從治理,、控制、宏觀管理這三個(gè)維度,，整體上如何能把管控做好呢,？我們認(rèn)為，管控體系的構(gòu)建需要采取“整體設(shè)計(jì),，分步實(shí)施”的操作手法有序推進(jìn),。十二五期間上一個(gè)臺(tái)階，十三五期間上一個(gè)臺(tái)階,，長期規(guī)劃來看的話,，用十年期間，用十年的規(guī)劃來做的話應(yīng)該是相對(duì)比較合理的,。
在管控體系建設(shè)過程中,，應(yīng)重點(diǎn)考慮三個(gè)要素：
第一，在實(shí)際過程中建議母公司功能逐步健全,，積極協(xié)助子公司在核心事項(xiàng)上完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)和戰(zhàn)略性操作,，在重大事項(xiàng)上與子公司共同協(xié)作完成產(chǎn)業(yè)優(yōu)化和效率提升，在一般事項(xiàng)上,，放手讓子公司有充分的操作空間,。
第二,，考慮到投控型企業(yè)投融資業(yè)務(wù)的未來,，母公司在資本運(yùn)作,、并購、牌照獲取等重大事項(xiàng)上發(fā)揮主導(dǎo)作用,，為子公司提供綜合金融服務(wù),，以及戰(zhàn)略性重大事項(xiàng)的操作和推進(jìn)。
第三,，考慮到集團(tuán)各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊升級(jí)的空間,，在子公司做不到、投入資源不足,、影響力不到位的領(lǐng)域,，母公司應(yīng)積極發(fā)揮作用；而在子公司力所能及的地方,，應(yīng)以子公司為主,。