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日志

基于發(fā)展戰(zhàn)略的投控型企業(yè)集團(tuán)管控體系

已有 34484 次閱讀2013-7-12 11:39 |個人分類:集團(tuán)管控|系統(tǒng)分類:營銷實戰(zhàn)| 集團(tuán)管控, 發(fā)展戰(zhàn)略, 母公司, 子公司, 電話

 
基于上面的這些,,那么,,投控型集團(tuán)該如何設(shè)計集團(tuán)管控體系呢?投控型集團(tuán)設(shè)計集團(tuán)管控體系最起碼的兩個初衷是兩權(quán)。
第一個權(quán)力叫剩余控制權(quán),。集團(tuán)在子公司里,,除了在章程,、議事規(guī)則,,子公司制度細(xì)則,經(jīng)理層制度細(xì)則里面說清楚的一些權(quán)利以外,,其它臨時產(chǎn)生的,,額外產(chǎn)生的,在章程里沒有規(guī)定,,但是有可能帶來巨大的變化的一些權(quán)利,,集團(tuán)要把它管起來。
正所謂縣官不如現(xiàn)管,,在子公司里總是會產(chǎn)生一些額外的,,和原先的制度中沒有規(guī)定出的新權(quán)利,,新事項。這新事項出來以后,,母公司能不能敏銳地知道這些新事項,,并且把它抓到自己手上,即使沒抓到自己手上,,子公司把這個事決了,,母公司也應(yīng)該要知道,至少我參與這個決策過程,�,;蛘咦詈髮嵲诓恍校@個事出來了,,母公司通過審計,、監(jiān)察,知道有這么個事,。如果集團(tuán)層面完全不知道子公司里曾經(jīng)發(fā)生過這么個事,那就真的糟糕了,。集團(tuán)在既有規(guī)定之外掌握的對子公司各項事務(wù)的額外的控制或者參與,、監(jiān)管的權(quán)力,這就叫剩余控制權(quán),。
有一位先生,,他的太太回娘家去了,他當(dāng)天晚上穿上最瀟灑的西服,,把所有女同學(xué),、女同事的名片攤在桌子上,準(zhǔn)備一一打電話約出去喝個酒什么的,,突然發(fā)現(xiàn)胸口比較硬,,一摸,一張紙條,,是他太太提前寫好放在兜里的,,上面寫著:“穿這么瀟灑去哪兒?”一下就把他打暈了,,這就叫剩余控制權(quán)——她回娘家了,,但是通過關(guān)鍵制度安排,在他走向犯罪的結(jié)點上,,給他澆一盆冷水,,這才叫關(guān)鍵。
有很多太太很狡猾地在你的錢包里,,非要放上她的頭像,,你的手機(jī)的頁面非得是她的頭像,非在那里,雖然你悄悄可以把戒指摘下來,,但是那個女的一看你太太,,一看你品位這么差,他就不和你來往了,。所以有些女同志不惜犧牲自己的容顏,,照丑一點的照片,逼迫你把她放成你電腦的桌面,,和你的手機(jī)的桌面,,她是有狡猾的心態(tài)的。再加上她特別鼓勵你穿那件很油的西服,,打很臟的領(lǐng)帶,,顯得很有男子漢氣概,常年不剪鼻毛,,顯得很man,,就徹底斷送了你犯罪的可能性,這叫剩余控制權(quán),。
所以剩余控制權(quán)是最重要的,。講老實話,在子公司正常的人財物,、產(chǎn)供銷,,正常投資程序,投資方向,,投資手段這方面出得了事才怪,。一般而言,子公司出事的恰恰是當(dāng)初沒規(guī)定好,,沒約好,,或者模糊地帶。一句話,,剩余控制權(quán)就是我們沒有規(guī)則,,事后定規(guī)則。集團(tuán)一定要把握,,如果當(dāng)時做了決定,,出了問題,事后悔棋的權(quán)利有沒有,,多重標(biāo)準(zhǔn)權(quán)利有沒有,。有的子公司會說,你母公司給我做個規(guī)則,,做個制度安排,,我們兩個公平地運行,,你該干什么干什么,我該干什么干什么,。錯,!一旦母公司發(fā)現(xiàn)當(dāng)初規(guī)則制定了,現(xiàn)在出了一些問題,,那就必須要進(jìn)行修改,,母公司一定要掌握這種權(quán)力,我不僅可以制定規(guī)則,,我還有改規(guī)則的權(quán)利——如果沒有改規(guī)則的權(quán)利,,那以后就麻煩了。
第二個權(quán)力叫剩余價值權(quán),。講老實話,,任何一個集團(tuán),今天你的子公司不管給你提供多大的資產(chǎn)回報率,,集團(tuán)層面一定要思考一下,,這是真的因為子公司盡了力,沒有瀆職,,沒有決策錯誤的最高回報嗎,?我就只問你這個問題,你怎么評判它是個最高回報,?如果他們班子里謹(jǐn)慎決策,沒犯過錯,,他們是不是浪費了發(fā)展機(jī)遇,,該抓住的機(jī)會沒抓住。反過來說,,這個班子銳意進(jìn)取,,大膽經(jīng)營,回報很高,,但是又問你,,是不是相應(yīng)把你的風(fēng)險堆過了。
現(xiàn)在很多子公司這點上思考得很清楚:我把資產(chǎn)做大,,負(fù)債做大,,實在不行,做不好,,大不了拍拍屁股走人算了,;但是一旦行,做成了,,我就是整個集團(tuán)的半壁江山,,你集團(tuán)是不敢拿我怎么樣的,。
有個著名的彼德原理說得好,人人都有欲望把自己所管轄這一塊做大,,從而在公司里變得舉足輕重,。集團(tuán)可以做個試驗驗證一下:你們現(xiàn)在給子公司下一個單子,說我們現(xiàn)在要機(jī)構(gòu)改革,,哪個部門建議要增加人手,,請自己填報上來。一般情況下,,除去一些小概率事件,,每一個部門都會認(rèn)為,我們部門的編制至少應(yīng)該擴(kuò)容一倍,,有可能的話兩倍也不拒絕,,這就是來自組織的必然。所以我們很多集團(tuán),,根本不可能知道,,我們子公司給我們的回報,到底是不是一個較佳回報,,至于是不是最佳就更不追求了,。
這就是現(xiàn)在社會上為什么這么多企業(yè)用用EVA,用行業(yè)標(biāo)桿比較,,用很多很多其它手段,,來測評、評價子公司給集團(tuán)層面的回報是不是個最佳回報,。也就是說,,如果某個集團(tuán)要把子公司戰(zhàn)略性績效管理好的話,每類子公司,,除了橫向比較以外——當(dāng)然很多事沒有橫向比較的可比性——外部還要有個標(biāo)桿,。如果子公司跟母公司說,你每年讓我增長這么多,,我增長不了,,要我這么多回報,回報不了,。母公司只需要問它,,社會上的標(biāo)桿為什么能做到。母公司就問子公司這一點,。當(dāng)然,,這種標(biāo)桿有許多,母公司就說我們夠得著的,,跟我們相差不大的,。像這樣的標(biāo)桿,,可以讓母公司跟子公司在研討某個行業(yè),研討子公司的經(jīng)營業(yè)績和最佳回報,,進(jìn)行討價還價的時候,,作為依據(jù)。有沒有建立起這樣的依據(jù),,是母公司所需要重點思考的,。
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