中航工業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程是我國(guó)航空工業(yè)從無(wú)到有,，不斷發(fā)展壯大六十年征程的縮影,，深深打上了時(shí)代烙印,。從2008年啟動(dòng)整合到“十二五”期間的持續(xù)變革,，中航工業(yè)大步邁進(jìn)，圍繞“航空工業(yè)不改革只有死路一條”核心論斷在集團(tuán)戰(zhàn)略和管控方面進(jìn)行了大力探索，企業(yè)實(shí)力明顯增強(qiáng),，在財(cái)富五百?gòu)?qiáng)排名穩(wěn)步向前,。一、中航工業(yè)的四大管控挑戰(zhàn)
1,、 國(guó)際開放合作主流趨勢(shì)與國(guó)內(nèi)過(guò)往戰(zhàn)爭(zhēng)需要分散布局,，多點(diǎn)建設(shè)之間的結(jié)構(gòu)差距。航空工業(yè)被譽(yù)為工業(yè)之花,，我國(guó)航空工業(yè)是在不友善的外部環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的,，企業(yè)選址更多考慮的是國(guó)防安全縱深防御需要，而不是經(jīng)濟(jì)效益角度貼近原料和市場(chǎng),。
2,、 軍品業(yè)務(wù)型號(hào)任務(wù)主導(dǎo)、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩濃重與民品業(yè)務(wù)充分競(jìng)爭(zhēng),、市場(chǎng)導(dǎo)向之間的體制差距,。軍品業(yè)務(wù)是中航工業(yè)集團(tuán)安身立命之本。現(xiàn)階段受制于軍品知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)屬認(rèn)定和保密防間要求日趨嚴(yán)格,，使得航空產(chǎn)品帶動(dòng)非航空產(chǎn)品發(fā)展既大有潛力可挖,，同時(shí)意味著在軍民結(jié)合，寓軍于民方面還有很長(zhǎng)的路要走,。
3、 新設(shè)直屬單位主導(dǎo)專業(yè)化整合打造合力與強(qiáng)勢(shì)集團(tuán),、強(qiáng)勢(shì)成員企業(yè)本位主義視角的認(rèn)識(shí)差距,。中航工業(yè)集團(tuán)比照波音、空客,、三菱等國(guó)際企業(yè)發(fā)展實(shí)踐,，敏銳認(rèn)識(shí)到新時(shí)期體系和系統(tǒng)集成能力已上升到核心競(jìng)爭(zhēng)力的高度，集團(tuán)內(nèi)資源專業(yè)化整合勢(shì)在必行,。
4,、 集團(tuán)整合資源、協(xié)同作戰(zhàn)與證券監(jiān)管要求的上市公司獨(dú)立性,，與控股股東保持距離之間的導(dǎo)向差距,。國(guó)資委、國(guó)防科工局,、總裝備部軍兵種部等部門的監(jiān)管要求與證券監(jiān)管“打架”現(xiàn)象同樣存在,，如何管控上市子公司是集團(tuán)型企業(yè)普遍面臨的問題。
二,、中航工業(yè)集團(tuán)管控的三個(gè)層面
    “總部把管理權(quán)限下放,，就是自己來(lái)做警察，在關(guān)鍵路口指揮,，遇到交通事故和堵車的時(shí)候及時(shí)疏通,，讓各子公司成為開車的司機(jī),，把車上人的身家性命都交給各子公司。這就要求司機(jī)要抖擻精神,，不能打瞌睡,；要學(xué)習(xí)交通規(guī)則，不能違規(guī)闖紅燈,；要勤學(xué)苦練駕駛技術(shù),，不僅要會(huì)開車，還要開得穩(wěn)開得快,�,！绷肿篪Q總經(jīng)理的這段講話形象的說(shuō)明了新時(shí)期下集團(tuán)公司與直屬單位角色的變化。

集團(tuán)公司層面,，在新的管控模式下,，首先是強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)下屬單位的行為能力；其次是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司在全產(chǎn)業(yè)鏈全價(jià)值鏈上的合理分工,、有序發(fā)展,；最為重要的是提升集團(tuán)公司母合優(yōu)勢(shì)，處理好政府關(guān)系,、客戶關(guān)系,、投資者關(guān)系，實(shí)現(xiàn)對(duì)外整體價(jià)值的最大化,。要?jiǎng)?chuàng)造對(duì)于中航工業(yè)有利的政策環(huán)境,，為下屬單位爭(zhēng)取有力的資源支持。
在直屬單位層面, 一方面承接集團(tuán)公司下放經(jīng)營(yíng)權(quán)的”放權(quán)放手“,，另一方面整合相關(guān)成員單位的力量,，積極主動(dòng)貼近用戶，大力拓展市場(chǎng)空間,。以中航工業(yè)機(jī)電系統(tǒng)公司為例,，2010年3月在集團(tuán)旗下機(jī)載產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性重組的基礎(chǔ)上設(shè)立。公司代表中航工業(yè)對(duì)航空機(jī)電系統(tǒng)的科研,、生產(chǎn),、市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理，全面負(fù)責(zé)航空機(jī)電產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展工作,，為航空機(jī)電系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化,、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展建立了新的平臺(tái)。新組建的機(jī)電系統(tǒng)公司按照“戰(zhàn)略統(tǒng)一,、資源統(tǒng)籌,、決策分層、績(jī)效評(píng)價(jià)”的管控原則，針對(duì)公司業(yè)務(wù)多元,、地域分散等特點(diǎn),，按照產(chǎn)業(yè)相關(guān)的原則，著力打造若干個(gè)優(yōu)異中心,，使企業(yè)的市場(chǎng)行為歸口統(tǒng)一,，研發(fā)資源分層整合，核心能力系統(tǒng)布局,，產(chǎn)業(yè)發(fā)展整體規(guī)劃,，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的變革，從而形成若干個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)活力的專業(yè)化業(yè)務(wù)單元,。
在成員單位層面, 專業(yè)化運(yùn)營(yíng)中心的定位決定了技術(shù)創(chuàng)新能力,、提高生產(chǎn)效率、持續(xù)滿足用戶需求三項(xiàng)工作作為成員單位能力建設(shè)和發(fā)展的目標(biāo),。
三,、中航工業(yè)三維度管控模式分析
1、治理維度的管控亮點(diǎn)實(shí)踐
治理在集團(tuán)管控體系中是保護(hù)出資人利益的一系列制度安排,，通過(guò)股權(quán)紐帶施加管控影響的主要途徑,。中航工業(yè)集團(tuán)治理建設(shè)的內(nèi)在邏輯一以貫之的是推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，合理授權(quán)與制衡,，打造合力的同時(shí)化解委托代理矛盾,。而現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，股份制是一條非常重要的道路,。
也正是基于嫁接現(xiàn)代企業(yè)制度的相關(guān)要求,，中航工業(yè)集團(tuán)在推進(jìn)下屬成員單位公司治理建設(shè)上不遺余力，推進(jìn)下屬成員公司治理由過(guò)往的“橡皮圖章”式的合規(guī)性治理向更多依托于產(chǎn)權(quán)代表決策發(fā)揮的價(jià)值型治理邁進(jìn),，為此展開了一系列創(chuàng)新探索。

中航工業(yè)從多方面推進(jìn)股權(quán)多元化,，提出“兩融”,，融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈，融入?yún)^(qū)域發(fā)展經(jīng)濟(jì)圈在治理層面也有充分體現(xiàn),，集團(tuán)本部層面近期保持國(guó)有獨(dú)資企業(yè)性質(zhì),，十二五中期引入戰(zhàn)略投資者，完成股份制改造,，遠(yuǎn)期實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體上市和直屬單位整體或主要業(yè)務(wù)上市,。中航工業(yè)在專業(yè)化整合和各直屬單位成立過(guò)程中，參考三井,、三菱等日本株式會(huì)社的做法打造“命運(yùn)共同體”,，正在實(shí)施交叉持股、“抱團(tuán)發(fā)展”的模式。此外秉持“只有合作伙伴,，沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”的理念,，與國(guó)內(nèi)有關(guān)地方政府及企業(yè)和世界許多航空制造企業(yè)開展了廣泛的合作，謀求互通有無(wú),，協(xié)作多贏,。如與東方航空合資設(shè)立幸福航空有限責(zé)任公司，通過(guò)開拓國(guó)內(nèi)支線航空市場(chǎng)拉動(dòng)國(guó)產(chǎn)民用飛機(jī)制造,。以商飛公司C919大客機(jī)項(xiàng)目為契機(jī),，與通用電氣共同組建航空電子合資公司，為全球的民用飛機(jī)用戶開發(fā)集成的航電系統(tǒng),。與天津,、上海,、陜西多省市國(guó)資委合作在直屬單位層面共同出資，打造產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)。
2,、控制維度的管控亮點(diǎn)實(shí)踐
從集分權(quán)程度上看，中航工業(yè)由戰(zhàn)略型控制為主,、操作型控制為輔向戰(zhàn)略型控制為主,、財(cái)務(wù)型控制為輔轉(zhuǎn)變，具體而言,，在不同職能條線上有不同的做法,。
    比如，戰(zhàn)略條線,，中航工業(yè)幾經(jīng)考慮,，選擇綜合平衡計(jì)分卡（IBSC）作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的工具，借助綜合平衡計(jì)分卡其綜合與平衡的特性為實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)提供了方法和路徑,。平衡性體現(xiàn)在對(duì)短期與長(zhǎng)期的關(guān)系尋求平衡,、對(duì)局部與整體的關(guān)系尋求平衡、對(duì)軍品任務(wù)與民品發(fā)展尋求平衡,、對(duì)發(fā)展的質(zhì)與量尋求平衡,、對(duì)多元化與專業(yè)化尋求平衡、對(duì)良性競(jìng)爭(zhēng)與同業(yè)競(jìng)止尋求平衡六大方面,。另一方面將中航工業(yè)近年來(lái)大力推動(dòng)的管理工具方法綜合到綜合平衡計(jì)分卡頂層工具設(shè)計(jì)框架下,，將EVA、精益六西格瑪,、流程再造,、知識(shí)管理等管理創(chuàng)新工具融入到綜合平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面，例如,，“價(jià)值與目標(biāo)”層面要吸取六西格瑪管理和EVA管理的思想,，“流程與標(biāo)準(zhǔn)”層面可借鑒精益管理和流程再造的方法,，“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”層面應(yīng)采用知識(shí)管理的工具等等。
    集團(tuán)公司組織實(shí)施總部,、直屬單位的推進(jìn)工作,，對(duì)成員單位進(jìn)行實(shí)操性的培訓(xùn)和工作指導(dǎo)，并將對(duì)工作推進(jìn)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)考核,。按照“自上而下,、分層推進(jìn)、總部牽引,、全面啟動(dòng)”的原則,，完成從中航工業(yè)總部延伸至各業(yè)務(wù)板塊、所有成員單位的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡體系的建立,，使得綜合平衡計(jì)分卡成為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略落地的有效工具,。在集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到各業(yè)務(wù)單元和單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)量化和考核關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置的過(guò)程中，應(yīng)用綜合平衡計(jì)分卡方法主動(dòng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理各種要素進(jìn)行協(xié)同尋優(yōu)匹配,，充分考慮各業(yè)務(wù)單元和單位在集團(tuán)公司整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用和貢獻(xiàn),，體現(xiàn)出集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)單元1加1大于2的協(xié)同能力和價(jià)值創(chuàng)造。
IBSC分為五大階段：第一階段是動(dòng)員及培訓(xùn),，重點(diǎn)是建立IBSC推進(jìn)工作體系,，明確組織機(jī)構(gòu)和工作計(jì)劃，掌握IBSC的理論與方法,；第二階段是開發(fā)戰(zhàn)略地圖,，重點(diǎn)是在部門領(lǐng)導(dǎo)訪談的基礎(chǔ)上從IBSC四個(gè)層面確定相應(yīng)的戰(zhàn)略主題及各主題下的戰(zhàn)略目標(biāo)；第三階段是開發(fā)計(jì)分卡,，重點(diǎn)是在對(duì)集團(tuán)計(jì)分卡承接的基礎(chǔ)上,，開發(fā)形成部門計(jì)分卡初稿，并通過(guò)與其他部門和各直屬單位計(jì)分卡的協(xié)同,，修訂完善本部門計(jì)分卡,；第四階段是IBSC的實(shí)施管理，重點(diǎn)是通過(guò)檢查IBSC運(yùn)行情況和對(duì)運(yùn)行異常情況的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)IBSC與部門日常工作的“五同時(shí)”,；第五階段是以IBSC回顧報(bào)告的方式向主管集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作,，并根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示繼續(xù)做好下階段工作。

 再比如,，在文化管控條線上主要做法是，在典型軍工企業(yè)封閉與開放并存, 現(xiàn)代與傳統(tǒng)并存, 計(jì)劃與市場(chǎng)并存, 進(jìn)取與保守并存的混合性企業(yè)文化基礎(chǔ)上基于集團(tuán)戰(zhàn)略需要“轉(zhuǎn)基因”2009年配合兩航整合需要重塑企業(yè)文化,，形成了以集團(tuán)公司宗旨,、理念等為核心的文化理念體系，圍繞型號(hào),、質(zhì)量,、環(huán)境文化的支撐理念體系,，以經(jīng)營(yíng)理念和管理理念為基礎(chǔ)的基礎(chǔ)理念體系，特色鮮明的形象識(shí)別體系,，以員工素養(yǎng)為核心的行為規(guī)范體系,，集團(tuán)文化體制機(jī)制體系六個(gè)有機(jī)組成部分構(gòu)成的企業(yè)文化體系架構(gòu)，明確提出通過(guò)轉(zhuǎn)基因,，再造魂魄,，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一思想，統(tǒng)一意志,，統(tǒng)一目標(biāo),，統(tǒng)一步調(diào)，統(tǒng)一形象,。

    全集團(tuán)大力推進(jìn)“三位一體”的集團(tuán)文化建設(shè)組織領(lǐng)導(dǎo)體系,，要求各單位構(gòu)建包括集團(tuán)文化規(guī)劃、集團(tuán)文化實(shí)施,、集團(tuán)文化培訓(xùn)在內(nèi)的集團(tuán)文化制度保障機(jī)制和集團(tuán)文化建設(shè)考核評(píng)價(jià)機(jī)制,，加大集團(tuán)文化宣傳培訓(xùn)和指導(dǎo)力度，采取了諸如全集團(tuán)90%員工參與的“弘揚(yáng)宗旨理念,，踐行集團(tuán)戰(zhàn)略”主題教育活動(dòng),，94個(gè)代表團(tuán)，2100多名運(yùn)動(dòng)員同場(chǎng)競(jìng)技的首屆職工運(yùn)動(dòng)會(huì),，“激情放歌航空魂”司歌比賽,，創(chuàng)辦的手機(jī)彩訊——中航工業(yè)《航空快訊》已經(jīng)發(fā)送近200期，每期覆蓋范圍達(dá)1萬(wàn)多人等多種方式傳播企業(yè)文化,。
還有一個(gè)中航特色實(shí)踐是發(fā)起集團(tuán)文化示范單位的認(rèn)證活動(dòng),，促進(jìn)集團(tuán)文化落地。集團(tuán)公司出臺(tái)了《集團(tuán)文化示范單位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)辦法》,，經(jīng)過(guò)成員單位自評(píng),、直屬單位推薦、集團(tuán)公司綜合考核的工作流程開展“集團(tuán)文化建設(shè)示范單位”的專項(xiàng)評(píng)比認(rèn)證工作,。
3,、宏觀管理維度的管控亮點(diǎn)實(shí)踐
在集團(tuán)管控方法論體系下的宏觀管理是管理總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的集中體現(xiàn)，治理和控制更多地體現(xiàn)在對(duì)下屬公司運(yùn)作軌跡和運(yùn)作規(guī)范的要求,，監(jiān)督和制約作用顯著,，為了激活下屬公司的效益，本部必須通過(guò)宏觀管理去策動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的整體運(yùn)作,，基于階段性目標(biāo)動(dòng)態(tài)資源配置和定向能力建設(shè),。中航工業(yè)在宏觀管理方面的系列舉措可概括為主輔分離謀發(fā)展、業(yè)務(wù)歸口動(dòng)真格,、重組上市顯功夫,、聯(lián)盟合作求共贏,、管理創(chuàng)新促效益。
    由于國(guó)防備戰(zhàn)歷史因素,，中航工業(yè)布局散落,，軍工企業(yè)在地方上自成體系，學(xué)校,、醫(yī)院,、三產(chǎn)普遍存在。外在要求是隨著上市進(jìn)程需要,，非主營(yíng)業(yè)務(wù)和非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)按照證券監(jiān)管要求進(jìn)行處置剝離,，近年來(lái)隨著上市公司同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要求日益嚴(yán)格，集團(tuán)多家上市公司業(yè)務(wù)重疊交叉,，專業(yè)板塊整體上市需要資產(chǎn)重組,。內(nèi)在要求則是呼應(yīng)推動(dòng)各單位板塊化整合、專業(yè)化發(fā)展,，主輔分離由集團(tuán)主導(dǎo)推動(dòng),。
    集團(tuán)通過(guò)資產(chǎn)管理事業(yè)部作為操盤手具體推進(jìn)資產(chǎn)重組事項(xiàng)，資產(chǎn)管理事業(yè)部將自身定位為中航工業(yè)長(zhǎng)征大軍下面的“支撐隊(duì)”,，雖然形不成方面軍但也要做集團(tuán)軍,，要讓暫時(shí)收攏到這支隊(duì)伍里來(lái)的業(yè)務(wù)單元在這里整合、孵化再加入主力部隊(duì),。具體而言,，資產(chǎn)事業(yè)部按照高效市場(chǎng)化模式成立地區(qū)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司負(fù)責(zé)資產(chǎn)的承接；地區(qū)公司進(jìn)一步將承接的資產(chǎn)梳理分為規(guī)模大,、質(zhì)量好的A類資產(chǎn),，有發(fā)展?jié)摿Φ腂類資產(chǎn)和規(guī)模小、質(zhì)量差的C類資產(chǎn)三大類,；資產(chǎn)事業(yè)部將在地區(qū)公司基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)控股發(fā)展A類資產(chǎn),，參股或控股發(fā)展B類資產(chǎn)，改制或者出售C類資產(chǎn),。成立伊始,，資產(chǎn)事業(yè)部將最初三年的發(fā)展目標(biāo)定位在聚攏資源、分類研究,、著力改革,、相機(jī)發(fā)展，按照梳理,、整合,、改革、處置,、發(fā)展五步驟將中航工業(yè)位于全國(guó)各地的非主業(yè)資源進(jìn)行歸集,，合并同類項(xiàng)，依托地區(qū)平臺(tái)進(jìn)行運(yùn)作,。各地區(qū)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司一方面要承接集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)板塊剝離的非主業(yè)資產(chǎn),，一方面要抓好經(jīng)營(yíng)發(fā)展，在對(duì)承接的資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估,、篩選,、重組、整合的同時(shí),，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì),，拓展業(yè)務(wù)，增收創(chuàng)效,。
中航工業(yè)未來(lái)將采取母公司+子公司雙層結(jié)構(gòu)上市的方式,，打造全產(chǎn)業(yè)鏈、全價(jià)值鏈,、多元化產(chǎn)融結(jié)合的上市集團(tuán)公司,。其計(jì)劃步驟是：在未來(lái)幾年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)子公司80%的資產(chǎn)進(jìn)入上市公司,，實(shí)現(xiàn)按業(yè)務(wù)板塊整體上市,，以此實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資產(chǎn)的整體上市；10年后,，按照挑戰(zhàn)萬(wàn)億的精神,，努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司銷售收入達(dá)到1萬(wàn)億元的奮斗目標(biāo)。2010年是集團(tuán)子公司整合的關(guān)鍵一年,，重大關(guān)鍵性重組開始啟動(dòng),，8家上市公司啟動(dòng)了重組，其中中航飛機(jī)公司率先通過(guò)西飛國(guó)際實(shí)現(xiàn)整體上市,，集團(tuán)資產(chǎn)證券化的目標(biāo)是50%,。2011年集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)80%的資本化率，特別是在資產(chǎn)證券化難度較大的核心軍工業(yè)務(wù)和研究所業(yè)務(wù)上,，要實(shí)現(xiàn)全面突破將是航空工業(yè)集團(tuán)子公司的攻堅(jiān)戰(zhàn),。集團(tuán)并購(gòu)重組圍繞一個(gè)原則，即形成全產(chǎn)業(yè)鏈,，以航空制造技術(shù)為核心,，一頭向基礎(chǔ)材料元器件延伸，另一頭向市場(chǎng)和服務(wù)延伸,。中航工業(yè)集團(tuán)重組多種類型并舉,。一是通過(guò)資產(chǎn)的注入上市公司進(jìn)行重組，二是通過(guò)增發(fā)來(lái)收購(gòu)集團(tuán)內(nèi)部或者外部企業(yè),，三是交叉持股,。
四,、中航工業(yè)的大集團(tuán)運(yùn)作啟示
良好的公司治理結(jié)構(gòu)，可解決公司各方利益分配問題,。母公司通過(guò)強(qiáng)化對(duì)子公司的治理,，尤其是子公司董事會(huì)的治理，確保公司整體戰(zhàn)略的推進(jìn),，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化,。一是權(quán)責(zé)明確�,？偛砍蔀橥顿Y中心和管控中心,；直屬單位成為運(yùn)營(yíng)中心和利潤(rùn)中心，各直屬子公司作為獨(dú)立法人,，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng),、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧,，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),，享有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有一定的投資決策權(quán),。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,，設(shè)立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等,，并推進(jìn)有條件的子公司整體上市,；成員單位成為專業(yè)化中心和成本中心，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展,。二是流程順暢,。從縱向看，要形成總部與各直屬單位和成員單位在管理,、業(yè)務(wù),、項(xiàng)目等方面權(quán)責(zé)分明、縱向貫通的全業(yè)務(wù)流程操作系統(tǒng),；從橫向看,，要形成總部各部門之間、各直屬單位之間各負(fù)其責(zé),、有序銜接的協(xié)同管理運(yùn)作系統(tǒng),。三是制度到位。圍繞高層決策,、職能支持與監(jiān)控,、子公司業(yè)務(wù)管理的母子集團(tuán)管理架構(gòu)，搭建完備的集團(tuán)公司管理制度體系，從制度上確保改革持續(xù)深入推進(jìn),，確保新體制的落地,。
戰(zhàn)略是目的，管控是手段,，央企管控模式的選擇必須以集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略為總綱,。管控模式須跟隨集團(tuán)戰(zhàn)略的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。中航工業(yè)為適應(yīng)新的發(fā)展要求,，建立了全新的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)為實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略的匹配,，中航工業(yè)主動(dòng)實(shí)現(xiàn)由戰(zhàn)略控制型向戰(zhàn)略規(guī)劃型轉(zhuǎn)變,。集團(tuán)戰(zhàn)略控制體系的目的是使各單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)和影響集團(tuán)公司,、直屬單位及成員單位的決策,，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)高效資源配置體系和協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化,。集團(tuán)總部一方面加強(qiáng)對(duì)改革發(fā)展全局性問題,、重大問題的研究與推動(dòng)，主要致力于集團(tuán)總體戰(zhàn)略,，著眼于集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,，發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，做好外部利益相關(guān)者的溝通和整體形象打造,。主動(dòng)實(shí)施管控模式轉(zhuǎn)型,，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，縮短管理鏈條,。另一方面對(duì)直屬單位合理授權(quán),，將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和考核責(zé)任直接下達(dá)給直屬單位，將部分成員單位的領(lǐng)導(dǎo)干部任免權(quán)授予直屬單位,，授予直屬單位一定額度的對(duì)外擔(dān)保,、籌融資等財(cái)務(wù)權(quán)限，目前中航工業(yè)正在對(duì)總部股東權(quán)限與直屬單位董事會(huì)權(quán)限進(jìn)行系統(tǒng)梳理,，逐步落實(shí)直屬單位經(jīng)營(yíng)權(quán)及直屬單位對(duì)成員單位的管控權(quán),，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的分級(jí)管理體系，為做實(shí)子公司提供了有力的支撐,。
明晰總部,、子公司及其下屬公司的職能定位，有利于各司其責(zé),，理清管控的重點(diǎn),，切實(shí)把總部從日常的管控事務(wù)中解脫出來(lái)，著眼于重大問題的研究和思考，做大抓大放小,，提升總部的管控效能,。針對(duì)業(yè)務(wù)格局的復(fù)雜性，由集團(tuán)主導(dǎo)推動(dòng)主輔分離,，統(tǒng)領(lǐng)推動(dòng)各單位板塊化整合,、專業(yè)化是中航工業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的必要要求，同時(shí)在此過(guò)程中,，強(qiáng)調(diào)以治理為基礎(chǔ),、明晰各層級(jí)功能定位，強(qiáng)化總部統(tǒng)領(lǐng)作用,，采取統(tǒng)分結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃型的管控模式具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義,。
戰(zhàn)略規(guī)劃型需要總部具有相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力與之相匹配，為此總部需要針對(duì)性的打造專家團(tuán)隊(duì),，著力提升總部的戰(zhàn)略規(guī)劃能力,，實(shí)現(xiàn)專家治企。
結(jié)語(yǔ)：
在全球化的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的大背景下,，傳統(tǒng)的行政命令式的操作型管控模式難以適應(yīng)市場(chǎng)化發(fā)展,、全球化競(jìng)爭(zhēng)的要求，央企的集團(tuán)管控必須弱化過(guò)往行政命令式對(duì)下屬企業(yè)的直接干預(yù),，建立現(xiàn)代企業(yè)制度,，形成決策權(quán)、執(zhí)行權(quán),、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離,、董監(jiān)高相互制衡的機(jī)制，主動(dòng)謀求轉(zhuǎn)變,，主動(dòng)推動(dòng)變革,，合理授權(quán)與制衡，打造合力的同時(shí)化解委托代理矛盾,，構(gòu)筑適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。(作者白萬(wàn)綱，滿妍)