我們舉一個(gè)華潤的例子看一看母子結(jié)構(gòu)的超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合。
華潤集團(tuán)自2006年開始“6+1”布局,，即消費(fèi)品,、電力、地產(chǎn),、醫(yī)藥,、水泥、燃?xì)饬�大產(chǎn)業(yè)加金融平臺(tái),。與專業(yè)化企業(yè)不同,，華潤將企業(yè)當(dāng)成產(chǎn)品經(jīng)營，運(yùn)營實(shí)業(yè)資產(chǎn),，尋找商業(yè)周期,。
在外界看來，華潤之所以能迅速做大,，關(guān)鍵原因是一直走在一條以獲取資源為主的資本運(yùn)作整合之路：從不斷融資5家公司上市,、變賣華潤石化、萬眾電話以及其他非核心經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行盤活資本,。華潤在過去的發(fā)展中,，基本上是靠所謂的外延增長，收購,、兼并,、新建，是以獲取市場(chǎng)資源為目的的增長方式,，比如說買地,、拿網(wǎng)點(diǎn)、收購兼并啤酒廠,、水泥廠這些資源,，燃?xì)饩透�不用說了，基本處在一個(gè)外增長,。當(dāng)然,，在外增長途中，華潤也強(qiáng)調(diào)所謂的內(nèi)增長方式,。但是,，對(duì)于目前的華潤來講，企業(yè)從小變大,，從原先的一個(gè)兩個(gè)啤酒廠變成現(xiàn)在七十多個(gè)廠,，區(qū)域戰(zhàn)略變成全國戰(zhàn)略,。我們所理解的戰(zhàn)略，包括專業(yè)能力,、團(tuán)隊(duì),、文化的內(nèi)控、以及技術(shù),、成本,、生產(chǎn)工藝等，它是個(gè)綜合體,。

華潤一直試圖建立屬于自己的商業(yè)模式,，以建立市場(chǎng)地位為核心取向，這使得華潤通過消費(fèi)品行業(yè)掌握大量客戶資源,，當(dāng)這些客戶資源與財(cái)務(wù)資源相結(jié)合,，就是華潤的“超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合”新模式——利用好企業(yè)客戶、財(cái)務(wù)杠桿關(guān)系再造華潤產(chǎn)融服務(wù)新產(chǎn)業(yè)鏈,。
2006年以來,，華潤先后控股了深國投信托有限公司和珠海市商業(yè)銀行，設(shè)立了漢威資本管理有限公司和華潤租賃有限公司,，并戰(zhàn)略持股了國信證券,、鵬華基金、華泰保險(xiǎn)等國內(nèi)金融機(jī)構(gòu),，2009年,，華潤金融控股有限公司正式成立，作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元對(duì)集團(tuán)旗下金融資產(chǎn)進(jìn)行整合與管理,，華潤集團(tuán)作為一家多元化集團(tuán),，把分布在各企業(yè)的客戶資源協(xié)同化變成具有商業(yè)價(jià)值的資源，最重要的就是要依靠金融平臺(tái),。利用好金融服務(wù)的銀行,、信托、基金等金融工具,，為華潤的客戶進(jìn)行再次服務(wù),，這里所指的客戶關(guān)系，不單是華潤的終端客戶群,，還特指服務(wù)于華潤,、合作于華潤的供應(yīng)商也是華潤金融服務(wù)的客戶群。目前,，華潤集中了珠海銀行,、華潤信托、華潤中國地產(chǎn)基金,、保險(xiǎn),、租賃及資產(chǎn)管理等金融公司,，為未來華潤打造產(chǎn)融一體的金融服務(wù)夯實(shí)了基礎(chǔ)。