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日志

如何讓子公司帶著鐐銬跳舞-----探討集團(tuán)控制體系的設(shè)計(jì)

已有 27119 次閱讀2013-4-18 06:40 |個(gè)人分類:集團(tuán)管控|系統(tǒng)分類:營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)| 子公司, 如何, 價(jià)值

我們認(rèn)為全球的控制,,也分為這么幾種----文化型控制,,權(quán)利界面型控制,制度性控制,,內(nèi)部控制
文化型控制,。
文化型控制講的是我們從文化上影響子公司,,理念上影響子公司,,雖軟實(shí)硬,,通過(guò)洗腦來(lái)達(dá)到行動(dòng)一致的目的。但是文化型控制,,如果不碰上經(jīng)濟(jì)問(wèn)題,,子公司的流程很短,倒也罷了,。
權(quán)力界面型控制。
如果子公司流程長(zhǎng),,跑冒滴漏點(diǎn)多,,子公司里面主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)多,各個(gè)環(huán)節(jié)都能收到費(fèi),,各種創(chuàng)新都能收到錢,,各種創(chuàng)新都能夠應(yīng)用于市場(chǎng)的話,那么文化控制就起不了作用,。那么我們認(rèn)為,,再進(jìn)一步是權(quán)利型控制,用權(quán)利,,授權(quán),,分權(quán)界面來(lái)進(jìn)行控制。很多人認(rèn)為分權(quán)界面控制就是世界最高境界,,認(rèn)為集團(tuán)就是個(gè)集分權(quán)問(wèn)題,,但其實(shí)不管是實(shí)踐,,還是理性分析,乃至社會(huì)認(rèn)知,,都發(fā)現(xiàn)哪怕你把企業(yè)里面的權(quán)力界面安排的再恰當(dāng),,也解決不了兩個(gè)問(wèn)題。
1,, 有人作弊,,亂使用權(quán)力,對(duì)權(quán)力的使用過(guò)程不透明怎么辦,。
2,, 企業(yè)運(yùn)作是動(dòng)態(tài)式,如何形成一套聰明而動(dòng)態(tài)的權(quán)力界面,,但這又和權(quán)力界面越細(xì)愈好,,配套的制度,流程越多越好是沖突的,。
三,,制度型控制。
制度經(jīng)濟(jì)學(xué)也只是近些年的產(chǎn)物,,,,它對(duì)體系怎么運(yùn)作的闡述還是比較到位-------一個(gè)系統(tǒng)不是受制或取決于其實(shí)際的權(quán)力和組織,而是決定于核心的制度及制度之間關(guān)系的設(shè)計(jì),。這就一下超越了權(quán)力界面型控制,,解決了后者解決不了的問(wèn)題
之前我們對(duì)制度的理解比較形而下,還把它當(dāng)成具體的,,細(xì)則性的規(guī)定,,就覺(jué)得權(quán)力型界面更重要。
當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到認(rèn)識(shí)到制度是個(gè)總體的一個(gè)規(guī)則,,體制的概念,。決定了一個(gè)系統(tǒng)最核心的機(jī)理,產(chǎn)生很多要素,,衍生出若干制度與運(yùn)作特點(diǎn),,決定了權(quán)力狀態(tài)時(shí),我們才明白,,原來(lái)制度比權(quán)力更接近企業(yè)設(shè)計(jì)和運(yùn)作的內(nèi)核,,加入權(quán)力界面勉強(qiáng)算個(gè)中央委員的話,制度控制起碼是政治局常委,。
控制具體的權(quán)利,,其實(shí)遠(yuǎn)不如控制制度制定權(quán),有了制度制定權(quán)以后,權(quán)利可以隨機(jī)變化,,權(quán)利只是某種確切的狀態(tài),,你有什么權(quán),我有什么權(quán),。
而制度制定權(quán)在我母公司手上的話,,甚至我于每天可以制定一次制度。
權(quán)力界面就隨機(jī)可以變化,,就相當(dāng)于擁有界面制定權(quán)
四,,內(nèi)部控制。
我們認(rèn)為更重要,。當(dāng)然如果控制要做到最深最深的話,,甚至直接可以做到內(nèi)控,內(nèi)控就意味著不僅把路徑規(guī)定出來(lái)了,,而且路徑上的標(biāo)準(zhǔn),,控制點(diǎn)都給制定出來(lái)了,那么就控得很死,,這是控制模式,,由淺入深,可以這么控制,。
從國(guó)際公司來(lái)看的話,,國(guó)際化不搞內(nèi)控型控制,是無(wú)從談起,。
中國(guó)公司普遍還在文化型和權(quán)利型控制之間過(guò)渡,,比起制度型控制,有一套卓越的可復(fù)制的制度差得遠(yuǎn),,但即使有卓越的可復(fù)制制度,,制度出了國(guó)門(mén),出了家門(mén),,跨了地域,,經(jīng)理人不遵從了怎么辦。
因?yàn)槟愕闹贫戎皇莻(gè)制度,,是個(gè)開(kāi)環(huán)循環(huán),有很多節(jié)點(diǎn),,個(gè)人還是可以起較大作用,,很多權(quán)力的運(yùn)用過(guò)程還是個(gè)黑箱。
一句話,,一般的制度不是個(gè)內(nèi)控型制度,。所以我們會(huì)把現(xiàn)有的制度內(nèi)控化。
所謂制度被內(nèi)控化,指的是一個(gè)制度可能就是管理把一個(gè)事做完,。但一個(gè)內(nèi)控化了的制度,,既要把事怎么做完,還要在這個(gè)過(guò)程中,,有一套防止出紕漏,,風(fēng)險(xiǎn)的措施和控制點(diǎn)。還有要可追溯性,,可審計(jì),,日后可以問(wèn)責(zé),可以分析,,改善,。
所謂內(nèi)控型制度,是制度的升級(jí)版,,內(nèi)控制度是制度加上內(nèi)控,,在所有可能出問(wèn)題的點(diǎn)上進(jìn)行控制,要么分權(quán)制衡,,要么要個(gè)匯報(bào)決策點(diǎn),,要么有個(gè)監(jiān)督行為,要么有個(gè)風(fēng)險(xiǎn)論證點(diǎn),,要么有個(gè)決策者意見(jiàn)表達(dá)記錄過(guò)程,,來(lái)為日后的審計(jì)做支撐。等等,,內(nèi)控化的制度相當(dāng)于五花大綁的制度,,是個(gè)閉環(huán)循環(huán)。
很多母公司成立子公司后,,除了基本的會(huì)計(jì)制度,,資金制度的命脈性制度以外,是會(huì)請(qǐng)子公司職業(yè)經(jīng)理人們自行設(shè)計(jì)制度,。
殊不知,,這是對(duì)公司最大的而不負(fù)責(zé)任。
按照公司法,,董事會(huì)可以決定公司的基本制度,。
基于此法理,一般母公司,,大股東會(huì)直接輸入成形的體系化制度,,在子公司董事會(huì)層面走個(gè)過(guò)場(chǎng),就成為子公司的制度,。
對(duì)于子公司的制度設(shè)計(jì)一定要做到,,母公司及子公司董事會(huì)主導(dǎo)制度的設(shè)計(jì),,經(jīng)理層負(fù)責(zé)制度執(zhí)行,審計(jì)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)監(jiān)督制度合規(guī)性和發(fā)現(xiàn)制度漏洞,,再次進(jìn)入下一個(gè)循環(huán),。雖然有時(shí)候會(huì)依賴子公司經(jīng)理層做些專業(yè)化的制度。
但核心原則不變,,如果子公司經(jīng)理層自己做制度,,一定會(huì)用制度來(lái)為自己日后的操作打開(kāi)方便之門(mén),用制度設(shè)計(jì)權(quán)舞弊,。
一般來(lái)說(shuō),,母公司應(yīng)該向子公司輸出核心制度,比如財(cái)務(wù),,投資,,決策,分配,,績(jī)效制度,。而且要保證這些制度時(shí)閉環(huán)循環(huán)的。
但國(guó)際公司發(fā)現(xiàn),,不僅應(yīng)該向子公司輸出全須全尾的完整制度,,而且還應(yīng)該是內(nèi)空話了制度體系。
這樣一來(lái),,當(dāng)然效率肯定低下來(lái)了,,可是風(fēng)險(xiǎn)于隨機(jī)低下來(lái)了,經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的運(yùn)作,,職業(yè)經(jīng)理人的格式化,,對(duì)內(nèi)控體系的熟悉,效率會(huì)逐步提高,,但風(fēng)險(xiǎn)與效率平衡的內(nèi)控化制度那是已成為我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力要素了,。
 

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