我們認(rèn)為全球的控制，也分為這么幾種----文化型控制，權(quán)利界面型控制,，制度性控制,，內(nèi)部控制
文化型控制。
文化型控制講的是我們從文化上影響子公司,，理念上影響子公司,，雖軟實(shí)硬，通過(guò)洗腦來(lái)達(dá)到行動(dòng)一致的目的,。但是文化型控制,，如果不碰上經(jīng)濟(jì)問(wèn)題,，子公司的流程很短，倒也罷了,。
權(quán)力界面型控制,。
如果子公司流程長(zhǎng)，跑冒滴漏點(diǎn)多,，子公司里面主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)多,，各個(gè)環(huán)節(jié)都能收到費(fèi)，各種創(chuàng)新都能收到錢(qián),，各種創(chuàng)新都能夠應(yīng)用于市場(chǎng)的話(huà),，那么文化控制就起不了作用。那么我們認(rèn)為,，再進(jìn)一步是權(quán)利型控制,，用權(quán)利，授權(quán),，分權(quán)界面來(lái)進(jìn)行控制,。很多人認(rèn)為分權(quán)界面控制就是世界最高境界，認(rèn)為集團(tuán)就是個(gè)集分權(quán)問(wèn)題,，但其實(shí)不管是實(shí)踐,，還是理性分析，乃至社會(huì)認(rèn)知,，都發(fā)現(xiàn)哪怕你把企業(yè)里面的權(quán)力界面安排的再恰當(dāng),，也解決不了兩個(gè)問(wèn)題。
1,， 有人作弊,，亂使用權(quán)力，對(duì)權(quán)力的使用過(guò)程不透明怎么辦,。
2,， 企業(yè)運(yùn)作是動(dòng)態(tài)式，如何形成一套聰明而動(dòng)態(tài)的權(quán)力界面,，但這又和權(quán)力界面越細(xì)愈好,，配套的制度，流程越多越好是沖突的,。

三,，制度型控制。
制度經(jīng)濟(jì)學(xué)也只是近些年的產(chǎn)物,，,，它對(duì)體系怎么運(yùn)作的闡述還是比較到位-------一個(gè)系統(tǒng)不是受制或取決于其實(shí)際的權(quán)力和組織，而是決定于核心的制度及制度之間關(guān)系的設(shè)計(jì)。這就一下超越了權(quán)力界面型控制,，解決了后者解決不了的問(wèn)題
之前我們對(duì)制度的理解比較形而下,，還把它當(dāng)成具體的，細(xì)則性的規(guī)定,，就覺(jué)得權(quán)力型界面更重要,。
當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到認(rèn)識(shí)到制度是個(gè)總體的一個(gè)規(guī)則，體制的概念,。決定了一個(gè)系統(tǒng)最核心的機(jī)理,，產(chǎn)生很多要素，衍生出若干制度與運(yùn)作特點(diǎn),，決定了權(quán)力狀態(tài)時(shí),，我們才明白，原來(lái)制度比權(quán)力更接近企業(yè)設(shè)計(jì)和運(yùn)作的內(nèi)核,，加入權(quán)力界面勉強(qiáng)算個(gè)中央委員的話(huà),，制度控制起碼是政治局常委。

控制具體的權(quán)利,，其實(shí)遠(yuǎn)不如控制制度制定權(quán),，有了制度制定權(quán)以后，權(quán)利可以隨機(jī)變化,，權(quán)利只是某種確切的狀態(tài),，你有什么權(quán)，我有什么權(quán),。
而制度制定權(quán)在我母公司手上的話(huà),，甚至我于每天可以制定一次制度。
權(quán)力界面就隨機(jī)可以變化,，就相當(dāng)于擁有界面制定權(quán)

四，內(nèi)部控制,。
我們認(rèn)為更重要,。當(dāng)然如果控制要做到最深最深的話(huà)，甚至直接可以做到內(nèi)控,，內(nèi)控就意味著不僅把路徑規(guī)定出來(lái)了,，而且路徑上的標(biāo)準(zhǔn)，控制點(diǎn)都給制定出來(lái)了,，那么就控得很死,，這是控制模式，由淺入深,，可以這么控制,。
從國(guó)際公司來(lái)看的話(huà)，國(guó)際化不搞內(nèi)控型控制，是無(wú)從談起,。
中國(guó)公司普遍還在文化型和權(quán)利型控制之間過(guò)渡,，比起制度型控制，有一套卓越的可復(fù)制的制度差得遠(yuǎn),，但即使有卓越的可復(fù)制制度,，制度出了國(guó)門(mén)，出了家門(mén),，跨了地域,，經(jīng)理人不遵從了怎么辦。
因?yàn)槟愕闹贫戎皇莻�(gè)制度,，是個(gè)開(kāi)環(huán)循環(huán),，有很多節(jié)點(diǎn)，個(gè)人還是可以起較大作用,，很多權(quán)力的運(yùn)用過(guò)程還是個(gè)黑箱,。
一句話(huà)，一般的制度不是個(gè)內(nèi)控型制度,。所以我們會(huì)把現(xiàn)有的制度內(nèi)控化,。
所謂制度被內(nèi)控化，指的是一個(gè)制度可能就是管理把一個(gè)事做完,。但一個(gè)內(nèi)控化了的制度,，既要把事怎么做完，還要在這個(gè)過(guò)程中,，有一套防止出紕漏,，風(fēng)險(xiǎn)的措施和控制點(diǎn)。還有要可追溯性,，可審計(jì),，日后可以問(wèn)責(zé)，可以分析,，改善,。

所謂內(nèi)控型制度，是制度的升級(jí)版,，內(nèi)控制度是制度加上內(nèi)控,，在所有可能出問(wèn)題的點(diǎn)上進(jìn)行控制，要么分權(quán)制衡,，要么要個(gè)匯報(bào)決策點(diǎn),，要么有個(gè)監(jiān)督行為，要么有個(gè)風(fēng)險(xiǎn)論證點(diǎn),，要么有個(gè)決策者意見(jiàn)表達(dá)記錄過(guò)程,，來(lái)為日后的審計(jì)做支撐,。等等，內(nèi)控化的制度相當(dāng)于五花大綁的制度,，是個(gè)閉環(huán)循環(huán),。
很多母公司成立子公司后，除了基本的會(huì)計(jì)制度,，資金制度的命脈性制度以外,，是會(huì)請(qǐng)子公司職業(yè)經(jīng)理人們自行設(shè)計(jì)制度。
殊不知,，這是對(duì)公司最大的而不負(fù)責(zé)任,。
按照公司法，董事會(huì)可以決定公司的基本制度,。
基于此法理,，一般母公司,，大股東會(huì)直接輸入成形的體系化制度,，在子公司董事會(huì)層面走個(gè)過(guò)場(chǎng),，就成為子公司的制度。
對(duì)于子公司的制度設(shè)計(jì)一定要做到,，母公司及子公司董事會(huì)主導(dǎo)制度的設(shè)計(jì),，經(jīng)理層負(fù)責(zé)制度執(zhí)行，審計(jì)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)監(jiān)督制度合規(guī)性和發(fā)現(xiàn)制度漏洞,，再次進(jìn)入下一個(gè)循環(huán),。雖然有時(shí)候會(huì)依賴(lài)子公司經(jīng)理層做些專(zhuān)業(yè)化的制度。
但核心原則不變,，如果子公司經(jīng)理層自己做制度,，一定會(huì)用制度來(lái)為自己日后的操作打開(kāi)方便之門(mén)，用制度設(shè)計(jì)權(quán)舞弊,。
一般來(lái)說(shuō),，母公司應(yīng)該向子公司輸出核心制度，比如財(cái)務(wù),，投資,，決策，分配,，績(jī)效制度。而且要保證這些制度時(shí)閉環(huán)循環(huán)的,。
但國(guó)際公司發(fā)現(xiàn),，不僅應(yīng)該向子公司輸出全須全尾的完整制度，而且還應(yīng)該是內(nèi)空話(huà)了制度體系,。

這樣一來(lái),，當(dāng)然效率肯定低下來(lái)了，可是風(fēng)險(xiǎn)于隨機(jī)低下來(lái)了，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的運(yùn)作,，職業(yè)經(jīng)理人的格式化,，對(duì)內(nèi)控體系的熟悉，效率會(huì)逐步提高,，但風(fēng)險(xiǎn)與效率平衡的內(nèi)控化制度那是已成為我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力要素了,。