一,、戰(zhàn)略協(xié)同
協(xié)同效應(yīng)應(yīng)來自于各多個(gè)方面的,，超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合的三維度縱向協(xié)同主要包含了三個(gè)方面，戰(zhàn)略協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同和管理協(xié)同,。集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)筑超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合中第一是戰(zhàn)略協(xié)同,，即形成多元投資新的利潤點(diǎn),，滿足集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要,；業(yè)務(wù)互補(bǔ)，平抑周期的波動(dòng),，獲得戰(zhàn)略性資源,，獲得集團(tuán)整體優(yōu)勢。比如說,，VCD行業(yè),，現(xiàn)在早就不生產(chǎn)這種產(chǎn)品了；再比如3.5英寸軟盤,，現(xiàn)在也沒有了,；又比如格力空調(diào)，原來只做空調(diào),，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)賺錢,，也做起房地產(chǎn)來了。這種情況下,，企業(yè)肯定是需要轉(zhuǎn)型的,。
二、財(cái)務(wù)協(xié)同
第二是財(cái)務(wù)協(xié)同,，包括拓展融資渠道,、降低融資成本、現(xiàn)金流匹配,、改善資本結(jié)構(gòu),、看好投資收益等方面。這幾個(gè)方面對(duì)財(cái)務(wù)協(xié)同的影響很大,，首先集團(tuán)戰(zhàn)略要支持集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,。強(qiáng)化投資管理，投資結(jié)構(gòu)和投資效益的評(píng)估,，去除資金的沉淀與閑置,。另外就是支付手段的優(yōu)化和資金流入的管理，通過帳期管理,，票據(jù)貼現(xiàn),，資金管理與控制，使得資金流入越來越準(zhǔn)確,。GE的杰克?韋爾奇說：我們資金每晚五點(diǎn)鐘銀行下班前，全部打回母公司帳上，然后立即投入歐洲的股市和基金,，后半夜再投入日本股市,，早上資金回到母公司帳上。我們很多企業(yè)能把資金集中起來,，但在資金的使用上與國際先進(jìn)企業(yè)差距很大,。
引入最佳管理實(shí)踐學(xué)習(xí)機(jī)制。比如在融資上,，世茂在9個(gè)月中拿到240億的資金,，就是靠IPO、增發(fā),、銀行融資,、票據(jù)融資等一系列的組合手法，值得各家企業(yè)借鑒,，我們很多企業(yè)應(yīng)當(dāng)形成一種有效的向最佳管理實(shí)踐學(xué)習(xí)的機(jī)制,。
還有，要對(duì)企業(yè)里三個(gè)現(xiàn)金流進(jìn)行控制,。企業(yè)中三個(gè)主要現(xiàn)金流是,，融資現(xiàn)金流、投資現(xiàn)金流,、經(jīng)營現(xiàn)金流,。融資現(xiàn)金流是某個(gè)融資工具在一定會(huì)計(jì)期間形成的現(xiàn)金凈流量，是企業(yè)本期有效的融資 ,。投資現(xiàn)金流反映公司對(duì)固定資產(chǎn)或金融工具等的投資活動(dòng)所發(fā)生的現(xiàn)金流,。投資性現(xiàn)金流，反映企業(yè)對(duì)固定資產(chǎn)和有價(jià)證券的買賣,，以及對(duì)其他企業(yè)的并購和自身經(jīng)營資產(chǎn)的出售,。經(jīng)營現(xiàn)金流是最具實(shí)質(zhì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，其用來反映該公司的經(jīng)營流入的現(xiàn)金的多少,。融資現(xiàn)金流會(huì)比較容易出現(xiàn),，最難出現(xiàn)的是投資現(xiàn)金流，還有就是在經(jīng)營活動(dòng)中流轉(zhuǎn)的經(jīng)營性現(xiàn)金流,。企業(yè)的這三個(gè)現(xiàn)金流既可以用簡單的方式來管理,，也可以用超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合的方式使其出現(xiàn)。經(jīng)營中如果管理得好,，集團(tuán)在資金管理上要形成四種能力：統(tǒng)一的對(duì)外融資能力,；資金調(diào)度能力；資金控制能力,；以及總部對(duì)下屬公司高質(zhì)量的服務(wù)能力,。
三,、管理協(xié)同
第三是管理協(xié)同，包括專業(yè)技能,、甚至人員的內(nèi)部共享,；資本運(yùn)作、投行團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部構(gòu)建,，由產(chǎn)品到解決方案,、綜合優(yōu)勢的構(gòu)建，延展網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和金融服務(wù)等,；信息情報(bào)平臺(tái),，行業(yè)分析，企業(yè)調(diào)查共享等,。例如,，雀巢總部通過把集團(tuán)在某產(chǎn)品或某市場所取得經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)向其分布在世界各地的子公司進(jìn)行推廣，使公司不斷利用技術(shù)優(yōu)勢贏取利潤,；摩托羅拉公司則利用在無線通訊和半導(dǎo)體方面的技術(shù)優(yōu)勢發(fā)展蜂窩式電話業(yè)務(wù),，使公司不斷獲利。
有一個(gè)鮮明的例子,，華為在資源分配上實(shí)行“壓強(qiáng)原則”,，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對(duì)手的強(qiáng)度配置資源（即集中有限資源,，聚焦于較小的目標(biāo)市場）,，要么不做，要做,，就極大地集中人力,、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破,。這是華為公司之所以能夠在通信領(lǐng)域中以小博大,、高速發(fā)展的關(guān)鍵。隨著公司事業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)展,，這條原則最容易被忽視和削弱,，而若背離了壓強(qiáng)原則，則公司進(jìn)入的領(lǐng)域越多,，越難有出色表現(xiàn),。壓強(qiáng)原則可以說是華為公司生存和發(fā)展的制勝法寶。