一，世界500強投射出的集團(tuán)管控變遷
1. 深度產(chǎn)業(yè)組織能力，產(chǎn)業(yè)治理,，產(chǎn)業(yè)控制能力成為企業(yè)發(fā)展的核心能力(三星，日立,，惠普）
2. 產(chǎn)權(quán)型管控功能邊緣化，超產(chǎn)權(quán)型管控中心化（2+4效應(yīng)）
3. 瀑布效應(yīng)（集成商實際控制的產(chǎn)業(yè)鏈,，供應(yīng)鏈資產(chǎn)的杠桿倍數(shù)）決定企業(yè)的控制力和盈利能力（如沃爾瑪，殼牌,，豐田,，國網(wǎng)）
4. 從金字塔式集團(tuán)的威權(quán)+行政式管控走向多維矩陣式運營
5. 從大生產(chǎn)體系走向產(chǎn)服融一體化（鴻海精密，戴姆勒）
1,， 深度產(chǎn)業(yè)組織能力,，產(chǎn)業(yè)治理，產(chǎn)業(yè)控制能力成為企業(yè)發(fā)展的核心能力(三星,，日立,，惠普）
這次世界500強最大最大的變化，還是告訴我們,，只有一個企業(yè)具有深度產(chǎn)業(yè)組織能力,，產(chǎn)業(yè)的治理能力，產(chǎn)業(yè)的控制能力,，才會成為一個企業(yè)的核心能力,。
世界級餐飲旅游服務(wù)巨頭索迪斯就是這方面的佼佼者,。
法國索迪斯（Sodexo）集團(tuán)是一家餐飲旅游服務(wù)業(yè)的跨國企業(yè)，1966年成立于法國馬賽,，2002年營業(yè)額為126億歐元,，全球擁有員工30.8萬人，在76個國家中擁有23900個分支企業(yè),。
　　憑借著四十多年的豐富經(jīng)驗,，索迪斯聯(lián)盟已成為世界上最大的從事餐飲服務(wù)及綜合后勤管理的跨國公司之一，名列世界500強
　　索迪斯是世界第一大餐飲服務(wù)公司,，索迪斯公司向企業(yè),、政府機(jī)關(guān)、學(xué)校,、醫(yī)院,、住宅小區(qū)、養(yǎng)老院等單位提供優(yōu)質(zhì)一體化餐飲服務(wù),。索迪斯公司還可以向陸地或海洋中的大型工地,、特色餐飲中心、文化設(shè)施等提供餐飲管理與服務(wù),，其中包括向美國海軍陸戰(zhàn)隊和海上石油鉆井平臺提供的餐飲服務(wù),。
　　索迪斯作為世界第二大服務(wù)卡公司，自1978年以來,，在世界26個國家以“SODEXHO PASS”品牌推行服務(wù)卡業(yè)務(wù),，內(nèi)容包括餐飲卡、加油卡,、禮品卡,、求職卡、購藥卡等多個種類,，涉及多個服務(wù)領(lǐng)域,，年營業(yè)額2.48億歐元。
　　索迪斯作為世界最大內(nèi)河游船及港務(wù)的專業(yè)公司,，擁有美國精靈游船公司,、美國灣區(qū)游船公司、英國倫敦游船公司,、巴黎游船公司,、巴黎觀光船公司等，上述公司的39條游船每年運載游人400萬人次,。
　　索迪斯野外基地集團(tuán)是世界上最大的野外基地服務(wù)供應(yīng)商,。目前該集團(tuán)在世界各地的運營機(jī)構(gòu)超過400家，擁有16,000名員工,。它對全球所有的野外服務(wù)范圍包括技術(shù)維護(hù),、保安,、娛樂設(shè)施、園藝,、便利店,、超級市場、滅蟲,、廢物處理,、污水處理、醫(yī)療及消防等,；此外也能夠提供迎合不同民族文化的餐飲和寄宿服務(wù),。
　　另外，索迪斯還在基礎(chǔ)建設(shè)方面提供包括建筑設(shè)計,、建筑材料的運送及安裝,、設(shè)施管理等一系列服務(wù)，并且能承擔(dān)廣泛的后勤管理,，包括：物資管理,、倉庫管理、人員接送,，甚至飛機(jī)加油,。
2， 產(chǎn)權(quán)型管控功能邊緣化,，超產(chǎn)權(quán)型管控中心化（2+4效應(yīng)）
給我們留下一個很深刻的印象是,，當(dāng)今母公司管子公司，總公司管分公司等產(chǎn)權(quán)性管控功能,，已經(jīng)變成小意思,，你把產(chǎn)權(quán)性管控管好，并不一定能掙到錢,，需要做好四方面的超產(chǎn)權(quán)管控,，1，供應(yīng)鏈管得好嗎,2,，聯(lián)盟管得好嗎,3，超產(chǎn)融結(jié)合管的好么,，4,，超邊界的你能管控好么？
1,， 總部---分公司管控,。授權(quán)監(jiān)督，主要為控制體系,，其次為較弱化的宏觀管理體系 ,。
2,， 母子公司管控。由治理體系,、控制體系,、宏觀管理體系構(gòu)成的母子公司管控
3， 鏈主---供應(yīng)鏈管控,。以宏觀管理為主,，控制供應(yīng)鏈，集成產(chǎn)品,、合約,，對供應(yīng)商實行高、中,、低梯級管理,。建立以生產(chǎn)、供應(yīng),、物流,、技術(shù)四大標(biāo)準(zhǔn)為核心的柔性控制力
4， 主從管控（聯(lián)盟管控）,。訂立聯(lián)盟契約,，設(shè)計核心、緊密,、協(xié)作,、邊緣四個層級，所得利益逐級強化,，激勵聯(lián)盟競爭環(huán)境生成,，產(chǎn)生向內(nèi)凝聚動力
5， 超產(chǎn)融結(jié)合,。運用金融人才,、金融信息、金融工具,、金融產(chǎn)品服務(wù)于業(yè)務(wù)價值鏈,、管理鏈、生態(tài)鏈,、產(chǎn)業(yè)鏈,，形成實業(yè)資本+貿(mào)易資本+金融資本+投資的有機(jī)融合。例如：通過服務(wù)業(yè)務(wù)價值鏈來改造研發(fā),、供應(yīng),、制造、服務(wù)等。
6,， 新型超邊界管控,。新卡特爾,，新辛迪加,，新托拉斯,，新康采恩。如五礦類央企綜合資源,、海運,、港口、銀行等形成新型卡特爾,；河北鋼鐵托管多家民企形成的新型托拉斯
從全球來看,，管好總分和母子還不厲害，總分不厲害,，母子不厲害,，管好供應(yīng)鏈更厲害，管好主從更厲害,，超產(chǎn)融管控更更厲害,，最后做新邊界管控，卡特爾,、托拉斯,、辛迪加最厲害，2+4給了我們一個巨大的啟示,，就做好母子只是中央,，真正超產(chǎn)權(quán)管控，才是我們巨大利潤的來源,�,？峙逻@是個大考，
2+4效應(yīng)將會永遠(yuǎn)地改變大集團(tuán)的運作概念,，大集團(tuán)到現(xiàn)在對自己直屬的分公司,、子公司特別下力氣，但是對供應(yīng)鏈不太下力氣,，對聯(lián)盟不太下力氣,，對產(chǎn)融部分就根本沒有力氣可下，最后如何組織卡特爾,、托拉斯,，還沒有想法，就是以中國稀土行業(yè)來折射中國未來20年的話,，不過分地來看的話，我們的產(chǎn)業(yè)還普遍沒有學(xué)會如何做產(chǎn)業(yè)組合,，如何做卡特爾,、托拉斯式的運作,。
卡特爾就是原材料供應(yīng)商價格聯(lián)盟，叫卡特爾,。辛迪加是供應(yīng)商聯(lián)盟,。君不見，必和必拓,、力拓,、巴西淡水河谷形成一個超產(chǎn)權(quán)的卡特爾聯(lián)盟，價格同盟,，今年力拓把中國得罪一下,，轉(zhuǎn)過頭來，明年由巴西淡水河谷負(fù)責(zé)把中國得罪,，力拓那里唱白臉,，回頭反正達(dá)成協(xié)議，我們?nèi)�家共��,，我們永遠(yuǎn)吃不透洋鬼子的這一招,。超產(chǎn)權(quán)管控已經(jīng)成為一個核心能力。
辛迪加用得最常見的是銀團(tuán)辛迪加,，比如說我是吉利,，我要去并購沃爾沃，中銀集團(tuán)向我貸款100個億,，但中銀一家給我貸款風(fēng)險很高,，他會結(jié)合很多銀行，給成一個銀團(tuán)辛迪加,，他來出30億,，另外的70億別人分享掉，這樣每個銀行都會有他的行業(yè)專家,，資信渠道來判斷我吉利能不能并購沃爾沃,，所以利用專家力量的集成，形成一個組織智商,，來判斷這筆貸款安全與否,，同時這筆貸款如果有收益的話，那么很好,，大家都獲得收益,，回頭比如說開行獲得一個非常好的貸款戶，一口氣要貸出去500億,，結(jié)果開行覺得風(fēng)險太大,，約上我中行，給你中行100億的額度，那么這樣,，我又交到朋友,，又拉到業(yè)務(wù)，所以這是辛迪加運作,。新華社就是個媒體辛迪加,，新華社的通稿要發(fā)給所有的媒體，彭博社,、路透社都是,。
托拉斯是從全球來看，產(chǎn)業(yè)壟斷運作的最高境界,，它是洛克菲勒單槍匹馬發(fā)明的一種產(chǎn)業(yè)組織方式,，后來被產(chǎn)業(yè)組織者萬分膜拜，它的具體做法是,，比如我們幾十個都做棉花生意,，或都做石油生意，做的產(chǎn)業(yè)供過于求,，嚴(yán)重民不聊生,，怎么辦，你們大家都退出,，把你們的產(chǎn)業(yè)折成一個股權(quán)委托給我,，然后我統(tǒng)一來管理，你們都回家養(yǎng)老歇息了以后,，我洛克菲勒的一個典型的做法,，是至少停掉一半的產(chǎn)能，使得供需平衡,，然后我就賺錢了,，但你也別擔(dān)心，因為我最后分紅的時候,，按你在我辛迪加里占有多少股份來分紅,，不算你的產(chǎn)能有沒有運作，他事實上就是消滅剩余產(chǎn)能的一種最佳辦法,。
     有很多人以為,，卡特爾或托拉斯或辛迪加，或康坦恩,，只在馬克思的《資本論》里存在,，其實這些仍然沒有被消滅掉，包括我們的發(fā)改委,，都意識不到卡特爾,、辛迪加,、托拉斯有多么偉大，而河北鋼鐵就是硬生生給大家上了一課,，河北鋼鐵這次再整合民企的時候,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了當(dāng)年洛克菲勒的做法，他把他的采購能力,，技改能力，這種營銷渠道,，技術(shù)和這些民營企業(yè)分享,，占它的股權(quán)，整合他們的產(chǎn)能,，對他們進(jìn)行再定位,，讓他們在產(chǎn)品上驅(qū)逐化，利用我所獲得的產(chǎn)品信息來指揮調(diào)節(jié)他們,，一方面提高他們的營收,，另外一方面促使惡性競爭消除，促使區(qū)域里面的品種結(jié)構(gòu)分布更加均衡,，這就是新,，調(diào)控能力不一樣了，調(diào)控視野不一樣了,，使用的信息化手段不一樣了,。實際上形成了全球前幾大的鋼鐵產(chǎn)能的運作，這就是典型的托拉斯的運作,。
3,， 瀑布效應(yīng)（集成商實際控制的產(chǎn)業(yè)鏈，供應(yīng)鏈資產(chǎn)的杠桿倍數(shù)）決定企業(yè)的控制力和盈利能力（如沃爾瑪,，殼牌,，豐田，國網(wǎng)）
什么是瀑布效應(yīng)呢,，縱觀全球,，像這種波音、空客,、沃爾瑪,、可口可樂，都會發(fā)現(xiàn),，他們實際資產(chǎn)并不大,，他們控制的一級供應(yīng)商，一級供應(yīng)商控制的二級供應(yīng)商,，二級供應(yīng)商控制三級供應(yīng)商,，三級供應(yīng)商控制四級供應(yīng)商,，就是把它直接的資產(chǎn)，除以它控制的供應(yīng)商所對應(yīng)的資產(chǎn),，這個放大倍數(shù)非常非常大,，沃爾瑪是上千倍，這么大的一個供應(yīng)商資產(chǎn),。
可口可樂是怎么賺錢的,，說起來很讓人寒心，可口可樂有很多教授到現(xiàn)在還在欺騙你們,，說可口可樂是世界上做專業(yè)化的典范,，叫你們不要搞多元化，搞專業(yè)化,，其實有很多教授沒弄明白,，可口可樂不生產(chǎn)任何一瓶可樂，可口可樂只做濃縮液,，把濃縮液很貴地賣給罐裝廠,，罐裝廠是按可口可樂的標(biāo)準(zhǔn)管理運作，吻合可口可樂的檢查標(biāo)準(zhǔn),，在罐裝廠里,，可口可樂沒有一分錢的股權(quán)，罐裝廠唯一的權(quán)利就是罐裝,，用濃縮液稀釋以后,，把可口可樂生產(chǎn)出來，生產(chǎn)出來然后可口可樂再把它收回,，納入到它的運營體系里去,，這就是可口可樂的運作�,？煽诳蓸返膶嶓w資產(chǎn)非常少,，綁架的資產(chǎn)無限大，所以可口可樂每年采購是這么進(jìn)行的,，它來詢問可口可樂系所有的罐裝廠,，今年你們要消耗多少氣體、白糖,、鋁材,、PET，收集起來以后,，分別找鎂鋁,、梅撒爾、杜邦等公司去談判,，獲得一個集合競價以后,，簽好合于以后,，要罐裝廠按此價格執(zhí)行，然后濃縮液每年漲價,，太漂亮了,，什么叫借花獻(xiàn)佛，可口可樂給我們上了生動的一課,，就借罐裝廠之花,，獻(xiàn)我濃縮液之佛。理論上你濃縮液銷量越來越大,，刨除物價上漲因素以外,，你的規(guī)模效應(yīng)使得你成本下降，你應(yīng)該對我們讓點利,，但是可口可樂毫不猶豫地不讓利，而且每年逆勢上漲,，為什么呢,？他的答案是，我?guī)湍銈冞M(jìn)行集團(tuán)采購和集合競價博弈,，所以你們通過我這個降本采購已經(jīng)賺到錢了,，不信你們一家一家去采購，看你們能得到多少錢,，就這種產(chǎn)業(yè)控制力,，到了令人汗顏的高度。太古,、中翠,、嘉里，任何一個中國系的可口可樂罐裝廠,，哪怕出了員工糾紛事件,，勞動事件，可口可樂都會來直接過問,，為什么會破壞我們的形象,，理論上我罐裝你的產(chǎn)品，我昂貴地買你的濃縮液,，接受你的霸王合約,，我已經(jīng)夠委屈的了，我的員工管理都要受你的節(jié)制,，可口可樂就這么兇,，但凡你破壞了我統(tǒng)一的形象，敗壞了我的政府關(guān)系,，我就停止你的濃縮液供應(yīng),，這個是致命一招,，就是它作為一個產(chǎn)業(yè)鏈組織者，擁有強大的控制力,，而且控制力越來越強大,，近些年考慮到碳酸飲料在全球名聲越來越壞，它開始做天與地水,，開始做茶,，開始做各種飲料，但是手段仍然都是過去的老三樣,，強化控制力,，在控制力上從來不放松，而且力量越來越強大,，這就是我們所謂的瀑布效應(yīng),。我們發(fā)現(xiàn)這種杠桿倍數(shù)越大，企業(yè)的控制力和盈利能力也就越大,。
過去我們老認(rèn)為,，一個企業(yè)的盈利能力來源于他的科技投入，他的成本控制能力,，來源于他的人員精簡,，直接、間接比,，間接人員越來越少等等,，環(huán)節(jié)越來越少，流程是不是優(yōu)化,，但是這種神話已經(jīng)被我們,，把它的童子功破掉了，發(fā)現(xiàn)這只是個神話或科學(xué)迷信,，真正的大集團(tuán)賺錢,，就是來自于控制力，控制力和你的盈利能力成正比,，正相關(guān),。
4，從金字塔式集團(tuán)的威權(quán)+行政式管控走向多維矩陣式運營
同時我們發(fā)現(xiàn),，大集團(tuán)從金字塔式的集團(tuán)維權(quán)主義,，加上行政管控，維權(quán)加行政,，走向多維度矩陣式管控,，甚至到網(wǎng)絡(luò)式運營。
央企練這么這么長時間的功夫,，包括省屬企業(yè),、民企我就不說了,，都是直線威權(quán)式組織，簡單地來看,，都是金字塔組織,，金字塔組織絕對飛躍不了從金字塔到矩陣式組織。矩陣式組織最大的特點是一仆多主,，而直線職能制最大的特征是命令清晰,，令我感不到悖論，只考驗我的是我的執(zhí)行能力,。但是在矩陣式組織里面,，同一個下級收到N多個相互沖突的悖論式指揮以后，能把它協(xié)調(diào)一起,，做出一個判斷的這樣的智慧型下屬,，我們目前還沒有那個福分來擁有。
首先,，集團(tuán)為什么三層級化發(fā)展呢�,，F(xiàn)在很多企業(yè)賺不到錢的根本原因，是未能做到多元化投資,，專業(yè)化管理，這是你我都知道的一個常識一般的問題,，母公司一定是一個投資策動主體,，甚至有時候我們假裝讓子公司董事會來決，因為他是上市公司,，但是別忘了,，董事會背后的提線木偶人是我們。所以首先,，三層級架構(gòu),，最大程度上解決多元化投資與專業(yè)化管理之間這么一個問題，如果做不到三層級架構(gòu),，母公司投,，子公司運作，這種一馬平川的毫無防守能力,，毫無壁壘能力的這種產(chǎn)業(yè)架構(gòu),，你再好，我也可以把你沖破,，你組合不出什么新的空間來,。有很多企業(yè)現(xiàn)在認(rèn)為，我母公司賺錢就是怎么賺的,，子公司好好干,，我從子公司里分紅,，這是個錯誤的認(rèn)知，真正一個集團(tuán)賺錢是怎么賺的是我在子公司內(nèi)部,，子公司之間,，母公司與子公司之間設(shè)計協(xié)同效應(yīng)，輸入各種資本,，最后子公司給我分了一個億的紅,，這一個億的紅里面，其中有8000萬是我注入的,，另外2000萬是他努力的,，這就是一個集團(tuán)賺錢的真相。我注入了什么,，政策,、資源、資質(zhì),、牌照,、關(guān)系、商機(jī),，所以他賺錢,，他們團(tuán)隊增值，他們團(tuán)隊靠自己努力就2000萬,，而我注入的東西8000萬,，但是為什么我不自己經(jīng)營，我沒有實體,，而且我不屑于做實體,，我認(rèn)為那個，那種專業(yè)化技能,，你就可以具備,，我把它配置進(jìn)來，你們?nèi)グ阉鼘崿F(xiàn),，所以這是我們做三層級的一個很重要的道理,。
    其次，矩陣式事實上解決了一個什么,，全球化投資,，屬地化專業(yè)管理，信息對稱化母公司風(fēng)險監(jiān)控的問題,。如果做不到這三點,，一個全球化公司的崩潰就在眼前，中國公司屢次證明，只要我們到海外,，我們就會失敗,，所以我們就屢次撤回來。
最終得出一個可恥的結(jié)論,，就是全球獲得一些經(jīng)驗以后,，回過頭來國內(nèi)做，會做得更好,，全球化經(jīng)驗可以在中國運用,，這種思路給他固化了，這個思路太要不得了,。
從央企來看,，和國內(nèi)，和這些民營可憐的企業(yè)爭毫牤之利,，傻乎乎地利用壟斷資源打這種,，把對方手腳捆住的戰(zhàn)爭，再打上幾年,，央企就徹底地白癡化了,，央企現(xiàn)在的無能已經(jīng)是這樣的，內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行,，外戰(zhàn)外行,，而且現(xiàn)在是越發(fā)這樣，內(nèi)戰(zhàn)嚴(yán)重內(nèi)行,，外戰(zhàn)嚴(yán)重外行,，已經(jīng)是振蕩幅度越來越大了，所以客觀上,，他必須不能再靠著這種做法持續(xù)發(fā)展下去,，否則的話我黨的執(zhí)政壓力也很大�,，F(xiàn)在中央把央企怎么看的呢,，我通過內(nèi)部讓球，人造冠軍的手法,，把你捧上世界杯的高壇,，現(xiàn)在你就不要再打鄉(xiāng)下冠軍了，你到世界上去比賽,，全運會你就不要再參加了,，全運會讓那些省企、民企去參加,，你就掙國外金牌去,，我用人造冠軍的手法拉著對方的手，拉偏架，把你搞成冠軍,，你事實上可以去國際企業(yè)抗衡了,，你到境外去掙錢，寄錢回鄉(xiāng)下,，回中國國內(nèi)養(yǎng)家,，中國企業(yè)不能老造中國，把中國的房子給他污染了,，什么叫全球化呢,，就是過去中國污染我們，現(xiàn)在我們?nèi)ノ廴緞e人,，這叫全球化,，至少在某些企業(yè)，他必須這么思考,。所以我們現(xiàn)在要去獲取全球化資源,，全球運營，以全球?qū)Ω度���,，現(xiàn)在但凡國際化公司,，他都構(gòu)成了全球整合型企業(yè)，全球整合人力資源,、資本資源,，甚至你們知道，像沃爾沃等等,，還有龐大這次正準(zhǔn)備整合視覺的那個子公司,，薩博，這個過程里面,，有一個思考,，至少有一些人在設(shè)計，要讓這些境外公司境內(nèi)化,，用中國市場融資做中國市場,，包括這次國際版開市，事實上背后有很多利益綁架者在背后說話,。以后寶潔就有可能全部用中國市場融到的資,，把中國市場其他日化產(chǎn)品全部收了，最后中國日化就成一個寶潔系,，軟件就成微軟系,，這就是我們看到的。所以我們要鼓勵我們的央企,，也進(jìn)行這種對沖效應(yīng),，而這個對沖效應(yīng)背后，就是你的架構(gòu)能不能擺脫你在同一個文化法律架構(gòu)里面運營，常年形成的積習(xí)積弊,，常年作為高個子在高天花板下玩游戲,，突然住到東京的一個狹窄的一個房間里，處處要碰頭的這樣一個危險,，所以這就帶來全球化的必然,，帶來了矩陣式管理的必然。所以這個概念,，事實上是由此而來的
我們的很多企業(yè),，事實上到現(xiàn)在為止，只擅長做這種職能型的運作,，但是產(chǎn)品客戶型的,，事業(yè)部型的，尤其是矩陣型的,，網(wǎng)絡(luò)型的運作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不行,，就從縱觀國際化公司，都有個特點,，它一定是矩陣式運作,，而中國公司到死都在練一個功夫，那就是直線維權(quán)制,，金字塔制,，很多央企都在練這個功夫，如果說今年唯一上榜的兩個世界500強民企,，華為和沙鋼給我們什么啟示的話,，沙鋼的啟示就是猛和更猛，沙鋼告訴我們,，管他呢,，只要咬定，在競爭性領(lǐng)域里面,，國企打不過我這么一個最基本的理念,，拼命投資，最終會打敗國企,，我覺得沙鋼這個理念還是很令人鼓舞,，不要害怕央企,、國企,，他們都是紙老虎，但凡在競爭性領(lǐng)域里面,，他都打不過我們,。
而華為給我們的啟示意義真的很大，矩陣式管理對華為的護(hù)盤貢獻(xiàn)真是無以倫比。
5,從大生產(chǎn)體系走向產(chǎn)服融一體化
另外給我們一個深刻的啟發(fā)的是,，過去大生產(chǎn)的集團(tuán)型企業(yè),，由產(chǎn)服慢慢向產(chǎn)服融一體化走去，產(chǎn)業(yè),、服務(wù),、經(jīng)營一體化。過去我們把產(chǎn)融一體化看得很重,，但是我們忽略了其中一個最牛的概念,，產(chǎn)服融一體化.
ZARA花巨資一體化設(shè)計自己的靈敏供應(yīng)鏈。生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙,，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn),。ZARA自己設(shè)立了20個高度自動化的染色、剪裁中心,，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊,，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕,。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地,，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠,。ZARA把這200英里的地下都挖空,，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單,，把最時興的布料準(zhǔn)時送達(dá)終端廠,，保證了總體上的前導(dǎo)時間要求。建設(shè)這樣一個生產(chǎn)基地,，需要投資達(dá)幾十億歐元,。
信息，反應(yīng)速度最快化,，前后臺,，主廠商和分包廠之間配合最大化。
許多品牌服裝想模仿ZARA,，可是卻沒有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地,。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對于美國和日本市場,，ZARA甚至不惜成本用空運以提高速度,。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA一騎絕塵
富士康發(fā)展的三個秘密秘密
   1,，超級代工平臺
富士康科技集團(tuán)正處于從“制造的富士康”邁向“科技的富士康”的事業(yè)轉(zhuǎn)型歷程中,，將重點發(fā)展納米科技,、熱傳技術(shù)、納米級量測技術(shù),、無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù),、綠色環(huán)保制程技術(shù)、CAD/CAE技術(shù),、光學(xué)鍍膜技術(shù),、超精密復(fù)合/納米級加工技術(shù)、SMT技術(shù),、網(wǎng)絡(luò)芯片設(shè)計技術(shù)等,。建立集團(tuán)在精密機(jī)械與模具、半導(dǎo)體,、信息,、液晶顯示、無線通信與網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品市場地位,，進(jìn)而成為光機(jī)電整合領(lǐng)域全球最重要的科技公司,。
2，超級模組（機(jī)光電垂直整合服務(wù)）商業(yè)模式,，簡稱eCMMS
eCMMS為機(jī)光電垂直整合的一次購足整體解決方案,，舉凡模具、治具,、機(jī)構(gòu)件,、零元件、整機(jī)至設(shè)計,、生產(chǎn),、組裝、維修,、物流等等服務(wù)均涵蓋在內(nèi),。在eCMMS的運作下，集團(tuán)的華南廠區(qū)不僅是全球最大的3C制造基地,，更是全球最短的3C供應(yīng)鏈,！也因如此，eCMMS模式不僅被亞元雜志譽為最佳企業(yè)策略,，更被國際同業(yè)尊為相競模仿的典范
3,，工業(yè)銀行式發(fā)展
富士康去年干到人民幣差不多是6000多億人民幣，但是真正最牛的是什么呢,，富士康在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行訂單調(diào)度,，不停地把訂單撬到某一個他要包裝業(yè)績的子公司里去，使得這個子公司業(yè)績很好看,，令他去上市或獲得融資,，富士康利用這種訂單銀行，工業(yè)銀行的手法,，來回撬這5000多億的訂單,，促使他下面出現(xiàn)了30多家富有的子公司。
同時富士康做山西電器代工,，就是信息家電,，娛樂等等，電器的代工,，所以他對他的性價比,、技術(shù)參數(shù)之類的東西很熟悉，所以他采購鏈非常通達(dá),，他運作全球最大的電子產(chǎn)品地產(chǎn)商,，你們都知道的，賽博數(shù)碼廣場就是它的,，還有它和麥德龍做的另外一個百思賣-----萬德城,，現(xiàn)在運作上出現(xiàn)一點問題，但是瑕不掩瑜,，他還有網(wǎng)上垂直門戶網(wǎng)站—飛虎樂購,，就是相當(dāng)于做電子，數(shù)碼相機(jī)之類產(chǎn)品的阿里巴巴,，也是他的,，他現(xiàn)在正在準(zhǔn)備做一個上萬家的分店的萬馬奔騰計劃，在全中國做一個最大的流通體系,。以及敢闖數(shù)碼超市,。
我們只看到了富士康代工，說它的問題,，但是我們沒看到,，富士康怎么超產(chǎn)權(quán)管控，富士康和我們很多央企走得完全的路不同,，富士康照樣規(guī)模很大,，但它是深度利潤而不是拼組式利潤。