從為什么管、憑什么管、管什么、如何管思考整個管控體系的設(shè)計(jì)，清晰梳理管控的邏輯,，促使管控體系的高效運(yùn)作和動態(tài)調(diào)整，以適應(yīng)不同階段的戰(zhàn)略導(dǎo)向下的管控需要,，充分發(fā)揮出變形金剛效應(yīng),，構(gòu)筑集團(tuán)核心優(yōu)勢。
一,、為什么管
母公司為什么要管子公司呢,？有人提出來，不管行不行,，讓子公司個性化發(fā)揮,，給各個子公司一個好的文化環(huán)境以后，何不讓各個子公司八仙過海,。為何要管子公司,，至少有兩個原因。
1,、母公司不管或少管,，扮演弱勢股東，其利益一定會被侵蝕,。
集團(tuán)里面的斗爭是永恒的,，大股東、小股東,、內(nèi)部人三方人在博弈,，任何一方的退出，并不可能使另外兩方幡然醒悟,，只會促使他變本加厲地追逐已有利益,，那更不要說任何兩方退出。三方同時退出的可能性絕無僅有,。
2,、母公司多管強(qiáng)管，即是其高收益的保障,，也是日后慢慢變得少管,，提高管控格局的前提。
先做小人后做君子，先做丑事再做好事,，這是所有子公司都能接受的,。由粗暴而民主，所有子公司都會歡欣鼓舞,，反之就會遭到最大的社會化反彈,。
管控是為了發(fā)揮優(yōu)勢,去除劣勢。我們強(qiáng)調(diào)只有集團(tuán)管控才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略,，而只有集團(tuán)戰(zhàn)略才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值最大化,。所以第一步是為什么管控,，就是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略,。我們認(rèn)為集團(tuán)有四個優(yōu)勢，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)勢,，戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢,，產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢，這四個優(yōu)勢其實(shí)都服從一個東西,，只有整體設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略,，這四個優(yōu)勢才能發(fā)展出來。反過來集團(tuán)有兩個劣勢,，集團(tuán)多重資損耗,，多法人沖突，反之,，這些劣勢也只有用集團(tuán)戰(zhàn)略的手法才能規(guī)避,，強(qiáng)行繞過去。
二,、憑什么管
憑什么管控呢,，企業(yè)其實(shí)是受到各種法律法規(guī)制約的，各種意志制約的,，不是說你想管控就管控,，還得要合法合規(guī).
從合法合規(guī)出發(fā)，我們必須有一個清晰而重要的思考------企業(yè)活著不是為了守法,，企業(yè)運(yùn)行必須合法,，但是活著本身不是為了守法。
企業(yè)首先應(yīng)該是圍繞著價值最大化思考,，去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略,，去配置資源，其次研究,，這樣做是不是會違法,，違法你再來研究如何打擦邊球打過去，如果實(shí)在打不過去,，那就要思考,，要背起違法的成本,，一旦被抓住就要罰款，抓不住你就逃過去,，這幾招實(shí)在都搞不定,，你才開始決定守法，守法是被迫的,，守法絕對不是主動行為,，任何一個企業(yè)首先思考守法，這本身就是違背天理的,。
這就是我們一個最核心的管控邏輯,，管控不是為了合法而合法，是巧妙地借用和駕馭法理,，最終為我價值最大化在服務(wù),，這是華彩的邏輯。
出資人在子公司(事業(yè)部)面前有三種基本的角色,。出資人角色——權(quán)力的表達(dá),，控制角色---跨層次干預(yù)子公司運(yùn)作，宏觀管理角色---通過剩余管理與社會資源對子公司的體制外干預(yù),。
三,、管什么
所謂管什么就是管控的寬度和深度的確定問題。
首先,，管控寬度選擇就是母公司到底應(yīng)該選擇哪些管控職能,，如何對子體系進(jìn)行集中管控，就是我們常說的管什么,。管控寬度的選擇需要考慮以下問題：
 目前該職能(子體系)是否得到集中管控
 理想管控模型是否需集中該職能
 標(biāo)竿企業(yè)是否有此項(xiàng)職能
 集中此職能所需的能力和資源
 此職能的集中可能導(dǎo)致的弊端
 需要集中該職能的緊急程度和重要程度
 該職能的集中是長期性戰(zhàn)略還是短期措施
 除了這些基本職能外還需集中哪些新增職能?
其次,，管控深度選擇就是每個職能（管控子體系）還需管到哪些細(xì)分職能及功能，也就是我們常說的管到什么程度,。
 該職能(子體系)理論上有哪些分職能及功能組成,。
 按當(dāng)前的母子之間管理狀況判斷,需要強(qiáng)化或弱化子體系的哪些細(xì)分職能及功能。
 管控子體系細(xì)分職能對母公司監(jiān)控能力,管理人員素質(zhì)和信息系統(tǒng)的要求,。
 實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)管控的細(xì)分職能的邊際效益,。
 該項(xiàng)細(xì)分職能對其他協(xié)同性功能的需求。
四,、如何管
具體設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系時,，它有那么多管控條線，那么每一條線是怎么設(shè)計(jì)出來的呢,？
第一,，體系頂層設(shè)計(jì) 。首先是在集團(tuán)管控這個事項(xiàng)里面，母公司管哪些事,，子公司做些什么,，集團(tuán)管控體系怎么形成。
請注意,，任何管控都是有主人的,，管控并不是對子公司和母公司等量齊觀，所謂管控,，利益大頭就在母公司,，我們從來不會說替子集團(tuán)做管控的時候，把母公司和子集團(tuán)管控都做好,，不可能,，替子集團(tuán)做管控只有往下管，沒有往上管,。所以管控的時候,，一定幫母公司爭取最大化的利益在上面,。
第二,，推動子公司體系構(gòu)建。推動子公司管理體系的設(shè)計(jì),，母公司對下是管控,，子公司內(nèi)部是管理。
第三,，子公司體系運(yùn)作核心事項(xiàng)干預(yù),。母公司要把子公司體系運(yùn)作的一些核心事項(xiàng)拿上來進(jìn)行干預(yù)，比如說戰(zhàn)略的制定,，戰(zhàn)略里面重大事項(xiàng)的推行,。
第四， 運(yùn)作協(xié)同,。集團(tuán)下面有很多的子公司,，這之間是可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和化學(xué)反應(yīng)的，如何對他們進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作,，形成打群架效應(yīng),。