集團(tuán)到底應(yīng)該怎么管控呢,？從大的方面而言,，關(guān)鍵就是要解決三個(gè)問題,。
第一,，在子公司董事會上,，子公司董事會聽不聽我們出資人的話,。也就是說我們出資人的意圖能不能準(zhǔn)確,、完整,、清晰地表達(dá)在子公司董事會,，如果要做到這一點(diǎn),，我們就要個(gè)性化設(shè)計(jì)子公司的章程和議事規(guī)則。
第二個(gè)要解決的是什么問題呢,？就是子公司董事會跟我們保持一致了以后,，我們還要解決子公司經(jīng)理班子和董事會能否保持一致。千萬不要以為子公司經(jīng)理班子就天然地會跟董事會保持一致,。
當(dāng)然有些公司說,，干脆我們這樣，讓子公司董事長兼總經(jīng)理,，他就自然保持一致了,。其實(shí)不對，不能簡單的這么來,。董事會應(yīng)該是干什么,，董事會應(yīng)該是思考兩到三個(gè)任期，較長的一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略,。而經(jīng)理班子天然的就是思考我這個(gè)任期價(jià)值最大化,。董事會兼經(jīng)理班子，兩個(gè)層面,，身份混合了以后,，角色混亂了以后,，事實(shí)上往往把企業(yè)的長期思考給耽誤掉了。
此外,，還有一種聲音,，說董事會要弱一點(diǎn)，經(jīng)理班子要強(qiáng)一點(diǎn),，這也不對,。董事會弱一點(diǎn)的話，整個(gè)公司的長考,，十年,、十五年的戰(zhàn)略思考就出不來，老是三年五年的短期戰(zhàn)略思考,。另外,，還有一種聲音說，董事會強(qiáng)一點(diǎn),，經(jīng)理班子弱一點(diǎn),，還是不對。如果光是董事會強(qiáng),，老思考十年,、十五年戰(zhàn)略性的大事，具體的產(chǎn)品,，營銷,，工藝，人力資源管理,，稅務(wù)籌劃就沒人去操心,，這個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)就搞不好。所以建議集團(tuán)一定要思考,，一定要弄明白,，最終是要打造雙強(qiáng)結(jié)構(gòu)，既要強(qiáng)董事會,，也要強(qiáng)經(jīng)理班子,，強(qiáng)的董事會做長考、做長周期戰(zhàn)略,，強(qiáng)的經(jīng)理班子做好運(yùn)營,，落實(shí)好短期戰(zhàn)略。只有這么一個(gè)強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的匹配,，才能吧董事會和經(jīng)理層的關(guān)系協(xié)調(diào)好,。
    所以,，上面的第二個(gè)問題,，關(guān)鍵是還要解決子公司經(jīng)理班子怎么跟子公司董事會保持一致,。從授權(quán)，從議事規(guī)則,，從工作細(xì)則,，考核指標(biāo)，薪酬的設(shè)計(jì)等等方面,，使得子公司經(jīng)理班子先在物理上跟董事會保持一致,。進(jìn)而還要從文化、戰(zhàn)略,、教育等等軟的方面,，從化學(xué)上讓經(jīng)理班子跟董事會保持一致。最后,，如何讓子公司得到好處,，讓子公司愿意跟著母公司鬧革命，就需要母公司經(jīng)常能夠把拿進(jìn)來的資源,、資金,、項(xiàng)目、政策裝到子公司里去,，母公司不斷要向子公司輸入東西,。所以在集團(tuán)這個(gè)層面，每天至少應(yīng)該有一半以上的工作,，就是對外要資源去,，不是眼睛盯著子公司，這沒意思,，盯不住的,。不要忘了，作為投控型企業(yè),，我們對專業(yè)的認(rèn)知,，我們對過程的監(jiān)控，遠(yuǎn)遠(yuǎn)到達(dá)不了專業(yè)化集團(tuán)的高度,，所以這方面集團(tuán)層面不要使力氣,。對子公司只需要強(qiáng)化審計(jì)，出了問題就找它的麻煩,，用倒逼機(jī)制,，讓子公司愿意按照、乃至必須按照制度來做,，但是集團(tuán)層面要做的是大的戰(zhàn)略的保證和資源的注入,。而到總部層面，則至少每天要有1/3左右的時(shí)間,，要配合領(lǐng)導(dǎo)們從外面拿資源進(jìn)來,，資源越多,，子公司就越愿意跟著母公司鬧革命。正所謂久病床前無孝子,，而部長家里全孝子,。
母公司渾身是資源，有很多資源的時(shí)候,，子公司就不可能不和我保持一致,，甚至其它中小股東也愿意站在我這一邊。反而有時(shí)候,，對中小股東最大的懲罰,，就是我母公司不愿意注入資源，我也做甩手大掌柜,，他就嚇壞了,。那么如何讓他嚇壞，你本身要通過政策的獲取,，特殊資源的給予,，讓子公司本來就在一個(gè)較高層面上運(yùn)作。但是一定要做到,，這個(gè)資源既可以給予,，也可以收回。比如說品牌不是給他的,，而是容許他使用的,，牌照也不是給他的。對于這些資源,，子公司可以掛在母公司某一個(gè)牌照下面,，展開這個(gè)運(yùn)作，但這個(gè)牌照權(quán)是掌握在我母公司手上,。代理權(quán),，殼資源是掌握在我手上。這個(gè)就是母公司跟子公司運(yùn)作的真諦這就叫做留一手,。不要誠心誠意地,，俺就是你的人了，那以后的母子關(guān)系就不好處理了,。
母公司和子公司之間要保持若即若離的關(guān)系,，母對子的資源、政策,、獨(dú)特的價(jià)值等,，千萬不要一次配置到位，而是母公司總是手上要拿著一點(diǎn),，要隨時(shí)保持對子公司的控制力,，既要有胡蘿卜,，又要有核武器。必須保證對子公司的經(jīng)濟(jì)威懾和經(jīng)濟(jì)兩次打擊,。一定要讓子公司明白你一旦脫離我,，你的日子就會過得較苦,。這么一說,，許多子公司聽了以后汗都下來了。
老子說得好,，天地不仁,，以萬物為芻狗，對天地來講,，人,、狗、物都是一樣的,。對于母公司也一樣,，對所有子公司也應(yīng)該一視同仁。母公司必須對子公司等距離外交,，不要因?yàn)槟硞�(gè)子公司特別好,，就對他巴心巴肝，某個(gè)子公司不好,，就對他惡言以待,，必須等距離外交，讓所有子公司都知道,，我和你之間不談戀愛,，我們是個(gè)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。但同時(shí),，母公司還要建設(shè)好的文化,。我們常說，一個(gè)真正的牛人是心中有很多悖論,，但是在行動(dòng)上能把它統(tǒng)一在一起,。人世間是有很多悖論的，相沖突的,，矛盾的,，不可能完美，世界上的事就是一條道,，一個(gè)清晰,，一個(gè)答案，那就有問題了,。