一,，世界500強(qiáng)投射出的集團(tuán)管控變遷
1. 深度產(chǎn)業(yè)組織能力,，產(chǎn)業(yè)治理,，產(chǎn)業(yè)控制能力成為企業(yè)發(fā)展的核心能力(三星,，日立，惠普）
2. 產(chǎn)權(quán)型管控功能邊緣化,，超產(chǎn)權(quán)型管控中心化（2+4效應(yīng)）
3. 瀑布效應(yīng)（集成商實(shí)際控制的產(chǎn)業(yè)鏈,，供應(yīng)鏈資產(chǎn)的杠桿倍數(shù)）決定企業(yè)的控制力和盈利能力（如沃爾瑪,，殼牌,，豐田，國(guó)網(wǎng)）
4. 從金字塔式集團(tuán)的威權(quán)+行政式管控走向多維矩陣式運(yùn)營(yíng)
5. 從大生產(chǎn)體系走向產(chǎn)服融一體化（鴻海精密,，戴姆勒）
1,， 深度產(chǎn)業(yè)組織能力，產(chǎn)業(yè)治理,，產(chǎn)業(yè)控制能力成為企業(yè)發(fā)展的核心能力(三星,，日立，惠普）
這次世界500強(qiáng)最大最大的變化,，還是告訴我們,，只有一個(gè)企業(yè)具有深度產(chǎn)業(yè)組織能力，產(chǎn)業(yè)的治理能力,，產(chǎn)業(yè)的控制能力,，才會(huì)成為一個(gè)企業(yè)的核心能力。
世界級(jí)餐飲旅游服務(wù)巨頭索迪斯就是這方面的佼佼者,。
法國(guó)索迪斯（Sodexo）集團(tuán)是一家餐飲旅游服務(wù)業(yè)的跨國(guó)企業(yè),，1966年成立于法國(guó)馬賽,，2002年?duì)I業(yè)額為126億歐元，全球擁有員工30.8萬人,，在76個(gè)國(guó)家中擁有23900個(gè)分支企業(yè),。
　　憑借著四十多年的豐富經(jīng)驗(yàn)，索迪斯聯(lián)盟已成為世界上最大的從事餐飲服務(wù)及綜合后勤管理的跨國(guó)公司之一,，名列世界500強(qiáng)
　　索迪斯是世界第一大餐飲服務(wù)公司,，索迪斯公司向企業(yè)、政府機(jī)關(guān),、學(xué)校,、醫(yī)院、住宅小區(qū),、養(yǎng)老院等單位提供優(yōu)質(zhì)一體化餐飲服務(wù),。索迪斯公司還可以向陸地或海洋中的大型工地、特色餐飲中心,、文化設(shè)施等提供餐飲管理與服務(wù),，其中包括向美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)和海上石油鉆井平臺(tái)提供的餐飲服務(wù)。
　　索迪斯作為世界第二大服務(wù)卡公司,，自1978年以來,，在世界26個(gè)國(guó)家以“SODEXHO PASS”品牌推行服務(wù)卡業(yè)務(wù)，內(nèi)容包括餐飲卡,、加油卡,、禮品卡、求職卡,、購藥卡等多個(gè)種類,，涉及多個(gè)服務(wù)領(lǐng)域，年?duì)I業(yè)額2.48億歐元,。
　　索迪斯作為世界最大內(nèi)河游船及港務(wù)的專業(yè)公司,，擁有美國(guó)精靈游船公司、美國(guó)灣區(qū)游船公司,、英國(guó)倫敦游船公司,、巴黎游船公司、巴黎觀光船公司等,，上述公司的39條游船每年運(yùn)載游人400萬人次,。
　　索迪斯野外基地集團(tuán)是世界上最大的野外基地服務(wù)供應(yīng)商。目前該集團(tuán)在世界各地的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)超過400家,，擁有16,000名員工,。它對(duì)全球所有的野外服務(wù)范圍包括技術(shù)維護(hù)、保安,、娛樂設(shè)施,、園藝,、便利店、超級(jí)市場(chǎng),、滅蟲,、廢物處理、污水處理,、醫(yī)療及消防等,；此外也能夠提供迎合不同民族文化的餐飲和寄宿服務(wù)。
　　另外,，索迪斯還在基礎(chǔ)建設(shè)方面提供包括建筑設(shè)計(jì),、建筑材料的運(yùn)送及安裝、設(shè)施管理等一系列服務(wù),，并且能承擔(dān)廣泛的后勤管理,，包括：物資管理、倉庫管理,、人員接送,，甚至飛機(jī)加油。
2,， 產(chǎn)權(quán)型管控功能邊緣化,，超產(chǎn)權(quán)型管控中心化（2+4效應(yīng)）
給我們留下一個(gè)很深刻的印象是，當(dāng)今母公司管子公司,，總公司管分公司等產(chǎn)權(quán)性管控功能,，已經(jīng)變成小意思，你把產(chǎn)權(quán)性管控管好,，并不一定能掙到錢,，需要做好四方面的超產(chǎn)權(quán)管控，1,，供應(yīng)鏈管得好嗎,2,，聯(lián)盟管得好嗎,3，超產(chǎn)融結(jié)合管的好么,，4，超邊界的你能管控好么,？
1,， 總部---分公司管控。授權(quán)監(jiān)督,，主要為控制體系,，其次為較弱化的宏觀管理體系 。
2,， 母子公司管控,。由治理體系,、控制體系、宏觀管理體系構(gòu)成的母子公司管控
3,， 鏈主---供應(yīng)鏈管控,。以宏觀管理為主，控制供應(yīng)鏈,，集成產(chǎn)品,、合約，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行高,、中,、低梯級(jí)管理。建立以生產(chǎn),、供應(yīng),、物流、技術(shù)四大標(biāo)準(zhǔn)為核心的柔性控制力
4,， 主從管控（聯(lián)盟管控）,。訂立聯(lián)盟契約，設(shè)計(jì)核心,、緊密,、協(xié)作、邊緣四個(gè)層級(jí),，所得利益逐級(jí)強(qiáng)化,，激勵(lì)聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境生成，產(chǎn)生向內(nèi)凝聚動(dòng)力
5,， 超產(chǎn)融結(jié)合,。運(yùn)用金融人才、金融信息,、金融工具,、金融產(chǎn)品服務(wù)于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、管理鏈,、生態(tài)鏈,、產(chǎn)業(yè)鏈，形成實(shí)業(yè)資本+貿(mào)易資本+金融資本+投資的有機(jī)融合,。例如：通過服務(wù)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈來改造研發(fā),、供應(yīng)、制造,、服務(wù)等,。
6， 新型超邊界管控,。新卡特爾,,，新辛迪加,，新托拉斯，新康采恩,。如五礦類央企綜合資源,、海運(yùn)、港口,、銀行等形成新型卡特爾,；河北鋼鐵托管多家民企形成的新型托拉斯
從全球來看，管好總分和母子還不厲害,，總分不厲害,，母子不厲害，管好供應(yīng)鏈更厲害,，管好主從更厲害,，超產(chǎn)融管控更更厲害，最后做新邊界管控,，卡特爾,、托拉斯、辛迪加最厲害,，2+4給了我們一個(gè)巨大的啟示,，就做好母子只是中央，真正超產(chǎn)權(quán)管控,，才是我們巨大利潤(rùn)的來源,。恐怕這是個(gè)大考,，
2+4效應(yīng)將會(huì)永遠(yuǎn)地改變大集團(tuán)的運(yùn)作概念,，大集團(tuán)到現(xiàn)在對(duì)自己直屬的分公司、子公司特別下力氣,，但是對(duì)供應(yīng)鏈不太下力氣,，對(duì)聯(lián)盟不太下力氣，對(duì)產(chǎn)融部分就根本沒有力氣可下,，最后如何組織卡特爾,、托拉斯，還沒有想法,，就是以中國(guó)稀土行業(yè)來折射中國(guó)未來20年的話,，不過分地來看的話，我們的產(chǎn)業(yè)還普遍沒有學(xué)會(huì)如何做產(chǎn)業(yè)組合,，如何做卡特爾、托拉斯式的運(yùn)作,。
卡特爾就是原材料供應(yīng)商價(jià)格聯(lián)盟,，叫卡特爾,。辛迪加是供應(yīng)商聯(lián)盟。君不見,，必和必拓,、力拓、巴西淡水河谷形成一個(gè)超產(chǎn)權(quán)的卡特爾聯(lián)盟,，價(jià)格同盟,，今年力拓把中國(guó)得罪一下，轉(zhuǎn)過頭來,，明年由巴西淡水河谷負(fù)責(zé)把中國(guó)得罪,，力拓那里唱白臉，回頭反正達(dá)成協(xié)議,，我們?nèi)�家共��,，我們永遠(yuǎn)吃不透洋鬼子的這一招。超產(chǎn)權(quán)管控已經(jīng)成為一個(gè)核心能力,。
辛迪加用得最常見的是銀團(tuán)辛迪加,，比如說我是吉利，我要去并購沃爾沃,，中銀集團(tuán)向我貸款100個(gè)億,，但中銀一家給我貸款風(fēng)險(xiǎn)很高，他會(huì)結(jié)合很多銀行,，給成一個(gè)銀團(tuán)辛迪加,，他來出30億，另外的70億別人分享掉,，這樣每個(gè)銀行都會(huì)有他的行業(yè)專家,，資信渠道來判斷我吉利能不能并購沃爾沃，所以利用專家力量的集成,，形成一個(gè)組織智商,，來判斷這筆貸款安全與否，同時(shí)這筆貸款如果有收益的話,，那么很好,，大家都獲得收益，回頭比如說開行獲得一個(gè)非常好的貸款戶,，一口氣要貸出去500億,，結(jié)果開行覺得風(fēng)險(xiǎn)太大，約上我中行,，給你中行100億的額度,，那么這樣，我又交到朋友，又拉到業(yè)務(wù),，所以這是辛迪加運(yùn)作,。新華社就是個(gè)媒體辛迪加，新華社的通稿要發(fā)給所有的媒體,，彭博社,、路透社都是。
托拉斯是從全球來看,，產(chǎn)業(yè)壟斷運(yùn)作的最高境界,，它是洛克菲勒單槍匹馬發(fā)明的一種產(chǎn)業(yè)組織方式，后來被產(chǎn)業(yè)組織者萬分膜拜,，它的具體做法是,，比如我們幾十個(gè)都做棉花生意，或都做石油生意,，做的產(chǎn)業(yè)供過于求,，嚴(yán)重民不聊生，怎么辦,，你們大家都退出,，把你們的產(chǎn)業(yè)折成一個(gè)股權(quán)委托給我，然后我統(tǒng)一來管理,，你們都回家養(yǎng)老歇息了以后,，我洛克菲勒的一個(gè)典型的做法，是至少停掉一半的產(chǎn)能,，使得供需平衡,，然后我就賺錢了，但你也別擔(dān)心,，因?yàn)槲易詈蠓旨t的時(shí)候,，按你在我辛迪加里占有多少股份來分紅，不算你的產(chǎn)能有沒有運(yùn)作,，他事實(shí)上就是消滅剩余產(chǎn)能的一種最佳辦法,。
     有很多人以為，卡特爾或托拉斯或辛迪加,，或康坦恩,，只在馬克思的《資本論》里存在，其實(shí)這些仍然沒有被消滅掉,，包括我們的發(fā)改委,，都意識(shí)不到卡特爾、辛迪加,、托拉斯有多么偉大,，而河北鋼鐵就是硬生生給大家上了一課,，河北鋼鐵這次再整合民企的時(shí)候，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了當(dāng)年洛克菲勒的做法,，他把他的采購能力,，技改能力,，這種營(yíng)銷渠道,，技術(shù)和這些民營(yíng)企業(yè)分享，占它的股權(quán),，整合他們的產(chǎn)能,，對(duì)他們進(jìn)行再定位，讓他們?cè)诋a(chǎn)品上驅(qū)逐化,，利用我所獲得的產(chǎn)品信息來指揮調(diào)節(jié)他們,，一方面提高他們的營(yíng)收，另外一方面促使惡性競(jìng)爭(zhēng)消除,，促使區(qū)域里面的品種結(jié)構(gòu)分布更加均衡,，這就是新，調(diào)控能力不一樣了,，調(diào)控視野不一樣了,，使用的信息化手段不一樣了。實(shí)際上形成了全球前幾大的鋼鐵產(chǎn)能的運(yùn)作,，這就是典型的托拉斯的運(yùn)作,。
3， 瀑布效應(yīng)（集成商實(shí)際控制的產(chǎn)業(yè)鏈,，供應(yīng)鏈資產(chǎn)的杠桿倍數(shù)）決定企業(yè)的控制力和盈利能力（如沃爾瑪,，殼牌，豐田,，國(guó)網(wǎng)）
什么是瀑布效應(yīng)呢,，縱觀全球，像這種波音,、空客,、沃爾瑪、可口可樂,，都會(huì)發(fā)現(xiàn),，他們實(shí)際資產(chǎn)并不大，他們控制的一級(jí)供應(yīng)商,，一級(jí)供應(yīng)商控制的二級(jí)供應(yīng)商,，二級(jí)供應(yīng)商控制三級(jí)供應(yīng)商，三級(jí)供應(yīng)商控制四級(jí)供應(yīng)商,，就是把它直接的資產(chǎn),，除以它控制的供應(yīng)商所對(duì)應(yīng)的資產(chǎn),，這個(gè)放大倍數(shù)非常非常大，沃爾瑪是上千倍,，這么大的一個(gè)供應(yīng)商資產(chǎn),。
可口可樂是怎么賺錢的，說起來很讓人寒心,，可口可樂有很多教授到現(xiàn)在還在欺騙你們,，說可口可樂是世界上做專業(yè)化的典范，叫你們不要搞多元化,，搞專業(yè)化,，其實(shí)有很多教授沒弄明白，可口可樂不生產(chǎn)任何一瓶可樂,，可口可樂只做濃縮液,，把濃縮液很貴地賣給罐裝廠，罐裝廠是按可口可樂的標(biāo)準(zhǔn)管理運(yùn)作,，吻合可口可樂的檢查標(biāo)準(zhǔn),，在罐裝廠里，可口可樂沒有一分錢的股權(quán),，罐裝廠唯一的權(quán)利就是罐裝,，用濃縮液稀釋以后，把可口可樂生產(chǎn)出來,，生產(chǎn)出來然后可口可樂再把它收回,，納入到它的運(yùn)營(yíng)體系里去，這就是可口可樂的運(yùn)作,�,？煽诳蓸返膶�(shí)體資產(chǎn)非常少，綁架的資產(chǎn)無限大,，所以可口可樂每年采購是這么進(jìn)行的,，它來詢問可口可樂系所有的罐裝廠，今年你們要消耗多少氣體,、白糖,、鋁材、PET,，收集起來以后,，分別找鎂鋁、梅撒爾,、杜邦等公司去談判,，獲得一個(gè)集合競(jìng)價(jià)以后，簽好合于以后,，要罐裝廠按此價(jià)格執(zhí)行,，然后濃縮液每年漲價(jià),，太漂亮了，什么叫借花獻(xiàn)佛,，可口可樂給我們上了生動(dòng)的一課,，就借罐裝廠之花，獻(xiàn)我濃縮液之佛,。理論上你濃縮液銷量越來越大,，刨除物價(jià)上漲因素以外，你的規(guī)模效應(yīng)使得你成本下降,，你應(yīng)該對(duì)我們讓點(diǎn)利,，但是可口可樂毫不猶豫地不讓利，而且每年逆勢(shì)上漲,，為什么呢？他的答案是,，我?guī)湍銈冞M(jìn)行集團(tuán)采購和集合競(jìng)價(jià)博弈,，所以你們通過我這個(gè)降本采購已經(jīng)賺到錢了，不信你們一家一家去采購,，看你們能得到多少錢,，就這種產(chǎn)業(yè)控制力，到了令人汗顏的高度,。太古,、中翠、嘉里,，任何一個(gè)中國(guó)系的可口可樂罐裝廠,，哪怕出了員工糾紛事件，勞動(dòng)事件,，可口可樂都會(huì)來直接過問,，為什么會(huì)破壞我們的形象，理論上我罐裝你的產(chǎn)品,，我昂貴地買你的濃縮液,，接受你的霸王合約，我已經(jīng)夠委屈的了,，我的員工管理都要受你的節(jié)制,，可口可樂就這么兇，但凡你破壞了我統(tǒng)一的形象,，敗壞了我的政府關(guān)系,，我就停止你的濃縮液供應(yīng)，這個(gè)是致命一招,，就是它作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈組織者,，擁有強(qiáng)大的控制力,，而且控制力越來越強(qiáng)大，近些年考慮到碳酸飲料在全球名聲越來越壞,，它開始做天與地水,，開始做茶，開始做各種飲料,，但是手段仍然都是過去的老三樣,，強(qiáng)化控制力，在控制力上從來不放松,，而且力量越來越強(qiáng)大,，這就是我們所謂的瀑布效應(yīng)。我們發(fā)現(xiàn)這種杠桿倍數(shù)越大,，企業(yè)的控制力和盈利能力也就越大,。
過去我們老認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的盈利能力來源于他的科技投入,，他的成本控制能力,，來源于他的人員精簡(jiǎn)，直接,、間接比,，間接人員越來越少等等，環(huán)節(jié)越來越少,，流程是不是優(yōu)化,，但是這種神話已經(jīng)被我們，把它的童子功破掉了,，發(fā)現(xiàn)這只是個(gè)神話或科學(xué)迷信,，真正的大集團(tuán)賺錢，就是來自于控制力,，控制力和你的盈利能力成正比,，正相關(guān)。
4,，從金字塔式集團(tuán)的威權(quán)+行政式管控走向多維矩陣式運(yùn)營(yíng)
同時(shí)我們發(fā)現(xiàn),，大集團(tuán)從金字塔式的集團(tuán)維權(quán)主義，加上行政管控,，維權(quán)加行政,，走向多維度矩陣式管控，甚至到網(wǎng)絡(luò)式運(yùn)營(yíng),。
央企練這么這么長(zhǎng)時(shí)間的功夫,，包括省屬企業(yè)、民企我就不說了,，都是直線威權(quán)式組織,，簡(jiǎn)單地來看,，都是金字塔組織，金字塔組織絕對(duì)飛躍不了從金字塔到矩陣式組織,。矩陣式組織最大的特點(diǎn)是一仆多主,，而直線職能制最大的特征是命令清晰，令我感不到悖論,，只考驗(yàn)我的是我的執(zhí)行能力,。但是在矩陣式組織里面，同一個(gè)下級(jí)收到N多個(gè)相互沖突的悖論式指揮以后,，能把它協(xié)調(diào)一起,，做出一個(gè)判斷的這樣的智慧型下屬，我們目前還沒有那個(gè)福分來擁有,。
首先,，集團(tuán)為什么三層級(jí)化發(fā)展呢。現(xiàn)在很多企業(yè)賺不到錢的根本原因,，是未能做到多元化投資,，專業(yè)化管理，這是你我都知道的一個(gè)常識(shí)一般的問題,，母公司一定是一個(gè)投資策動(dòng)主體，甚至有時(shí)候我們假裝讓子公司董事會(huì)來決,，因?yàn)樗�是上市公��,，但是別忘了，董事會(huì)背后的提線木偶人是我們,。所以首先,，三層級(jí)架構(gòu)，最大程度上解決多元化投資與專業(yè)化管理之間這么一個(gè)問題,，如果做不到三層級(jí)架構(gòu),，母公司投，子公司運(yùn)作,，這種一馬平川的毫無防守能力,，毫無壁壘能力的這種產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，你再好,，我也可以把你沖破,，你組合不出什么新的空間來。有很多企業(yè)現(xiàn)在認(rèn)為,，我母公司賺錢就是怎么賺的,，子公司好好干，我從子公司里分紅,，這是個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)知,，真正一個(gè)集團(tuán)賺錢是怎么賺的是我在子公司內(nèi)部,，子公司之間，母公司與子公司之間設(shè)計(jì)協(xié)同效應(yīng),，輸入各種資本,，最后子公司給我分了一個(gè)億的紅，這一個(gè)億的紅里面,，其中有8000萬是我注入的,，另外2000萬是他努力的，這就是一個(gè)集團(tuán)賺錢的真相,。我注入了什么,，政策、資源,、資質(zhì),、牌照、關(guān)系,、商機(jī),，所以他賺錢，他們團(tuán)隊(duì)增值,，他們團(tuán)隊(duì)靠自己努力就2000萬,，而我注入的東西8000萬，但是為什么我不自己經(jīng)營(yíng),，我沒有實(shí)體,，而且我不屑于做實(shí)體，我認(rèn)為那個(gè),，那種專業(yè)化技能,，你就可以具備，我把它配置進(jìn)來,，你們?nèi)グ阉鼘?shí)現(xiàn),，所以這是我們做三層級(jí)的一個(gè)很重要的道理。
    其次,，矩陣式事實(shí)上解決了一個(gè)什么,，全球化投資，屬地化專業(yè)管理,，信息對(duì)稱化母公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的問題,。如果做不到這三點(diǎn)，一個(gè)全球化公司的崩潰就在眼前,，中國(guó)公司屢次證明,，只要我們到海外，我們就會(huì)失敗，所以我們就屢次撤回來,。
最終得出一個(gè)可恥的結(jié)論,，就是全球獲得一些經(jīng)驗(yàn)以后，回過頭來國(guó)內(nèi)做,，會(huì)做得更好,，全球化經(jīng)驗(yàn)可以在中國(guó)運(yùn)用，這種思路給他固化了,，這個(gè)思路太要不得了,。
從央企來看，和國(guó)內(nèi),，和這些民營(yíng)可憐的企業(yè)爭(zhēng)毫牤之利,，傻乎乎地利用壟斷資源打這種，把對(duì)方手腳捆住的戰(zhàn)爭(zhēng),，再打上幾年,，央企就徹底地白癡化了，央企現(xiàn)在的無能已經(jīng)是這樣的,，內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行,，外戰(zhàn)外行，而且現(xiàn)在是越發(fā)這樣,，內(nèi)戰(zhàn)嚴(yán)重內(nèi)行,，外戰(zhàn)嚴(yán)重外行，已經(jīng)是振蕩幅度越來越大了,，所以客觀上,，他必須不能再靠著這種做法持續(xù)發(fā)展下去，否則的話我黨的執(zhí)政壓力也很大�,，F(xiàn)在中央把央企怎么看的呢，我通過內(nèi)部讓球,，人造冠軍的手法,，把你捧上世界杯的高壇，現(xiàn)在你就不要再打鄉(xiāng)下冠軍了,，你到世界上去比賽,，全運(yùn)會(huì)你就不要再參加了，全運(yùn)會(huì)讓那些省企,、民企去參加,，你就掙國(guó)外金牌去，我用人造冠軍的手法拉著對(duì)方的手,，拉偏架,，把你搞成冠軍，你事實(shí)上可以去國(guó)際企業(yè)抗衡了,，你到境外去掙錢,，寄錢回鄉(xiāng)下,，回中國(guó)國(guó)內(nèi)養(yǎng)家，中國(guó)企業(yè)不能老造中國(guó),，把中國(guó)的房子給他污染了,，什么叫全球化呢，就是過去中國(guó)污染我們,，現(xiàn)在我們?nèi)ノ廴緞e人,，這叫全球化，至少在某些企業(yè),，他必須這么思考,。所以我們現(xiàn)在要去獲取全球化資源，全球運(yùn)營(yíng),，以全球?qū)Ω度���,，現(xiàn)在但凡國(guó)際化公司，他都構(gòu)成了全球整合型企業(yè),，全球整合人力資源,、資本資源，甚至你們知道,，像沃爾沃等等,，還有龐大這次正準(zhǔn)備整合視覺的那個(gè)子公司，薩博,，這個(gè)過程里面,，有一個(gè)思考，至少有一些人在設(shè)計(jì),，要讓這些境外公司境內(nèi)化,，用中國(guó)市場(chǎng)融資做中國(guó)市場(chǎng)，包括這次國(guó)際版開市,，事實(shí)上背后有很多利益綁架者在背后說話,。以后寶潔就有可能全部用中國(guó)市場(chǎng)融到的資，把中國(guó)市場(chǎng)其他日化產(chǎn)品全部收了,，最后中國(guó)日化就成一個(gè)寶潔系,，軟件就成微軟系，這就是我們看到的,。所以我們要鼓勵(lì)我們的央企,，也進(jìn)行這種對(duì)沖效應(yīng)，而這個(gè)對(duì)沖效應(yīng)背后,，就是你的架構(gòu)能不能擺脫你在同一個(gè)文化法律架構(gòu)里面運(yùn)營(yíng),，常年形成的積習(xí)積弊，常年作為高個(gè)子在高天花板下玩游戲，突然住到東京的一個(gè)狹窄的一個(gè)房間里,，處處要碰頭的這樣一個(gè)危險(xiǎn),，所以這就帶來全球化的必然，帶來了矩陣式管理的必然,。所以這個(gè)概念,，事實(shí)上是由此而來的
我們的很多企業(yè)，事實(shí)上到現(xiàn)在為止,，只擅長(zhǎng)做這種職能型的運(yùn)作,，但是產(chǎn)品客戶型的，事業(yè)部型的,，尤其是矩陣型的,，網(wǎng)絡(luò)型的運(yùn)作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不行，就從縱觀國(guó)際化公司,，都有個(gè)特點(diǎn),，它一定是矩陣式運(yùn)作，而中國(guó)公司到死都在練一個(gè)功夫,，那就是直線維權(quán)制,，金字塔制，很多央企都在練這個(gè)功夫,，如果說今年唯一上榜的兩個(gè)世界500強(qiáng)民企,，華為和沙鋼給我們什么啟示的話，沙鋼的啟示就是猛和更猛,，沙鋼告訴我們,，管他呢，只要咬定,，在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域里面,，國(guó)企打不過我這么一個(gè)最基本的理念，拼命投資,，最終會(huì)打敗國(guó)企,，我覺得沙鋼這個(gè)理念還是很令人鼓舞，不要害怕央企,、國(guó)企，他們都是紙老虎,，但凡在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域里面,，他都打不過我們。
而華為給我們的啟示意義真的很大,，矩陣式管理對(duì)華為的護(hù)盤貢獻(xiàn)真是無以倫比,。
5,從大生產(chǎn)體系走向產(chǎn)服融一體化
另外給我們一個(gè)深刻的啟發(fā)的是，過去大生產(chǎn)的集團(tuán)型企業(yè)，由產(chǎn)服慢慢向產(chǎn)服融一體化走去,，產(chǎn)業(yè),、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)一體化,。過去我們把產(chǎn)融一體化看得很重,，但是我們忽略了其中一個(gè)最牛的概念，產(chǎn)服融一體化.
ZARA花巨資一體化設(shè)計(jì)自己的靈敏供應(yīng)鏈,。生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙,，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設(shè)立了20個(gè)高度自動(dòng)化的染色,、剪裁中心,，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個(gè)染色,、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕,。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心,，500家代工的終端廠,。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò),。每天根據(jù)新訂單,，把最時(shí)興的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)終端廠，保證了總體上的前導(dǎo)時(shí)間要求,。建設(shè)這樣一個(gè)生產(chǎn)基地,，需要投資達(dá)幾十億歐元。
信息,，反應(yīng)速度最快化,，前后臺(tái)，主廠商和分包廠之間配合最大化,。
許多品牌服裝想模仿ZARA,，可是卻沒有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá),，而對(duì)于美國(guó)和日本市場(chǎng),，ZARA甚至不惜成本用空運(yùn)以提高速度。這種大生產(chǎn)思維,，使得ZARA一騎絕塵
富士康發(fā)展的三個(gè)秘密秘密
   1,，超級(jí)代工平臺(tái)
富士康科技集團(tuán)正處于從“制造的富士康”邁向“科技的富士康”的事業(yè)轉(zhuǎn)型歷程中，將重點(diǎn)發(fā)展納米科技,、熱傳技術(shù),、納米級(jí)量測(cè)技術(shù),、無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、綠色環(huán)保制程技術(shù),、CAD/CAE技術(shù),、光學(xué)鍍膜技術(shù)、超精密復(fù)合/納米級(jí)加工技術(shù),、SMT技術(shù),、網(wǎng)絡(luò)芯片設(shè)計(jì)技術(shù)等。建立集團(tuán)在精密機(jī)械與模具,、半導(dǎo)體,、信息、液晶顯示,、無線通信與網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品市場(chǎng)地位,，進(jìn)而成為光機(jī)電整合領(lǐng)域全球最重要的科技公司。
2,，超級(jí)模組（機(jī)光電垂直整合服務(wù)）商業(yè)模式,，簡(jiǎn)稱eCMMS
eCMMS為機(jī)光電垂直整合的一次購足整體解決方案，舉凡模具,、治具,、機(jī)構(gòu)件、零元件,、整機(jī)至設(shè)計(jì),、生產(chǎn)、組裝,、維修,、物流等等服務(wù)均涵蓋在內(nèi)。在eCMMS的運(yùn)作下,，集團(tuán)的華南廠區(qū)不僅是全球最大的3C制造基地,，更是全球最短的3C供應(yīng)鏈！也因如此,，eCMMS模式不僅被亞元雜志譽(yù)為最佳企業(yè)策略,，更被國(guó)際同業(yè)尊為相競(jìng)模仿的典范
3，工業(yè)銀行式發(fā)展
富士康去年干到人民幣差不多是6000多億人民幣,，但是真正最牛的是什么呢,，富士康在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行訂單調(diào)度，不停地把訂單撬到某一個(gè)他要包裝業(yè)績(jī)的子公司里去,，使得這個(gè)子公司業(yè)績(jī)很好看,，令他去上市或獲得融資，富士康利用這種訂單銀行,，工業(yè)銀行的手法,，來回撬這5000多億的訂單，促使他下面出現(xiàn)了30多家富有的子公司,。
同時(shí)富士康做山西電器代工,，就是信息家電，娛樂等等,，電器的代工,，所以他對(duì)他的性價(jià)比、技術(shù)參數(shù)之類的東西很熟悉,，所以他采購鏈非常通達(dá),，他運(yùn)作全球最大的電子產(chǎn)品地產(chǎn)商，你們都知道的,，賽博數(shù)碼廣場(chǎng)就是它的,，還有它和麥德龍做的另外一個(gè)百思賣-----萬德城，現(xiàn)在運(yùn)作上出現(xiàn)一點(diǎn)問題,，但是瑕不掩瑜,，他還有網(wǎng)上垂直門戶網(wǎng)站—飛虎樂購，就是相當(dāng)于做電子,，數(shù)碼相機(jī)之類產(chǎn)品的阿里巴巴,，也是他的，他現(xiàn)在正在準(zhǔn)備做一個(gè)上萬家的分店的萬馬奔騰計(jì)劃,，在全中國(guó)做一個(gè)最大的流通體系,。以及敢闖數(shù)碼超市。
我們只看到了富士康代工,，說它的問題,，但是我們沒看到，富士康怎么超產(chǎn)權(quán)管控,，富士康和我們很多央企走得完全的路不同,，富士康照樣規(guī)模很大，但它是深度利潤(rùn)而不是拼組式利潤(rùn),。