治理規(guī)章設計好之后,，所有的權利都寫在紙面上,，都是固化下來的,，還必須進一步通過母公司派出的董事,、監(jiān)事、和高管人員把它激活,，這就要求董監(jiān)高必須嚴格履行出資人的意圖,。這些人員下到子公司以后，跟子公司高管層打成一片。
在這里要特別建議,，有很多子公司的高管層其實是劃撥的,，或者如果是并購的子公司，其高管層本身沒有歸屬,，只是在子公司里是高管層,，這是絕對不應該的,。實際上,，所有子公司高管層，理論上副總以上,，乃至最高到老總和執(zhí)行老總及以上,，直至董事監(jiān)事，都應該是不同股東派來的,。極少數(shù)的是社會招聘,。社會招聘的應不應該有？這個可以有,，但除非公司制度非常健全了,，內控非常有效了，才能社會招聘的,，一般都是把我們久經考驗的干部派下去,。
    比如說浙江的一家集團就有問題，它下面有個子公司A,，A的董事長,、總經理，還有很多高管,，根本不是集團委任,，就是自然董事長、總經理,。這就很好笑,，集團一開始就是浙江經建投的，后來升了級,。理論上子公司高管層,，哪怕就是在這個子公司里土生土長的，集團也要把他任命成自己的產權代表,，要在子公司建立起一個面向母公司的產權管理部,，以及向集團董事會雙重匯報的雙線管理制度。不能讓子公司僅對母公司履行一個一般意義上的匯報義務,，有時候碰上上市公司,，它還不履行匯報義務。但是,，母公司把子公司設成自己的產權代表以后,，子公司就有一個雙重身份,，就有一個匯報義務在那里。
    所以治理體系的運作,，第一就是用人把各種權利激活,，第二是形成四級分類決策機制：有哪些事是在子公司里要決掉；哪些事是子公司審訂和提出初步建議,，必須到母公司經理班子來決策,；哪些事是必須上到母公司黨組會或黨政聯(lián)席會來決策；還有哪些事是集團黨政聯(lián)席會都定不了,，必須上到國資委來決策,。但是，一定也要記得,，盡可能不會要上報到國資委決策,，能夠在集團黨政聯(lián)席會消化掉的就消化掉。有時候一旦上到集團層面,，非要報到國資委的,，要再拿下去到子公司決策，不要送上來,。集團派去的一些人,，作為子公司決策委員會的委員，在子公司層面就要決掉,。因為一旦很多事上到集團這個層面,，有些事可能就得報給國資委，會比較麻煩,。
所以,，設計一個投控型企業(yè)的決策體系，可沒那么簡單,。但是也要知道,，獨裁為公，有些事之所以放到子公司,，不是為了瞞著國資委干壞事,，而是為了提高集團經營效率。雖然有些地方的國資委還算是開放的,，但總的而言只要是國資委,，行政效率普遍不是很高。過去企業(yè)分屬各個部委管,，現(xiàn)在是九龍治水,，變一龍獨治，怎么應付得來？考核局,，績效局,，改革局等等涵蓋這么多的經濟范疇，產業(yè)部門,，思考得清楚才怪,。更可笑的是，國資委的很多具體的科員,，是那種企業(yè)里淘汰,，或企業(yè)里不要，去考公務員考上去的,，這能讓人放心嗎,？
    話說回來,，決策體系的打造,，是投控型企業(yè)的頭等大事。我們公司在安徽有一個客戶,，這家集團的投資牛到什么程度呢,？在它們母公司董事會層面，任何一個投資,，劃分分為A,、B、C三類,，大的,，中的，小的,。A類投資,，如果董事們同意了，董事們也要跟投20萬,。投資項目如果效益非常好,，董事們的分紅，則要比正�,；貓蠓旨t減去一個數(shù)字,，不能公司回報多少個點，然后事也匯報多少點,，這樣會被上面以為是搭順風車,，非法經商，職務兼任,。就是活,，如果回報非常好，董事的回報只能是一般；如果回報是銀行利息,，董事要比銀行利息低,。
自從做出這么一個決策連坐體系以來，這家集團就再也沒做過錯誤決策,。過去董事們決策很輕率,，就說張總你有沒有信心。你有,，好,，我信賴你，這個很好笑,，像過家家一樣�,，F(xiàn)在不這么干了，現(xiàn)在這個決策機制太牛了,。最差最差的C類決策也要掛十萬,，董事們每天懸著。因為有很多是借款給董事們,，當然對他們的津貼也比較高,，津貼工資也比較高，但是是任期審計完了才發(fā)放,，提前借給若干項目,。這樣一來，董事們在做決策的時候就會非常非常慎重,，這種設計非常給力,，這是一個很重要的管理手法。