現代企業(yè)之間的競爭，不僅是單個企業(yè)之間的對抗，而且更是圍繞企業(yè)分別向上和向下分別延伸出的價值鏈條之間的整體比拼。中糧集團從糧油食品貿易、加工起步,，逐步向實體領域發(fā)展，成為一家涉及農產品加工與貿易,、金融,、地產等多產業(yè)、跨領域的投資控股型集團公司,，居中國食品工業(yè)百強之首,，連續(xù)18年位列《財富》世界500強企業(yè)之列。以董事長寧高寧和總裁于旭波為代表的中糧集團管理團隊發(fā)起的一場以“全產業(yè)鏈”為主攻方向的全面戰(zhàn)略轉型,，從過去的以外貿業(yè)務為主逐漸向加工和品牌等產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)延伸,，增強市場主導能力。
2005年4月,，中糧集團經過廣泛的深入思考,，確立了“集團有限相關多元化、業(yè)務單元專業(yè)化”的發(fā)展思路,，即：中糧集團的第一要務是發(fā)展好主營業(yè)務,，不搞過度多元化，新進任何行業(yè)都將慎之又慎,；行業(yè)之間要具備相關性和協(xié)同性,；每一個業(yè)務單元要形成自身的發(fā)展目標和行業(yè)競爭戰(zhàn)略，業(yè)務單元之下不能再有多元化的業(yè)務組合,；要把資源配置到有發(fā)展前景的業(yè)務單元,，并通過不斷調整業(yè)務組合增強集團整體競爭力。
在新戰(zhàn)略思想的指導下,，中糧集團通過一系列的并購及分拆上市,，形成了由糧食貿易、糧食及農產品加工,、生物質能源,、品牌食品、地產,、酒店,、土畜產,、包裝、金融九個業(yè)務板塊業(yè)務構成的產業(yè)發(fā)展新格局,，基本實現了貿易向產業(yè)的轉型,，。中糧的競爭力也得到很大提高： 2004年,，中糧集團總資產598億,。2011年3季末，中糧集團總資產達2605億,。8年間,，中糧集團總資產增長了3.36倍。與2004年相比,，中糧集團2008年的總資產,、營業(yè)收入增長1倍多，經營利潤增長5倍,、凈利潤增長3倍以上,。
一、模式轉型之痛
任何一個企業(yè)要實現模式的成功轉變,，都存在一定的要經歷一番“陣痛”,，中糧集團也不例外。全產業(yè)鏈戰(zhàn)略對集團提出了非常高的要求,，要求集團在產業(yè)協(xié)同,、管控能力、財務管理等方面實現轉變,。
（一）產業(yè)協(xié)同之痛
中糧集團的全產業(yè)鏈模式,，從理論的角度看，實際上是縱向一體化,，參與或控制整個產業(yè)鏈,。全產業(yè)鏈要求在不同的產業(yè)鏈條之間相互協(xié)同、資源共享,，共同提升,，。比如益海嘉里的大米產業(yè)就直接利用了它非常成熟的油脂品牌和渠道,。但是為了更好更快地適應市場形勢,，還需要強化產業(yè)之間的內部協(xié)同，如種植業(yè)與加工業(yè)的協(xié)同,，內部交易價格及相應條款等的確立等,。從產業(yè)鏈條來看，需要構筑良好的產業(yè)協(xié)同的鏈條，不能“掉“鏈子”,，否則難以形成良性循環(huán),。中糧集團各個業(yè)務單元都是分立的實體公司，有不同的利益追求,，協(xié)同的難度非常高,。為實現實體產業(yè)高效協(xié)同，中糧集團成立了財務公司,，并設立了有自己的金融事業(yè)部,，他們如何為實體產業(yè)提供高效協(xié)同就成為一個難題。
對于中糧集團而言,，多產業(yè)鏈的整合和運營是一項龐大而復雜的工程,。“全產業(yè)鏈”模式需要各大產業(yè)鏈條實現均衡發(fā)展,，不能此強彼弱,、分化明顯。,，全產業(yè)鏈需要在從農產品原料到終端消費品,，包括種植、采購,、貿易和物流、食品原料和飼料生產,、養(yǎng)殖與肉類加工,、食品加工、食品營銷等多個環(huán)節(jié),，相互融合并均衡發(fā)展,，再通過對全產業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成強大的整體競爭力,。否則,，各業(yè)務鏈條之間的協(xié)同作用只會是“雷聲大雨點小”，甚至形成“孤島效應”,，損耗資源,。戰(zhàn)線過長，既是中糧集團的一個優(yōu)勢,，也是劣勢,。
（二）管控之難
“全產業(yè)鏈”戰(zhàn)略對集團管控也提出了新的要求，要求集團能夠在統(tǒng)一的意志和戰(zhàn)略條件下,，實現“管而不死,，放而不亂”的目標。中糧集團的產業(yè)分布在不同地域,，擁有不同性質的企業(yè),，既有占主導的國有企業(yè),，也有民營企業(yè)，既有上市企業(yè),，也有非上市企業(yè),。要實現對集團下屬多家跨所有制、跨地域,、跨產業(yè)的管控,，需要修煉“管控功夫”。如集團在投資管控上,，收縮了投資管控權限,，限制下屬企業(yè)的投資沖動，由集團統(tǒng)一行使對外投資管理,。但是,，中糧集團下面仍然存在大量的子集團，如何有效分配投資管理權,、財務管理權,、人事管理權等就成為集團的一個“兩難”命題。
（三）財務之痛
中糧集團要實現全產業(yè)鏈的模式,，對財務的要求非常的高,。為了盡快實現寧高寧的“全產業(yè)鏈”戰(zhàn)略，從2009年初,，中糧集團開始擺脫過去的穩(wěn)健做派,，揮斥資本攻城略地，先后進行了一系列大手筆的兼并收購,。
2009年2月,，中糧集團正式接管陷入破產的五谷道場，踏進方便面市場,；2009年3月,，投資177億元建設生豬產業(yè)鏈；2009年4月,，洽購陜西西鳳,，進軍白酒業(yè)；2009年4月,，投資40億元在北方建糧油基地,；2009年5月，借款5億元整合豐原生化,，踏進生物工程領域,；2009年6月，出手20億元助推新疆林果業(yè)，計劃打造一個類似于徐福記一樣的休閑糖果業(yè)務,；2009年7月,，聯(lián)合厚樸基金收購蒙牛20%股權；2009年12月23日,，出資1.94億元收購合資企業(yè)萬威客食品有限公司100%股權,。
這一系列的并購活動對財務資金提出了非常高的要求。自中糧集團開始運作全產業(yè)鏈模式后,，資產負債率在逐步增加,，利息保障倍數在逐步降低，從2006年的5.63降低到了4.37左右,。由于集團資金流動性不足,，于20102012年12月再度發(fā)行7040億元的短期融資券，主要補充大宗糧食貿易和集團下屬各單位在實際生產,、經營過程中對營運運營資金的需求,，優(yōu)化負債結構。但是,，從實際的運行效果看,，這并沒有有效降低資產負債率，存在巨大的短期經營風險,。
二,、戰(zhàn)略運作
（一）資本運營戰(zhàn)略
中糧集團根據總體發(fā)展戰(zhàn)略，通過資本運營的方式,，不斷進行業(yè)務重組和資產整合,，優(yōu)化產業(yè)結構。至今,，中糧集團擁有4家香港上市公司和3家內地上市公司，即中國食品,、中糧控股,、蒙牛乳業(yè)、中糧包裝,、中糧屯河,、中糧地產和豐原生化。
2004年,，中糧集團并購中國土畜公司,，并對其大力進行業(yè)務重組和資產整合，調整產業(yè)結構和商業(yè)模式,。2005年6月,，中糧集團全面重組新疆屯河投資股份有限公司，改稱“中糧新疆屯河股份有限公司”。經過近年來的改造與整合,，中糧屯河公司建立了以非糧農產品加工為主業(yè)的,，涵蓋種子研發(fā)、種植,、原料收購,、加工、物流及產品銷售等環(huán)節(jié)的完整產業(yè)鏈,，市場競爭力顯著得到顯著提高,。
2009年，中糧集團全面接手五谷道場公司,，進入到方便面行業(yè),；中糧集團聯(lián)合厚樸基金，投資61億港元收購蒙牛公司20%的股權,，成為蒙牛集團的第一大股東,。；同年12月,，以1.94億人民幣收購全球最大的垂直一體化豬肉加工集團Smithfield Foods和歐洲最大的跨國食品集團之一ArtalGroup在華合資企業(yè)萬威客食品有限公司100%股權,，并將其納入中糧集團肉食產業(yè)鏈發(fā)展計劃中。
按照中糧集團的戰(zhàn)略,，未來,，中糧地產主攻住宅和工業(yè)地產，中糧集團地產業(yè)務重點將轉向商業(yè)地產和旅游地產,，中糧置業(yè)主攻商業(yè)地產,。而目前，中糧集團內部正在考慮將中糧的住宅業(yè)務和商業(yè)地產業(yè)務再度合并,。
從近些年,，近年來，中糧集團積極根據集團戰(zhàn)略的要求,，采取了大量的資本運營活動,，積極向食品產業(yè)上下游延伸，構筑全產業(yè)鏈,，實現一體化,。
（二）財務運營戰(zhàn)略
中糧集團圍繞公司戰(zhàn)略，以推進集團資金集約管理和加強金融服務為導向,，于2002年成立中糧財務公司,，。該財務公司采用“三會一高”治理體系,，下設資金部,、信貸部,、投資部、會計部,、稽核部等管理部門,，主要進行集團資金、信貸業(yè)務歸口管理,，同時的將超出合理規(guī)模的資金進行對外投資,，逐漸形成了具有中糧特色的財務管理體系。
在資金管理方面,，一是推進資金計劃管理,，實行投資決策評估和風險控制管理；二是本著平等自愿的原則吸收成員單位存款,；三是進行資金集中管理,，總部可以運用沉淀資金調劑內部余缺，提高資金利用效率,；四是推廣外匯結售匯工作,，充分利用銀行間外匯市場交易所獲得優(yōu)惠利率，把匯兌差價收益讓利于權屬企業(yè),，降低匯兌費用,。
在融資方面，一是推進供應鏈票據融資,，鼓勵集團權屬企業(yè)使用商業(yè)承兌匯票結算,；二是制定一系列政策、制度,，保障以規(guī)避風險,，如僅有拆入資金沒有拆出資金，資金安全性較好,。
在信貸業(yè)務方面,，主要形式為由權屬企業(yè)書面提出授信申請，財務公司信貸部進行審核,、評估和提交是否授信的建議,，審貸會進行審批，并進行貸前,、貸中，,、貸后的閉環(huán)管理,。
在投資業(yè)務方面，一是實行分級管理,，設置二級投資審批權,；二是投資方向相對保守,，目前僅限于收益較好、風險較低的項目,，如企業(yè)債券,、可轉債、基金,、一級市場申購,、二級市場增發(fā)等。
（三）產融結合戰(zhàn)略
中糧集團的產融結合大體上可以分為由產到融和由融到產兩個階段,，,。在寧高寧上任之前，中糧集團已經有意識地進行了金融板塊的投資和建設,，如自1996年起,，中糧集團旗下期貨經紀有限公司開始從事大宗商品研發(fā)投資、國際期貨套保和期現套利三項業(yè)務,；2003年,，與英華杰集團合資組建的中英人壽保險有限公司等。在寧高寧上任之后,，中糧集團開始復制華潤集團產融結合的成功經驗,，加快了金融板塊的推進，先后提出“產業(yè)發(fā)展,，金融先行”,、“產融結合，服務主業(yè)”等發(fā)展口號,，陸續(xù)進入了信托,、銀行、產業(yè)基金股權投資等領域,，并著力探索由融到產的產融結合高級形式,，以此服務、促進集團全產業(yè)鏈戰(zhàn)略實施,。
以中糧集團種植業(yè)產融結合為例,，中糧集團為了發(fā)展燃料乙醇業(yè)務這一新能源板塊，積極推進上游原料及成本控制戰(zhàn)略,，力圖成為上游種植業(yè)務的掌控者,。為發(fā)展上游種植業(yè)務，中糧集團大力推行“訂單農業(yè)”,，但“訂單農業(yè)”的發(fā)生需以農業(yè)規(guī)�,；�運營為前提，而農業(yè)規(guī)�,；�運營目前面臨著媒介,、技術,、人力、資金等諸多瓶頸,，且其中最為關鍵的是資金瓶頸,。中糧集團為解決這一難題，中糧集團極大程度地調動調度了集團金融資源,，充分體現了金融服務對產業(yè)鏈的巨大改造作用,。：首先，中糧集團確定以五里明合作社作為集團與農民,、土地對接的主體之一,，由中糧生化能源對五里明合作社的糧食進行收購，從而初步解決了媒介和規(guī)�,；瘑栴},，。但隨之而來的問題是,，五里明合作社土地征集和建設資金缺乏,。接著，因此,，中糧集團通過旗下參股的龍江商業(yè)銀行向五里明合作社發(fā)放貸款,，但又碰到五里明合作社可抵押資產較少的問題。最后,，中糧集團通過引入中糧信托公司,，通過中糧信托先和合作社簽訂以土地承包經營權為對象的信托財產合同，再把相應的收益權質押給龍江銀行,，巧妙地破解了抵押物難題,。
憑借縱向打通、橫向協(xié)同的整體優(yōu)勢,，中糧集團可以控制從田間到餐桌的各關鍵環(huán)節(jié)和終端出口,，統(tǒng)領農業(yè)、食品產業(yè)鏈上的相關環(huán)節(jié)和企業(yè),，各個產業(yè)鏈條之間將形成物流,、人才流、資金流和信息流的互動與協(xié)同,，從而為整個企業(yè)帶來最經濟的產業(yè)集群效應,，同時通過收購兼并推動行業(yè)整合，提高全行業(yè)的整體效率和資源利用率,。（作者白萬綱楊勇松）