從上面三個角度，從治理,、控制,，宏觀管理三個方面入手,，三管齊下,，就能保證一個集團(tuán)能把子公司管好,。
那么具體的集團(tuán)對子公司的管控,，在過去有個說法,，母對子的管控分為戰(zhàn)略型,、操作型,、以及財務(wù)型管控。現(xiàn)在通過理論和實踐的演進(jìn),，目前看來這個說法是錯誤的,。因為戰(zhàn)略型、財務(wù)型,、操作型,，說的是母公司對全資子公司，或者是對絕對控股子公司進(jìn)行管控的時候,，母公司想管得深,，管得淺，都可以,，想怎么管就怎么管,。但是投控型集團(tuán)不是這個情況，它下面不全都是全資或者控股子公司,，所以并不是母公司想管多深就多深,，想怎么管就怎么管。

在這種情況下,，對于投控型集團(tuán)而言,，可以對子公司有一個管控導(dǎo)向。比如說上市公司,，參股公司,，一般我們用合規(guī)導(dǎo)向，就是它只要合規(guī)就好,，該披露的披露,，該公告的公告，該簽字的簽字,。我這邊不作弊,，其它的大股東也不要作弊。
另外一個導(dǎo)向是哺育,。哺育是個什么概念呢,？比如集團(tuán)有些子公司，先必須用內(nèi)部交易等等手法，把它們養(yǎng)大,，把它們帶動起來,，形成氣候之后才能夠掙到錢。例如許多中小企業(yè)集團(tuán)里面有擔(dān)保公司,，首先集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù),，大家要幫助一下，要盡可能給這家公司,，然后大家的上下游,，我們很多子公司的上下游，關(guān)系戶,，介紹到我們的擔(dān)保公司里來,，當(dāng)然前提是個優(yōu)質(zhì)的上下游企業(yè)。通過這種內(nèi)部交易的哺育,，實現(xiàn)對某個子公司的資源注入,，甚至有時候明明外面有個擔(dān)保公司，五分息就可以給我們,，而我們內(nèi)部是6%,，結(jié)果考慮到要培育我們內(nèi)部的這個擔(dān)保公司，在同等情況下,，選用我們內(nèi)部的服務(wù),。至少其中一部分，分兩塊,，你一共缺十個億,，其中三個億、四個億從我們內(nèi)部貸,，通過種種手法,，內(nèi)部通過哺育，把個別子公司做大,，讓它先有內(nèi)部市場,，形成規(guī)模效應(yīng)以后，逐步去爭取外部市場,。
再比如說有些重工集團(tuán),，隨著旗下各個制造子公司原材料供應(yīng)量越來越大，集團(tuán)下面可能會成立一個物貿(mào)公司,。一定要知道,，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)里，物流,，金融同樣重要,。那么把物貿(mào)做起來以后,，就有可能形成一個較大的集團(tuán)經(jīng)濟(jì)。還有些子公司,，技術(shù)比較落后,，需要集團(tuán)層面幫著它通過并購來獲取一些，淘汰一些,，這些事情母公司就得幫助子公司,。當(dāng)然,，還有一些子公司,，目前素質(zhì)特別好，但是以它的能力,，單靠自己沒法高速發(fā)展,。所以需要母公司通過增資擴(kuò)股，注入流動資金,，給它政策,，幫助它迅速擴(kuò)張。最后還有一些子公司,，就細(xì)水長流地做,，把它的能力、核心競爭力做出來,，追求它的長期價值,。一般來講的話，任何一個集團(tuán)的子公司,，都是這五種導(dǎo)向居其一,。
    在這個基礎(chǔ)之上，由此形成了集團(tuán)管控體系,，治理是保障利潤,，控制是獲取體內(nèi)利潤的，而宏觀管理是獲取體外及額外利潤,。所有子公司,，都形成了這么一個治理加控制加宏觀管理的結(jié)構(gòu)以后，我母公司就不再是個簡單的基金經(jīng)理,，就不再是子公司掙到多少,，我分多少。而是子公司能夠掙到多少,，是我設(shè)計出來的,，我的結(jié)構(gòu)設(shè)計，制度安排,，決定了子公司能掙多少錢,。所以這種道理雖然子公司的高管人員也學(xué)不愿意聽，但是這是真理。一個投控型集團(tuán)的利潤,，絕對不是由子公司一分一分苦掙出來的,，而是由母公司領(lǐng)導(dǎo)各個子公司戰(zhàn)略性設(shè)計出來的，是設(shè)計出來的,，而不是苦掙出來的,，也不是單靠運(yùn)作出來的。
有了這樣一個三維度的頂層設(shè)計之后,，接下來就展開了轟轟烈烈的集團(tuán)管控體系的設(shè)計,。