集團不同于一般的單體公司,，要做好一個集團,，在許多方面要進行轉(zhuǎn)變。首先是集團的經(jīng)營理念要發(fā)生巨大的變化,，集團通常有七個方面的常犯,、但是不應該犯的認知錯誤,，實際上是舊集團理念。

舊的理念說,，總部是出資人,，對下面的子公司進行出資人管理即可，而事實上,，集團不能只簡單的做出資人,，還要對旗下的公司進行管控。如果不管控,，事實上是不可能獲得超出平均回報以上的利潤,。更何況再加上即便集團有些話不說破，不說爛,，也可以獲得一個客觀的價值回報,。例如，追溯一下某某集團成立的歷史就會發(fā)現(xiàn),，起初將那些子公司組裝進集團,，經(jīng)過這么長時間，將近十年的奮斗,，雖然整個集團上下的關(guān)系屬性,，包括一些特質(zhì)，類似子強母弱的很多方面已經(jīng)被扭轉(zhuǎn)了,，但是仍然要認識到,，母公司的角色,，不能僅僅只是協(xié)助下面的子公司建立良好的治理體系，派出董監(jiān)高,，參加子公司的重大決策,，分紅就完了，而必須要進一步地對子公司進行有效的管控,。至于管控的內(nèi)容,，可以在下一步再探討。
第二,，有很多集團十分簡單地認為,，總部之所以存在，就是要從子公司中分紅獲利,。而子公司也認為，集團就是個投資體,，不應該過多地干預子公司的運作,，我們每個子公司干得好了以后，給集團更多的分紅,，集團就是在賺錢了,。甚至社會上很多集團企業(yè)到目前還認為，把子公司管好,，是母公司賺錢的一切的一切,。但實際上，對于任何集團而言,，除了通過管理子公司掙錢之外,，它事實上還可以通過組織協(xié)同效應來獲利。也就是說,，必須考慮在整個集團的各個子公司之間,，如何進行資源分享，如何進行相互幫助,，如何完成打群架,。如果子公司之間不能形成非常好的協(xié)同效應來獲利，可以說母公司的存在是沒有價值的,。對于協(xié)同效應,，也許有些人不以為然，認為集團無論怎么操作,，不都是為了從子公司里獲利,？但是一定要意識到，而且要做到,，從子公司里分回來一塊錢的紅利,，其中必須至少有一毛錢,，乃至于有三毛或五毛，其實是集團層面母公司通過千手觀音效應,，通過從當?shù)貒�資委,，從地方政府、乃至于從省政府里拿到資源,、資金,、項目、政策,，而后將之注入到子公司里去獲的利,。這是每個集團一定要弄明白的。注入進去的資源,、資金,、項目、政策,，經(jīng)過子公司班子的奮斗,，再轉(zhuǎn)化為利潤。一定要使子公司經(jīng)理班子算清楚兩個帳,，也就是子公司交給集團的紅利實際有兩個組成部分,，一部分是硬紅利，也即憑著子公司經(jīng)理班子的能力實現(xiàn)的增值,；而另外一部分是轉(zhuǎn)移紅利,，是通過母公司注入的資源、牌照,、政策,，子公司將之轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，稱為轉(zhuǎn)移紅利,。當然不能否認,，這里面有子公司的勞動含量，但是集團一定要清醒,，在這個過程里面,，母公司和子公司的生產(chǎn)要素，誰是主動資本,，誰是被動資本,，誰是絕對條件，誰是必要條件,。
過去普遍認為總部要管牢子公司,，實際上這種認識是有偏差的：總部不是要管牢子公司，而是要管出最大價值�,，F(xiàn)在來看,，整個集團里面要管出一個最大價值,，讓每個子公司得到最大的發(fā)揮。此外,，過去還一直認為,，一個集團的戰(zhàn)略就是各個子公司戰(zhàn)略的加總：每個子公司要做到什么程度，要開發(fā)哪些產(chǎn)品,，未來五年怎么發(fā)展,，最后母公司把各個子公司的戰(zhàn)略合并在一起，形成一個戰(zhàn)略合并報表,，號稱整個集團的”十二五”規(guī)劃就出來了,。但深入來看，真正意義上而言,，集團的戰(zhàn)略應該是個頂層設(shè)計,，整個集團要決定往哪里去，做哪些產(chǎn)業(yè)板塊,，增長方式是什么,，集團把整體戰(zhàn)略做完，而子公司無權(quán)自己做戰(zhàn)略,，其必須基于集團的戰(zhàn)略來做戰(zhàn)略。打個比方,，集團相當于是個劇本,，而各子公司就是個角色。所以必須看到,，在中國做一個大集團是很吃力很困難的,，因為子公司太聰明，全中國有一個地方特別適合做超大型集團,，那就是山東,，山東的下屬近乎于“笨”，但是山東的集團經(jīng)濟做得非常好,。反過來看其它一些地區(qū),，寧做雞頭的文化融入到地區(qū)以后，該地要成就一個大集團,，就變得比較難以想象了,，譬如溫州，永遠出不了大集團,，因為溫州的“雞頭”文化,，已經(jīng)到了一個很可怕的地步。
另外很多被派到子公司的董監(jiān)高人員認為,，集團把我派下去了以后,，我到下面的某一個公司只要做到那一級公司的價值最大化就可以了,，我憑著我的黨性、良心,，做出有利于我派出那一級公司的決策就可以了,，至于能為集團母公司干什么，只要最后我們交上來的紅多就可以了,。這種看法實際上非常膚淺,，集團層面一定要弄清楚，由集團派出去的人必須是總部利益的代言人,，這些人必須跟集團層面保持高度一致,，他們在子公司開任何一次董事會，做任何一次重大決策之前,，都要給我母公司提交資產(chǎn)管理報告,，即便是報告流程簡化一點，最起碼也要進行口頭匯報,，而復雜一點的事情則一定要提交正式的書面報告,。
過去大家普遍認為，總部是個精簡的機構(gòu),，但現(xiàn)在大家逐漸認識到,，總部的人必須要配備齊全，能力和權(quán)利也必須要配備到位,，使總部做到能把對子公司該管的事管深,，管透，管細,。凡是該管的事情都必須管到位,，而不應該一味地考慮總部應該是多少人。現(xiàn)在有一個誤導,，認為總部人數(shù)應該小于50人,，應該小于30人。甚至以前有家城投集團,，它下面有一個控股公司,，該公司驕傲地宣稱，我們總部只有3個人,，董事長,，監(jiān)事會主席，董秘,，聽了之后讓人非常無語,，這難道是要創(chuàng)造基尼斯世界紀錄嗎？很虛妄很粗暴地比總部人精簡到多少，而該干的活卻干不深,，干不透,，干不好，這就有些舍本逐末了,。說實話,，總部50人、100人,、150人,、200人有什么根本性差異呢？有很多企業(yè)說自己發(fā)展不好,，但又不知道原因在哪里,。華彩以前有一個非常知名的客戶叫做德隆集團，大家都知道,，后來垮掉了,，原因非常復雜，除了本身的發(fā)展危機之外,，政治因素是很重要的一個方面,。但這家公司即便倒下了，至少有一點依然非常值得思考,，德隆集團的工業(yè)板塊做得非常之好,，乃至很多人覺得不可思議，因為它是做二級市場出身的一個玩家,，為什么可以做得這么好呢,？答案其實很簡單，德隆集團下面有一個戰(zhàn)略部,，但它對外事實上是個經(jīng)營的公司，對內(nèi)則是戰(zhàn)略部,，這個部門叫中企東方,，它最高峰時期做戰(zhàn)略的就有230人。說實話,，一個集團能豁出這么多人做戰(zhàn)略,，做行研，做分析,，做并購研究,，它不賺錢那絕對是不可能的。不講別的,，光講在全中國范圍內(nèi),，如果某個集團建立一個資源地圖，再建立一個并購對象地圖，無需擴大到全球,，僅在全中國范圍內(nèi)建立這兩張圖,，然后依據(jù)這兩張圖按圖索驥式地發(fā)展，其成效必將是無法想象的,。這方面比較典型的例子是四川的漢龍集團和廣東的廣新集團,，研究這兩家集團是怎么發(fā)展的，就可以清楚地知道這兩張地圖對其發(fā)展有多大的重要性,。
除此之外最重要的就是,，一個集團的發(fā)展，如果不是站在時代的高度,、站在全中國的高度上,，那也必須至少要站在全省、站在地方的高度上,，否則這個企業(yè)要想真正發(fā)展起來,，那將是非常困難的。譬如華彩還有一個客戶叫做浙江能源,，這家公司給人留下的最深刻的印象是,，它不是局限于要為浙江服務就把所有電廠修在浙江，它反而是沖到新疆,、內(nèi)蒙等西部地區(qū),，大量地拿礦，拿資源,，表面上是圍繞著浙江的發(fā)展,，建設(shè)與浙江發(fā)展相適應的能源結(jié)構(gòu)，但實際上是打著這個旗號沖向全中國,，經(jīng)營這個時代,，經(jīng)營全中國。所以如果一個集團的總部沒有一個較大的格局,，乃至最后做成了看守內(nèi)閣,，只是進行股權(quán)管理，那么這家集團的存在意義就非常值得懷疑了,。就像現(xiàn)在要求把央企集團這層拆掉,，直接由國資委在集團下屬公司整體上市以后對其進行持有，而“廢除”中間這層投控集團,。為什么要拆掉央企集團這一層級呢,？事實上主要就是因為它們沒起到相應作用，如果真正要發(fā)揮相應責任,，央企的經(jīng)營絕對不是現(xiàn)在這個局面,。
最后，對于集團還存在的一個錯誤認知是，過去一直認為集團最重要的是資產(chǎn)規(guī)模,，總資產(chǎn)多少個億,，凈資產(chǎn)多少個億，但是現(xiàn)在對這一點已經(jīng)看得比較清楚,，集團最重要的是是否有一套可復制的管控體系：每當一個公司納入到集團旗下,，集團在多長時間內(nèi)可以使得該公司按照自己的節(jié)奏和規(guī)范“起舞”。集團走出去,，跨地域,，跨行業(yè)，都要做到旗下所有的子公司收放自如,，這是所有企業(yè)都在追求的一個格局和一種境界,。