日志
人力資源管理線
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投控型企業(yè)的控制,，一般而言,，首先是把人力資源線管好。
具體來講,，集團對子公司在人力資源管理條線上應(yīng)該控制五個東西,。
第一,，人事脈絡(luò)，人事布局,。子公司的整個人事脈絡(luò)是怎么樣的,，布局是怎么樣的；子公司的董監(jiān)高怎么安排,；董監(jiān)高,，哪些過幾年以后要升任到母公司，哪些一直留在子公司,；集團的上掛下派,，輪崗機制怎么構(gòu)成,；如何形成一個有效的制衡；老中青怎么搭配等等,，這些都是人事脈絡(luò),。
第二，上級黨委,，董事會決議的落實程度,。母公司的黨委董事會形成決議了以后，是通過董監(jiān)高去落實,，還是通過紀檢監(jiān)察去落實,。普遍來開，現(xiàn)在投控型企業(yè)的審計體系差,，審計部門落實事項,，檢查事項，倒逼機制能力較差,，這已經(jīng)成為投控型企業(yè)管不下去的一個結(jié)癥,。
第三，子公司在中微觀操作上,，對母公司決議的落實深度,。子公司的經(jīng)理層是怎么任用的，它的權(quán)限是怎么設(shè)計的,。有很多集團層面的人說,，子公司經(jīng)理層不聽話，我把他拿下,，這是最沒本事的做法,。一拿下，好幾年時間浪費了,，你再派個經(jīng)理層上去,，還得再練幾年手。有個大隊的書記說得好,，鄉(xiāng)民啊,，地方選我吧，我的確是貪污了一點,，但是我也貪污得差不多了,，今后我就可以廉政愛民了，你們再新選上來一個比較窮的,，他還得從貪污做起,，所以人民群眾一想，最后還真的把他選上了,。因此大家一定要記得,，如果把子公司的一把手直接換掉，看著好像是很聰明的做法,。子公司不聽我的,，我就把他拿下。但是進一步想想看,，花了多少精力,，一個總經(jīng)理放在那里，他要犯多少錯,，犯錯就是交學費,，交學費就是人力資本的提高，這個本身就放在那里,。所以你們今后千萬不要不經(jīng)思考地干這種事,，派上一個人，不行把他拿下這種事,。一定一開始上去,，設(shè)置副總和他之間的制衡，母公司派出的董事和他的制衡,，使總經(jīng)理沒法犯錯誤,。
有些母公司職能部門對子公司總經(jīng)理的干預(yù)，一開始就放在那里,，寧可先讓他做得委屈一點,，慢慢他的能力表達出來了以后，再對他賦予一點的權(quán)利空間,。所以說到底,，就是不要給人做惡的空間。一個人只要給他足夠的權(quán)利空間,，他的變壞只是遲早的事,，所以干脆一開始就不要給他這個空間，而要一直讓他委曲求全,、忍辱負重地跳舞,。
要去子公司，什么總經(jīng)理認為他是一把手,，要對所有事負責,，人財物、產(chǎn)供銷全部要抓在手里,，這種文化要把它打掉,。要在公司里推行雇傭文化。我們給黨打工,，首先是母公司給國資委打工,，然后是子公司給母公司打工,，孫公司給子公司打工。層層負責,，層層委托,，建立雇傭觀念。不再出現(xiàn)什么一把手文化,，什么主人翁文化,，一旦出現(xiàn)這種就打掉，一定要有這個意識,。
第四,，子公司長期歸屬感的建設(shè)。母公司一定要讓子公司明白,，你是我的人,。海爾集團就曾把一個最牛的電冰箱事業(yè)部的負責人拿下馬，就是因為此人在續(xù)任競聘的時候,，嘴里老說,，我們電冰箱事業(yè)部，一句話都不提海爾集團,。張瑞敏就說你心里沒有海爾集團,，今天心里沒有，明天就害海爾集團,，所以你不配當事業(yè)部負責人,，就把他拿下了。在海爾混到一個事業(yè)部總裁容易嗎,，就是嘴上沒講海爾集團就把他拿下了,。其實不是因為口頭禪或口頭表達真的，一旦形成子公司不把母公司放在眼里的這種文化或言論,，明天母公司就會弱化,。所以對子公司長期歸屬感的建設(shè)特別重要，集團層面一定要重視起來,。
第五,，通過操縱或安排重要崗位的任命，從而對決策產(chǎn)生倒逼機制,。這就是人事和人力資源管理線,。黨委會或董事會的研究任重而道遠，別以為隨便研究一下就完了,，很多大一點的集團都成立了人才研究院,，但也別以為是研究人力資源開發(fā)技術(shù)，而是在研究這些人事布局,，人事安排,。比如很多企業(yè)組織部就是干這個事的,。有很多人認為組織部主要是管干部。胡說八道,，組織部就是研究干部管理背后的規(guī)律,、方法和手段,，而不是具體的干部管理本身,。
具體來講,，集團對子公司在人力資源管理條線上應(yīng)該控制五個東西,。
第一,，人事脈絡(luò)，人事布局,。子公司的整個人事脈絡(luò)是怎么樣的,，布局是怎么樣的；子公司的董監(jiān)高怎么安排,；董監(jiān)高,，哪些過幾年以后要升任到母公司，哪些一直留在子公司,；集團的上掛下派,，輪崗機制怎么構(gòu)成,；如何形成一個有效的制衡；老中青怎么搭配等等,，這些都是人事脈絡(luò),。
第二，上級黨委,，董事會決議的落實程度,。母公司的黨委董事會形成決議了以后，是通過董監(jiān)高去落實,，還是通過紀檢監(jiān)察去落實,。普遍來開，現(xiàn)在投控型企業(yè)的審計體系差,，審計部門落實事項,，檢查事項，倒逼機制能力較差,，這已經(jīng)成為投控型企業(yè)管不下去的一個結(jié)癥,。
第三，子公司在中微觀操作上,，對母公司決議的落實深度,。子公司的經(jīng)理層是怎么任用的，它的權(quán)限是怎么設(shè)計的,。有很多集團層面的人說,，子公司經(jīng)理層不聽話，我把他拿下,，這是最沒本事的做法,。一拿下，好幾年時間浪費了,，你再派個經(jīng)理層上去,，還得再練幾年手。有個大隊的書記說得好,，鄉(xiāng)民啊,，地方選我吧，我的確是貪污了一點,，但是我也貪污得差不多了,，今后我就可以廉政愛民了，你們再新選上來一個比較窮的,，他還得從貪污做起,，所以人民群眾一想，最后還真的把他選上了,。因此大家一定要記得,，如果把子公司的一把手直接換掉，看著好像是很聰明的做法,。子公司不聽我的,，我就把他拿下。但是進一步想想看,，花了多少精力,，一個總經(jīng)理放在那里，他要犯多少錯,，犯錯就是交學費,，交學費就是人力資本的提高，這個本身就放在那里,。所以你們今后千萬不要不經(jīng)思考地干這種事,，派上一個人，不行把他拿下這種事,。一定一開始上去,，設(shè)置副總和他之間的制衡，母公司派出的董事和他的制衡,，使總經(jīng)理沒法犯錯誤,。
有些母公司職能部門對子公司總經(jīng)理的干預(yù)，一開始就放在那里,，寧可先讓他做得委屈一點,，慢慢他的能力表達出來了以后，再對他賦予一點的權(quán)利空間,。所以說到底,，就是不要給人做惡的空間。一個人只要給他足夠的權(quán)利空間,，他的變壞只是遲早的事,，所以干脆一開始就不要給他這個空間，而要一直讓他委曲求全,、忍辱負重地跳舞,。
要去子公司，什么總經(jīng)理認為他是一把手,，要對所有事負責,，人財物、產(chǎn)供銷全部要抓在手里,，這種文化要把它打掉,。要在公司里推行雇傭文化。我們給黨打工,，首先是母公司給國資委打工,，然后是子公司給母公司打工,，孫公司給子公司打工。層層負責,，層層委托,，建立雇傭觀念。不再出現(xiàn)什么一把手文化,，什么主人翁文化,，一旦出現(xiàn)這種就打掉，一定要有這個意識,。
第四,，子公司長期歸屬感的建設(shè)。母公司一定要讓子公司明白,，你是我的人,。海爾集團就曾把一個最牛的電冰箱事業(yè)部的負責人拿下馬，就是因為此人在續(xù)任競聘的時候,，嘴里老說,，我們電冰箱事業(yè)部，一句話都不提海爾集團,。張瑞敏就說你心里沒有海爾集團,，今天心里沒有，明天就害海爾集團,，所以你不配當事業(yè)部負責人,，就把他拿下了。在海爾混到一個事業(yè)部總裁容易嗎,，就是嘴上沒講海爾集團就把他拿下了,。其實不是因為口頭禪或口頭表達真的，一旦形成子公司不把母公司放在眼里的這種文化或言論,，明天母公司就會弱化,。所以對子公司長期歸屬感的建設(shè)特別重要，集團層面一定要重視起來,。
第五,，通過操縱或安排重要崗位的任命，從而對決策產(chǎn)生倒逼機制,。這就是人事和人力資源管理線,。黨委會或董事會的研究任重而道遠，別以為隨便研究一下就完了,，很多大一點的集團都成立了人才研究院,，但也別以為是研究人力資源開發(fā)技術(shù)，而是在研究這些人事布局,，人事安排,。比如很多企業(yè)組織部就是干這個事的,。有很多人認為組織部主要是管干部。胡說八道,，組織部就是研究干部管理背后的規(guī)律,、方法和手段,，而不是具體的干部管理本身,。
