)程。
崗位評(píng)價(jià)是評(píng)定工作的相對(duì)價(jià)值,，確定崗位等級(jí),，以確定工資收入等級(jí)的依據(jù)。因此,，崗位評(píng)價(jià)是工作分析的邏輯結(jié)果,。工作分析主要是包括了“工作描述”和“工作規(guī)范”兩個(gè)方面的內(nèi)容，而“崗位評(píng)價(jià)”是在前面兩個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,，其根本目的是為提供確定薪酬結(jié)構(gòu),、等級(jí)，實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平性提供依據(jù),。
六,、人力資源管理體系構(gòu)建第五步：薪酬體系設(shè)計(jì)
薪酬體系設(shè)計(jì)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化,，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項(xiàng)因素,，并及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，遵循按勞分配,、效率優(yōu)先,、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和引導(dǎo)作用,，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用,。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去,。薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源管理系統(tǒng)的作用,，如人員選拔、培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)價(jià)等。
薪酬體系過(guò)程：
1,、薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分,。它解決的是薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平問(wèn)題，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),，只有實(shí)事求是的薪酬調(diào)查,，才能使薪酬設(shè)計(jì)做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵(lì)的根本問(wèn)題,，做到薪酬個(gè)性化和有針對(duì)性的設(shè)計(jì),。通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個(gè)方面：
1）企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過(guò)科學(xué)的問(wèn)卷設(shè)計(jì),，從薪酬水平的三個(gè)公正（內(nèi)部公平,、外部公平、自我公平）的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問(wèn)題以及造成問(wèn)題的原因,。
2）進(jìn)行薪酬水平調(diào)查,。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比,、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù),、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等信息,。
3）薪酬影響因素調(diào)查,。綜合考慮薪酬的外部影響因素，如國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì),、通貨膨脹,、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素,，如：盈利能力和支付能力,、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度,、招聘難度。
2,、確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提,。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則,，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略,，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn),，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等,。
3、職位分析
職位分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作�,；静襟E包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系,；然后進(jìn)行崗位職責(zé)調(diào)查分析,；最后由崗位員工、員工上級(jí)和人力資源管理部門共同完成職位說(shuō)明書的編寫,。
4,、崗位評(píng)價(jià)
崗位評(píng)價(jià)重在解決薪酬對(duì)企業(yè)內(nèi)部的公平性問(wèn)題。通過(guò)比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性,，得出職位等級(jí)序列,。崗位評(píng)價(jià)以崗位說(shuō)明書為依據(jù)，方法有許多種,，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點(diǎn),，采用不同的方法來(lái)進(jìn)行。
5,、薪酬類別的確定
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,，對(duì)不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)的年薪制,，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制,，營(yíng)銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等,。
6,、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略,、關(guān)注不同的方面就會(huì)形成不同的薪酬構(gòu)成,。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時(shí)，往往綜合考慮以下幾個(gè)方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級(jí),，二是崗位在企業(yè)中的職系,，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績(jī)效,，分別對(duì)應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分,。
七、人力資源管理體系構(gòu)建第六步：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)
這項(xiàng)工作核心是四個(gè)步驟：
第一步,，要確定一個(gè)崗位的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo),。指標(biāo)往往來(lái)自于對(duì)一個(gè)崗位產(chǎn)生價(jià)值的關(guān)鍵動(dòng)作，行為的評(píng)價(jià)和度量,。
過(guò)去打字員怎么考不知道,，后來(lái)找著打字員就兩個(gè)KPI,，一個(gè)是錄入速度，另外是出錯(cuò)率,。一下子就把打字員的績(jī)效管到靈魂深處了,。
其實(shí)很多崗位都有牛鼻子，只考這一項(xiàng)你就跑不了的這種工作,，把它找著以后,，以后你就別想跑了，就把你圈在圈圈里面,，從而使你萬(wàn)變不離其宗,。
形成績(jī)效指標(biāo)是個(gè)上下互動(dòng)的過(guò)程
很多企業(yè)形成了KPI辭典，一個(gè)崗位,，一般可以從哪幾個(gè)方面來(lái)抓住他的牛鼻子,，今年選取哪幾項(xiàng)，明年選取哪幾項(xiàng),，甚至有很多公司KPI每個(gè)季度調(diào)整幾項(xiàng),，西方在管理過(guò)程里面，充分地應(yīng)用了像知識(shí)管理典籍化,，形成一個(gè)龐大的積累,。
后來(lái)有了平衡積分卡，它認(rèn)為一個(gè)企業(yè)最終要獲取財(cái)務(wù)成功,，而獲取財(cái)務(wù)成功,，首先要外部客戶滿意，外部客戶滿意來(lái)自于內(nèi)部客戶滿意,，換言之你們公司每天要進(jìn)行無(wú)數(shù)次的內(nèi)部交易,，這個(gè)內(nèi)部交易首先每次都是增值的，而進(jìn)一步他們認(rèn)為,，如果要內(nèi)部客戶滿意,，首先公司內(nèi)部要不斷進(jìn)行流程優(yōu)化，制度優(yōu)化,，而流程優(yōu)化和制度優(yōu)化的來(lái)源,，又來(lái)源于公司內(nèi)部持續(xù)的學(xué)習(xí)和發(fā)展，他就形成了顛撲不破的,，其實(shí)就是繞彎彎的一個(gè)邏輯,。
指標(biāo)是尺子，目標(biāo)是尺子上的刻度就好,，選取指標(biāo)，首先就是一次理念的革命,，管理的革命,。而針對(duì)指標(biāo)選取目標(biāo),，再次地革命，把壓力傳遞下去
第二步,，簽訂績(jī)效合約,，針對(duì)每個(gè)人形成一套度量他的業(yè)績(jī)的指標(biāo)，指標(biāo)還配上相應(yīng)的權(quán)重,，同時(shí)指標(biāo)還配上目標(biāo)值,。這個(gè)績(jī)效合約做下來(lái)，耗費(fèi)是很大的,。
為了節(jié)約力量,，很多公司高管層用平衡積分卡，中層就簡(jiǎn)約一點(diǎn)用KPI,，基層員工用量表,。土洋結(jié)合，效果也可以,。
第三步,，就進(jìn)行績(jī)效的評(píng)價(jià)。
績(jī)效評(píng)價(jià),，前面不是已經(jīng)有了績(jī)效合約了,，根據(jù)設(shè)定的，原先的指標(biāo),，和他實(shí)際達(dá)成的情況,，來(lái)尋找二者之間的差距，無(wú)論是超過(guò)了,，會(huì)不會(huì)達(dá)成,，然后尋找里面的原因，最后對(duì)他的行為做出一個(gè)評(píng)判,，他是否達(dá)到了要求,，給他多少分。
第四步,，就結(jié)合評(píng)價(jià)的結(jié)果的應(yīng)用,，對(duì)你進(jìn)行升遷、調(diào)級(jí),、調(diào)職,，或者降職等等，包括是否要給你進(jìn)行其他培訓(xùn)等等,。
八,、延伸探討：關(guān)于人力資源管理系統(tǒng)的題外話
中國(guó)關(guān)于人的認(rèn)知，就是一部牧人史,，一部御人史,，以儒教為核心的,，適應(yīng)當(dāng)代社會(huì)，使之倫理化,，使之規(guī)范化,，所以這是儒教的核心，是社會(huì)倫理化,，禮樂,，用禮去規(guī)范人，用樂去愉悅?cè)�,，提高人的精神品位,，他就不�?huì)犯罪。
應(yīng)該向西方的人力資源管理體系及其背后的所謂方式進(jìn)行學(xué)習(xí)
第一,，學(xué)習(xí),，用元素論的手法，把一個(gè)大東西切碎了研究,，但又沒有失去系統(tǒng)性的思考手法,。
第二個(gè)，把由用經(jīng)驗(yàn)來(lái)操作的很多工作,，把它知識(shí)管理化,，把個(gè)人個(gè)性化的知識(shí)，把它典籍化,、圖譜化,。
所以特別學(xué)習(xí)和把握他們這種，把以前依賴于人的能力,，依賴于人的判斷,，依賴于人的不可被剝離的知識(shí)和技能所做的工作，努力地把它剝離化的這么一個(gè)過(guò)程,，這實(shí)在是非常了不起的一個(gè)思路,，就是努力地把這種工作，把它制度化,，傻瓜化,，技術(shù)化，乃至于軟件化,，這是事實(shí)上東方這種文化,，打死的走不過(guò)去的一步，這是要特別學(xué)習(xí)和研究的,。
第三,，也要特別學(xué)習(xí)和研究，怎么能把就把人力資源體系這么多個(gè)性化,、復(fù)雜化的操作,，把它一步一步認(rèn)真地切碎以后,，每一步形成若干管理工具，管理措施,，從而使得這個(gè)工作可以邏輯化、工業(yè)化地進(jìn)行,，不管哪個(gè)公司的薪酬或績(jī)效,，或招聘，都可以按這個(gè)公共知識(shí)來(lái)進(jìn)行,，這個(gè)太了不起了,。
換言之，每個(gè)公司在人力資源管理或招聘管理上所獲得的創(chuàng)新,，都可以為其他公司所用,。美國(guó)有一個(gè)著名的美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，企業(yè)一旦獲得以后,，這一年里面,，要向所有來(lái)參觀的人開放，必須免費(fèi)地,、無(wú)償?shù)�,、熱情地接待他們，讓他們學(xué)習(xí)你們公司的除了商業(yè)機(jī)密以外的精華,。美國(guó)的這個(gè)社會(huì)開放性,，國(guó)家強(qiáng)制開放性，比我們國(guó)企之間的相互學(xué)習(xí)還更開放,，但凡獲得該獎(jiǎng)以后,，國(guó)家的一些補(bǔ)貼，免稅,，很多政策就會(huì)來(lái),，促使這些企業(yè)之間相互學(xué)習(xí)，相互交流,。
第四,，特別要學(xué)習(xí)的是壁壘化，每一個(gè)步驟里面充滿了若干工具,，具像的工具,，分析方法，還有一些特有名詞,，特有概念的堆積以后,，才能把它壁壘化。
有一次愛因斯坦碰到弗洛伊德,，愛因斯坦向弗洛伊德祝賀,，說(shuō)博士的作品太牛了,，人人都讀得懂，弗洛伊德說(shuō),，這有什么,，連廚娘才可以對(duì)我的研究成果加以評(píng)判，而你愛因斯坦才是真正的牛,，據(jù)說(shuō)全球懂相對(duì)論的不超過(guò)3個(gè)人,，包括你在內(nèi)，但是你卻如此有名,。
第五,，理論上不可能人人都從事人力資源工作，比如人力資源工作這種人,，記憶要好,，心態(tài)解讀識(shí)別能力要好，看人要準(zhǔn)等等隱性技能,，但最后被西方把它拆解成高模塊化,，高技術(shù)化，高工具化,，使得一個(gè)熱愛工作,，一心向上的人就能搞定的工作。
一般我們認(rèn)為選人力資源管理,，無(wú)外乎選用育留，再加上一個(gè)關(guān)系,。
選：就是招聘和甄別,。
育：就是把這個(gè)人招聘進(jìn)來(lái)以后，培育,、訓(xùn)練,、發(fā)展。
用：就把他放到合適的崗位上,，給他配上足夠的合適他的要求,，然后對(duì)他進(jìn)行績(jī)效管理，薪酬發(fā)放。
留：經(jīng)過(guò)這么一番加工以后,，這個(gè)人身上就有較厚的人力資本,，公司在他身上就花了錢的，那么最終我們要把他留住,。
關(guān)系：最后會(huì)打造一個(gè)人際關(guān)系,，人際關(guān)系的最高境界就是企業(yè)文化，較低境界就是通過(guò)非正式組織,、協(xié)會(huì),、興趣小組，把他們籠絡(luò)在一起,。當(dāng)然即使我們不把他們納入到這種關(guān)系里面的話,，民間的非正式組織也會(huì)把他們籠絡(luò)在一起。
只要有人的地方,，就會(huì)形成非正式組織,，公司里面一般比較刺兒頭的人，一般私下里就會(huì)有一幫崇拜者,，這是黑社會(huì)的基礎(chǔ)模型,。但凡跟公司管理者意見不一致的，在民間就會(huì)有很高的聲望,，這事實(shí)上是人們的一種情緒宣泄,，自然而然形成。某人說(shuō)得好,，但凡是思想領(lǐng)域陣地,，我們不去占領(lǐng)，資本主義就會(huì)去占領(lǐng),。
所以既然人們之間就會(huì)形成一種非正式關(guān)系,，所以組織化地去把這種非正式關(guān)系拔高到、提高到企業(yè)文化的高度,，更有利于當(dāng)局者,，所以就構(gòu)成了人力資源管理的5件事。
當(dāng)然關(guān)于人力資源管理還有一個(gè)更庸常的說(shuō)法,，就是人力資源管理是3P,，3P呢,，無(wú)外乎就把以P字打頭的三件事,，組織責(zé)任體系、薪酬,、績(jī)效放在一起,。
組織責(zé)任體系，包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),，部門責(zé)權(quán)設(shè)置,、定崗定編,、崗位設(shè)計(jì)。再加上薪酬,、績(jī)效,，構(gòu)成所謂的3P。
二,、人力資源管理體系構(gòu)建第一步：人力資源戰(zhàn)略
人力資源管理體系構(gòu)建首先要有人力資源戰(zhàn)略：一個(gè)企業(yè),，就是有了戰(zhàn)略以后，必須考慮兩個(gè)事：
1,、怎樣用一個(gè)人力資源（知識(shí)結(jié)構(gòu),，能力結(jié)構(gòu)）來(lái)支撐這個(gè)戰(zhàn)略,。
2,、如何吸引,、獲得、使用,，以及留住這些人,。
吸引人的手法很多，像很多公司用高薪酬,，用企業(yè)文化,，用競(jìng)爭(zhēng)性的職業(yè)待遇，或者是有趣的職業(yè)環(huán)境來(lái)吸引人,。像國(guó)企,，孩子入托，還有食堂,，都會(huì)在這里解決掉,，所以給他的吸引力是穩(wěn)定、可靠,。還有一些企業(yè)會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)性的機(jī)會(huì),，如果你不行，會(huì)把你淘汰掉,，但是如果你行,，會(huì)發(fā)展得很好，這是吸引人的戰(zhàn)略,。
吸引人的戰(zhàn)略,，一般借由雇主品牌來(lái)打造。一個(gè)企業(yè)建立了非常好的雇主品牌的話,，非常有利于他吸引人,。日本大企業(yè)每年都要評(píng)比，是否具備吸引力，像東京大學(xué),、帝國(guó)大學(xué),、早稻田大學(xué)等等這種日本常青藤大學(xué)是畢業(yè)生的首選。
像美國(guó)的一線公司,，在吸引學(xué)生上面是不遺余力的,，Oracle有個(gè)著名的笑話，Oracle每見到一個(gè)同學(xué)就會(huì)問(wèn),，你是你們班上最驕傲的嗎,，如果不是，就把那個(gè)人的地址和聯(lián)絡(luò)方式告訴我們,，我們要找到那個(gè)最驕傲的人,，而不是你。
Oracle的策略是,，在所有的軟件領(lǐng)域的細(xì)分領(lǐng)域里面,，并購(gòu)細(xì)分領(lǐng)域里的王者，從而形成一個(gè)王者集群,，從而使Oracle形成一個(gè)最高發(fā)展速度,，但這種狂野的發(fā)展需要一群有爆發(fā)力的人才的支撐，所以O(shè)racle通過(guò)找到這種最有爆發(fā)力的一幫人,，呈現(xiàn)了陡峭的發(fā)展曲線,。
我們?cè)趺传@得他們，很多人在關(guān)于招聘通道,，甄別方法,，最后展現(xiàn)這個(gè)人的職業(yè)前景等方面，形成了一個(gè)非常大的浩瀚的工程,，從而有合適的通道把他接入到,，他會(huì)投遞簡(jiǎn)歷給我們，或者我們會(huì)主動(dòng)找到他的簡(jiǎn)歷,，我們用獵頭加招聘,。 還有如何展現(xiàn)他的職業(yè)通道，最后使他能夠下決心到我們這兒來(lái),，包括有很多公司建立了所謂的同學(xué)會(huì),，就是從我們這兒走掉的員工，然后把他們連接在一起,，讓他們定期回來(lái),，他們既會(huì)介紹生意回來(lái)，一旦他們職業(yè)干厭了以后,，回頭回來(lái),，包括他們也會(huì)介紹朋友過(guò)來(lái),，這是獲得戰(zhàn)略,。
如何使用他們,，常見的是是把B類的放到A類崗位上，拼命挖掘他的極限,，中國(guó)人把它叫壓擔(dān)子,。還有人崗適配，追求人的能力和崗位一致,，精確配置,。
最后我們要留住他們，中國(guó)民間把留人的要素通俗化,，叫感情留人,、事業(yè)留人、待遇留人,、文化留人,。
關(guān)于如何吸引人、如何獲得人,、如何使用人,、如何留住人的戰(zhàn)略，我們把它叫人力資源戰(zhàn)略,，它是匹配于我們公司戰(zhàn)略的,。
如果準(zhǔn)備狼性化發(fā)展，尤其是十倍速企業(yè)發(fā)展的時(shí)候,，那么如何快速地吸引人,，準(zhǔn)確地大批量地獲得人，有效地使用人開發(fā)人,，到最后留住人已經(jīng)不是關(guān)鍵了,，因?yàn)槲枧_(tái)足夠大，所以留住便不是焦點(diǎn)問(wèn)題,。
反過(guò)來(lái)說(shuō),，只有前面的工作做得不好的公司，才會(huì)在留住人上面會(huì)花工夫,，所以老邁型的成長(zhǎng)乏力的公司留住很重要,，新銳公司，高速度成長(zhǎng)的公司如何吸引人,，非常重要,。
像天津順馳地產(chǎn)，在最高峰時(shí)期有4000人,，但實(shí)際上頂多是2000人就夠了,，老總孫宏斌說(shuō)順馳必須做到一個(gè)崗位上同時(shí)有兩三個(gè)人,，走了一個(gè)人還有一個(gè)人，走了一個(gè)人還有另外一個(gè)人,，因?yàn)樗麄兂砷L(zhǎng)太快了,，他這點(diǎn)就備一兩個(gè)人。
發(fā)展越超正常速度的企業(yè),，越對(duì)人力資源戰(zhàn)略特別依賴,。
體量大，發(fā)展速度快,，獲得資源多,，呈現(xiàn)超常規(guī)成長(zhǎng)的企業(yè)非常需要顧問(wèn)公司服務(wù)，一般5%,、10%的成長(zhǎng)完全不要顧問(wèn)公司,，自己就可以搞定，但30%,、50%的成長(zhǎng)自己就搞不定了,。
現(xiàn)在有些公司在吸引上怎么進(jìn)行，他們把平常所有投了簡(jiǎn)歷沒錄取的人,，數(shù)據(jù)庫(kù)整理出來(lái),，定期向其發(fā)電子刊物，讓他們對(duì)企業(yè)的文化極度地崇拜和熟悉,，以至于厲害到什么程度,，就是可以下個(gè)星期需要他到位，可以叫他這周先過(guò)來(lái)辦報(bào)到,，先把事情張羅起來(lái),，然后需要向原單位賠償什么公司派律師去幫他搞定。
海量吸引,、迅速甄別,、迅速上崗、迅速適應(yīng)公司文化,，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)和激勵(lì),，已經(jīng)成為很多企業(yè)的人力資源管理常態(tài)了。
正常的按照慢慢的篩選簡(jiǎn)歷,，找來(lái)談啊,，甄別啊，按部就班的做,，已經(jīng)不值得請(qǐng)咨詢公司來(lái)做,，只有高速發(fā)展企業(yè)中的人力資源管理是個(gè)并行工程，結(jié)構(gòu)化指揮,，海量運(yùn)作,，才需要咨詢公司來(lái)做,。
三、人力資源體系構(gòu)建第二步：組織設(shè)計(jì)
組織設(shè)計(jì)：
1,，直線職能制,，母公司下面行政部、人力資源部,、財(cái)務(wù)部,、銷售部,、采購(gòu)部,，然后下面有工廠。工廠里面就是廠長(zhǎng),，車間主任和工業(yè)會(huì)計(jì),。
2，總分公司或母子公司制,。
3,，事業(yè)部制。
4,，子集團(tuán)制,。
5，最復(fù)雜的是矩陣式架構(gòu),，母公司下面有行政部,、財(cái)務(wù)部、人力資源部等,，母公司的功能是偏管理的,。各地有負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的子公司，子公司的功能是偏業(yè)務(wù)的,，管理線和業(yè)務(wù)線在經(jīng)營(yíng)單元匯合,，通過(guò)遠(yuǎn)程匯合發(fā)生作用，驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)單元正常運(yùn)行,。
在單體公司里面,，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)變得異常簡(jiǎn)單，常見的就是所謂的八部一室或六大中心,。
也許大家會(huì)覺得很奇怪,，兩個(gè)企業(yè)完全不同，為什么會(huì)采用幾乎相似的組織結(jié)構(gòu)呢,，這就說(shuō)到問(wèn)題的根本,，因?yàn)閱T工在公司工作，基本上公司會(huì)把他們撮成標(biāo)準(zhǔn)件,。
第一,， 他們和上下游崗位好配合
第二,，任何公司，都不可能所有的人都是他自己培育的,，他一定會(huì)接受一些社會(huì)上的人才,，如果他部門，崗位設(shè)置完全和社會(huì)上不同,，那么他就不能用使用通用件,，每一個(gè)人才要自己加工。
第三,，反過(guò)來(lái)說(shuō),，這個(gè)人才的社會(huì)上怎么在管這類人才，怎么設(shè)計(jì)這類人才的薪酬,，怎么培訓(xùn)這類人才,，這種實(shí)踐和知識(shí)的共同進(jìn)步，他完全沒法共享,，他只能每一個(gè)人個(gè)性化打磨,，就沒法體現(xiàn)社會(huì)化大分工，大生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì),。
所以,，雖然所從事的產(chǎn)品或服務(wù)各自不同，但是都會(huì)傾向于把他們整成一個(gè)社會(huì)化的標(biāo)準(zhǔn)部門,，標(biāo)準(zhǔn)崗位,。
請(qǐng)注意，很多企業(yè)的部門,，崗位設(shè)置雖然一樣,，但實(shí)際上運(yùn)作會(huì)完全不同，比如說(shuō)有些企業(yè),，辦公室主任比較受寵,，所以他就會(huì)呈高半級(jí)，帶著其他部門在運(yùn)作,。還有一些公司,，管理部比較受寵，所有很多工作是管理部在牽頭,。還有一些公司,，其他的工作都是副總?cè)浚í?dú)財(cái)務(wù)由大老板直接匯報(bào),。
所以部門設(shè)計(jì)雖然為了獲得標(biāo)準(zhǔn)化人才和接收社會(huì)共同進(jìn)步的管理知識(shí)和制度,，標(biāo)準(zhǔn)化了，但其實(shí)實(shí)際運(yùn)作會(huì)完全不一樣,，再說(shuō)得深入一點(diǎn),，每個(gè)部門與部門之間的銜接流程,，更是千差萬(wàn)別。
所以從來(lái)不看重部門里面是怎么設(shè)計(jì)的,，只看重部門里面怎樣的流程流進(jìn)來(lái),，怎么樣的流程流出去，以及這個(gè)部門里面有哪些流程,。
怎么看待一個(gè)企業(yè)的多個(gè)部門之間的職責(zé)劃分呢,，企業(yè)的整個(gè)職責(zé)就相當(dāng)于一個(gè)香腸，然后哪一段切給哪個(gè)部門,，可以從效率,、流程、人員配置等多個(gè)方面來(lái)考量,。無(wú)論如何,，最起碼要有一個(gè)公共認(rèn)知,，所有的部門的職責(zé)拼起來(lái),，要大于等于整個(gè)企業(yè)的功能，因?yàn)闉榱朔乐垢鱾�(gè)部門之間出現(xiàn)空白交叉地帶,，多少有意做一些職責(zé)牽扯,、相互覆蓋、職務(wù)制衡,。
一句話,，組織設(shè)計(jì)把你一生的經(jīng)驗(yàn)和智慧放進(jìn)去還不夠，如果真的愿意做一個(gè)模塊專家的話,，光是科學(xué)地設(shè)計(jì)部門,，搭幾個(gè)部門，部門與部門之間的流程是怎么樣的,，接口是怎么樣的,，這個(gè)工作就夠你喝一壺的了。
好了,，組織結(jié)構(gòu),、部門職責(zé)設(shè)計(jì)工作做完以后，再往下,，做一個(gè)更頭痛的工作,，就是定崗定編。
首先是定崗,，就是通常的所謂崗位設(shè)計(jì)：
主要工作：
平常這個(gè)崗位做哪些基本工作? 為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo),，這個(gè)崗位需要做哪些工作? 在各個(gè)具體工作之間如何分配時(shí)間
需要利用什么資源和工具：
為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源? 系統(tǒng)、報(bào)告,、文件,、要求,、其他。
能力要求:
做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? 知識(shí),、能力,、品質(zhì)；人際交往,、教育水平,、背景與經(jīng)驗(yàn)等。
業(yè)績(jī)考核：
該崗位工作的業(yè)績(jī)?nèi)绾慰己�,？主要考核指�?biāo)是什么?
匯報(bào)關(guān)系：
該工作向誰(shuí)匯報(bào),？該工作的同級(jí)是誰(shuí)？下級(jí)是誰(shuí),？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分,？
工作量：
這個(gè)崗位需要處理多大的工作量?
然后來(lái)定編：
一般原理是，首先去看這個(gè)部門里到底應(yīng)該有多少項(xiàng)工作,，然后找出每項(xiàng)工作需要哪些技能,，哪些工作可以按對(duì)技能，素質(zhì)的近似要求合并同類項(xiàng),，合并下來(lái)以后,，這些工作需要幾個(gè)人來(lái)承擔(dān)。
還有要思考,，工作做不完是不是要增設(shè)崗位,，工作量不滿是不是要兼職或合并崗位。
要核心掌握定崗定編的兩條原則,，民企不加崗位,，不加部門。國(guó)企不減崗位,，不減部門,。
四、人力資源管理體系構(gòu)建第三步：工作分析
工作分析干些什么事呢,？就是看這個(gè)崗位他在干些什么,，工作重不重，負(fù)荷他能不能承擔(dān),，壓力大不大,。
一個(gè)組織的建立最終會(huì)導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來(lái)承擔(dān),。
工作分析就是與此相關(guān)的一道程序,，通過(guò)對(duì)工作內(nèi)容與工作責(zé)任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項(xiàng)工作的任務(wù),、性質(zhì)和相對(duì)價(jià)值,，以及哪些類型的人適合從事這一工作。
工作分析的過(guò)程主要調(diào)研完成工作的要求,、周期和范圍,，并著眼于工作本身的特點(diǎn)，而不是工作者的狀況,。主要分析：
A 工作人員做何事（WHAT） B 如何做（HOW）
工作分析的直接結(jié)果是職位說(shuō)明書
工作分析主要內(nèi)容
該職位的基本資料：
包括職位名稱,、職等職級(jí)、直接上級(jí)職位,、直接下級(jí)職位
該職位的本職工作：
用一句話說(shuō)明該職位工作的最終目的,，20字以內(nèi)。
該職位的直接工作責(zé)任：
按照主次列出該職位各項(xiàng)直接責(zé)任,、頻率,、重要程度，所占總業(yè)務(wù)量的比率,。
直接責(zé)任是指不管級(jí)別多高,，都要自己親自完成的工作。
最基層的工作人員也應(yīng)該列出10條左右,。
就企業(yè)而言,，工作分析是以后考核績(jī)效，定薪酬,，包括縮減崗位、括進(jìn)行崗位合并,、去拆除部門等等很多工作的關(guān)鍵,，包括調(diào)整，加高考核指標(biāo),。所以工作分析就變得重要得不能再重要,。
當(dāng)然和工作分析同步進(jìn)行的，就是經(jīng)常進(jìn)行的人崗匹配,，這個(gè)人行不行,，這個(gè)崗位適不適合該人，怎么調(diào)整,。
五,、人力資源管理體系構(gòu)建第四步：崗位評(píng)價(jià)
崗位評(píng)價(jià)，就解決一個(gè)什么問(wèn)題呢,，一個(gè)企業(yè)里,，到底是門衛(wèi)厲害一點(diǎn)，還是財(cái)務(wù)厲害一點(diǎn)，還是營(yíng)銷人員厲害一點(diǎn),。就永遠(yuǎn)不知道誰(shuí)的貢獻(xiàn)更大,。
崗位評(píng)價(jià)，也稱為職務(wù)評(píng)價(jià)或者工作評(píng)價(jià),，是指采用一定的方法對(duì)企業(yè)中各種崗位的相對(duì)價(jià)值作出評(píng)定依據(jù),，并以此作為薪酬分配的重要依據(jù)；是在崗位分析的基礎(chǔ)上,，對(duì)企業(yè)所設(shè)崗位需承擔(dān)的責(zé)任大小,、工作強(qiáng)度、難易程度,，所需資格條件等進(jìn)行評(píng)價(jià),。崗位評(píng)價(jià)的實(shí)質(zhì)是將工作崗位的勞動(dòng)價(jià)值、崗位承擔(dān)者的貢獻(xiàn)與工資報(bào)酬有機(jī)結(jié)合起來(lái),，通過(guò)對(duì)崗位勞動(dòng)價(jià)值的量化比較,，確定企業(yè)工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的過(guò)程。
崗位評(píng)價(jià)是評(píng)定工作的相對(duì)價(jià)值,，確定崗位等級(jí),，以確定工資收入等級(jí)的依據(jù)。因此,，崗位評(píng)價(jià)是工作分析的邏輯結(jié)果,。工作分析主要是包括了“工作描述”和“工作規(guī)范”兩個(gè)方面的內(nèi)容，而“崗位評(píng)價(jià)”是在前面兩個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,，其根本目的是為提供確定薪酬結(jié)構(gòu),、等級(jí)，實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平性提供依據(jù),。
六,、人力資源管理體系構(gòu)建第五步：薪酬體系設(shè)計(jì)
薪酬體系設(shè)計(jì)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化,，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項(xiàng)因素,，并及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，遵循按勞分配,、效率優(yōu)先,、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和引導(dǎo)作用,，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用,。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去,。薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源管理系統(tǒng)的作用,，如人員選拔、培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)價(jià)等。
薪酬體系過(guò)程：
1,、薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分,。它解決的是薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平問(wèn)題，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),，只有實(shí)事求是的薪酬調(diào)查,，才能使薪酬設(shè)計(jì)做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵(lì)的根本問(wèn)題,，做到薪酬個(gè)性化和有針對(duì)性的設(shè)計(jì),。通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個(gè)方面：
1）企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過(guò)科學(xué)的問(wèn)卷設(shè)計(jì),，從薪酬水平的三個(gè)公正（內(nèi)部公平,、外部公平、自我公平）的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問(wèn)題以及造成問(wèn)題的原因,。
2）進(jìn)行薪酬水平調(diào)查,。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比,、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù),、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等信息,。
3）薪酬影響因素調(diào)查,。綜合考慮薪酬的外部影響因素，如國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì),、通貨膨脹,、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素,，如：盈利能力和支付能力,、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度,、招聘難度。
2,、確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提,。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則,，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略,，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn),，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等,。
3、職位分析
職位分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作�,；静襟E包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系,；然后進(jìn)行崗位職責(zé)調(diào)查分析,；最后由崗位員工、員工上級(jí)和人力資源管理部門共同完成職位說(shuō)明書的編寫,。
4,、崗位評(píng)價(jià)
崗位評(píng)價(jià)重在解決薪酬對(duì)企業(yè)內(nèi)部的公平性問(wèn)題。通過(guò)比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性,，得出職位等級(jí)序列,。崗位評(píng)價(jià)以崗位說(shuō)明書為依據(jù)，方法有許多種,，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點(diǎn),，采用不同的方法來(lái)進(jìn)行。
5,、薪酬類別的確定
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,，對(duì)不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)的年薪制,，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制,，營(yíng)銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等,。
6,、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略,、關(guān)注不同的方面就會(huì)形成不同的薪酬構(gòu)成,。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時(shí)，往往綜合考慮以下幾個(gè)方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級(jí),，二是崗位在企業(yè)中的職系,，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績(jī)效,，分別對(duì)應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分,。
七、人力資源管理體系構(gòu)建第六步：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)
這項(xiàng)工作核心是四個(gè)步驟：
第一步,，要確定一個(gè)崗位的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo),。指標(biāo)往往來(lái)自于對(duì)一個(gè)崗位產(chǎn)生價(jià)值的關(guān)鍵動(dòng)作，行為的評(píng)價(jià)和度量,。
過(guò)去打字員怎么考不知道,，后來(lái)找著打字員就兩個(gè)KPI,，一個(gè)是錄入速度，另外是出錯(cuò)率,。一下子就把打字員的績(jī)效管到靈魂深處了,。
其實(shí)很多崗位都有牛鼻子，只考這一項(xiàng)你就跑不了的這種工作,，把它找著以后,，以后你就別想跑了，就把你圈在圈圈里面,，從而使你萬(wàn)變不離其宗,。
形成績(jī)效指標(biāo)是個(gè)上下互動(dòng)的過(guò)程
很多企業(yè)形成了KPI辭典，一個(gè)崗位,，一般可以從哪幾個(gè)方面來(lái)抓住他的牛鼻子,，今年選取哪幾項(xiàng)，明年選取哪幾項(xiàng),，甚至有很多公司KPI每個(gè)季度調(diào)整幾項(xiàng),，西方在管理過(guò)程里面，充分地應(yīng)用了像知識(shí)管理典籍化,，形成一個(gè)龐大的積累,。
后來(lái)有了平衡積分卡，它認(rèn)為一個(gè)企業(yè)最終要獲取財(cái)務(wù)成功,，而獲取財(cái)務(wù)成功,，首先要外部客戶滿意，外部客戶滿意來(lái)自于內(nèi)部客戶滿意,，換言之你們公司每天要進(jìn)行無(wú)數(shù)次的內(nèi)部交易,，這個(gè)內(nèi)部交易首先每次都是增值的，而進(jìn)一步他們認(rèn)為,，如果要內(nèi)部客戶滿意,，首先公司內(nèi)部要不斷進(jìn)行流程優(yōu)化，制度優(yōu)化,，而流程優(yōu)化和制度優(yōu)化的來(lái)源,，又來(lái)源于公司內(nèi)部持續(xù)的學(xué)習(xí)和發(fā)展，他就形成了顛撲不破的,，其實(shí)就是繞彎彎的一個(gè)邏輯,。
指標(biāo)是尺子，目標(biāo)是尺子上的刻度就好,，選取指標(biāo)，首先就是一次理念的革命,，管理的革命,。而針對(duì)指標(biāo)選取目標(biāo),，再次地革命，把壓力傳遞下去
第二步,，簽訂績(jī)效合約,，針對(duì)每個(gè)人形成一套度量他的業(yè)績(jī)的指標(biāo)，指標(biāo)還配上相應(yīng)的權(quán)重,，同時(shí)指標(biāo)還配上目標(biāo)值,。這個(gè)績(jī)效合約做下來(lái)，耗費(fèi)是很大的,。
為了節(jié)約力量,，很多公司高管層用平衡積分卡，中層就簡(jiǎn)約一點(diǎn)用KPI,，基層員工用量表,。土洋結(jié)合，效果也可以,。
第三步,，就進(jìn)行績(jī)效的評(píng)價(jià)。
績(jī)效評(píng)價(jià),，前面不是已經(jīng)有了績(jī)效合約了,，根據(jù)設(shè)定的，原先的指標(biāo),，和他實(shí)際達(dá)成的情況,，來(lái)尋找二者之間的差距，無(wú)論是超過(guò)了,，會(huì)不會(huì)達(dá)成,，然后尋找里面的原因，最后對(duì)他的行為做出一個(gè)評(píng)判,，他是否達(dá)到了要求,，給他多少分。
第四步,，就結(jié)合評(píng)價(jià)的結(jié)果的應(yīng)用,，對(duì)你進(jìn)行升遷、調(diào)級(jí),、調(diào)職,，或者降職等等，包括是否要給你進(jìn)行其他培訓(xùn)等等,。
八,、延伸探討：關(guān)于人力資源管理系統(tǒng)的題外話
中國(guó)關(guān)于人的認(rèn)知，就是一部牧人史,，一部御人史,，以儒教為核心的,，適應(yīng)當(dāng)代社會(huì)，使之倫理化,，使之規(guī)范化,，所以這是儒教的核心，是社會(huì)倫理化,，禮樂,，用禮去規(guī)范人，用樂去愉悅?cè)�,，提高人的精神品位,，他就不�?huì)犯罪。
應(yīng)該向西方的人力資源管理體系及其背后的所謂方式進(jìn)行學(xué)習(xí)
第一,，學(xué)習(xí),，用元素論的手法，把一個(gè)大東西切碎了研究,，但又沒有失去系統(tǒng)性的思考手法,。
第二個(gè)，把由用經(jīng)驗(yàn)來(lái)操作的很多工作,，把它知識(shí)管理化,，把個(gè)人個(gè)性化的知識(shí)，把它典籍化,、圖譜化,。
所以特別學(xué)習(xí)和把握他們這種，把以前依賴于人的能力,，依賴于人的判斷,，依賴于人的不可被剝離的知識(shí)和技能所做的工作，努力地把它剝離化的這么一個(gè)過(guò)程,，這實(shí)在是非常了不起的一個(gè)思路,，就是努力地把這種工作，把它制度化,，傻瓜化,，技術(shù)化，乃至于軟件化,，這是事實(shí)上東方這種文化,，打死的走不過(guò)去的一步，這是要特別學(xué)習(xí)和研究的,。
第三,，也要特別學(xué)習(xí)和研究，怎么能把就把人力資源體系這么多個(gè)性化,、復(fù)雜化的操作,，把它一步一步認(rèn)真地切碎以后,，每一步形成若干管理工具，管理措施,，從而使得這個(gè)工作可以邏輯化、工業(yè)化地進(jìn)行,，不管哪個(gè)公司的薪酬或績(jī)效,，或招聘，都可以按這個(gè)公共知識(shí)來(lái)進(jìn)行,，這個(gè)太了不起了,。
換言之，每個(gè)公司在人力資源管理或招聘管理上所獲得的創(chuàng)新,，都可以為其他公司所用,。美國(guó)有一個(gè)著名的美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，企業(yè)一旦獲得以后,，這一年里面,，要向所有來(lái)參觀的人開放，必須免費(fèi)地,、無(wú)償?shù)�,、熱情地接待他們，讓他們學(xué)習(xí)你們公司的除了商業(yè)機(jī)密以外的精華,。美國(guó)的這個(gè)社會(huì)開放性,，國(guó)家強(qiáng)制開放性，比我們國(guó)企之間的相互學(xué)習(xí)還更開放,，但凡獲得該獎(jiǎng)以后,，國(guó)家的一些補(bǔ)貼，免稅,，很多政策就會(huì)來(lái),，促使這些企業(yè)之間相互學(xué)習(xí)，相互交流,。
第四,，特別要學(xué)習(xí)的是壁壘化，每一個(gè)步驟里面充滿了若干工具,，具像的工具,，分析方法，還有一些特有名詞,，特有概念的堆積以后,，才能把它壁壘化。
有一次愛因斯坦碰到弗洛伊德,，愛因斯坦向弗洛伊德祝賀,，說(shuō)博士的作品太牛了,，人人都讀得懂，弗洛伊德說(shuō),，這有什么,，連廚娘才可以對(duì)我的研究成果加以評(píng)判，而你愛因斯坦才是真正的牛,，據(jù)說(shuō)全球懂相對(duì)論的不超過(guò)3個(gè)人,，包括你在內(nèi)，但是你卻如此有名,。
第五,，理論上不可能人人都從事人力資源工作，比如人力資源工作這種人,，記憶要好,，心態(tài)解讀識(shí)別能力要好，看人要準(zhǔn)等等隱性技能,，但最后被西方把它拆解成高模塊化,，高技術(shù)化，高工具化,，使得一個(gè)熱愛工作,，一心向上的人就能搞定的工作。
