從上面三個角度，從治理,、控制,，宏觀管理三個方面入手，三管齊下,，就能保證一個集團能把子公司管好,。
那么具體的集團對子公司的管控，在過去有個說法,，母對子的管控分為戰(zhàn)略型,、操作型、以及財務型管控�,，F(xiàn)在通過理論和實踐的演進,，目前看來這個說法是錯誤的,。因為戰(zhàn)略型、財務型,、操作型,，說的是母公司對全資子公司，或者是對絕對控股子公司進行管控的時候,，母公司想管得深,，管得淺，都可以,，想怎么管就怎么管,。但是投控型集團不是這個情況，它下面不全都是全資或者控股子公司,，所以并不是母公司想管多深就多深,，想怎么管就怎么管。

在這種情況下,，對于投控型集團而言,，可以對子公司有一個管控導向。比如說上市公司,，參股公司,，一般我們用合規(guī)導向，就是它只要合規(guī)就好,，該披露的披露,，該公告的公告，該簽字的簽字,。我這邊不作弊,，其它的大股東也不要作弊。
另外一個導向是哺育,。哺育是個什么概念呢,？比如集團有些子公司，先必須用內部交易等等手法,，把它們養(yǎng)大,，把它們帶動起來，形成氣候之后才能夠掙到錢,。例如許多中小企業(yè)集團里面有擔保公司,，首先集團內部的業(yè)務，大家要幫助一下,，要盡可能給這家公司,，然后大家的上下游,，我們很多子公司的上下游,，關系戶，介紹到我們的擔保公司里來，當然前提是個優(yōu)質的上下游企業(yè),。通過這種內部交易的哺育,，實現(xiàn)對某個子公司的資源注入，甚至有時候明明外面有個擔保公司,，五分息就可以給我們,，而我們內部是6%，結果考慮到要培育我們內部的這個擔保公司,，在同等情況下,，選用我們內部的服務。至少其中一部分,，分兩塊,，你一共缺十個億，其中三個億,、四個億從我們內部貸,，通過種種手法，內部通過哺育,，把個別子公司做大,，讓它先有內部市場，形成規(guī)模效應以后,，逐步去爭取外部市場,。
再比如說有些重工集團，隨著旗下各個制造子公司原材料供應量越來越大,，集團下面可能會成立一個物貿(mào)公司,。一定要知道，現(xiàn)代服務業(yè)里,，物流,，金融同樣重要。那么把物貿(mào)做起來以后,，就有可能形成一個較大的集團經(jīng)濟,。還有些子公司，技術比較落后,，需要集團層面幫著它通過并購來獲取一些,，淘汰一些，這些事情母公司就得幫助子公司,。當然,，還有一些子公司，目前素質特別好,，但是以它的能力,，單靠自己沒法高速發(fā)展,。所以需要母公司通過增資擴股，注入流動資金,，給它政策,，幫助它迅速擴張。最后還有一些子公司,，就細水長流地做,，把它的能力、核心競爭力做出來,，追求它的長期價值,。一般來講的話，任何一個集團的子公司,，都是這五種導向居其一,。
    在這個基礎之上，由此形成了集團管控體系,，治理是保障利潤,，控制是獲取體內利潤的，而宏觀管理是獲取體外及額外利潤,。所有子公司,，都形成了這么一個治理加控制加宏觀管理的結構以后，我母公司就不再是個簡單的基金經(jīng)理,，就不再是子公司掙到多少,，我分多少。而是子公司能夠掙到多少,，是我設計出來的,，我的結構設計，制度安排,，決定了子公司能掙多少錢,。所以這種道理雖然子公司的高管人員也學不愿意聽，但是這是真理,。一個投控型集團的利潤,，絕對不是由子公司一分一分苦掙出來的，而是由母公司領導各個子公司戰(zhàn)略性設計出來的,，是設計出來的,，而不是苦掙出來的，也不是單靠運作出來的,。
有了這樣一個三維度的頂層設計之后,，接下來就展開了轟轟烈烈的集團管控體系的設計。