從為什么管、憑什么管,、管什么,、如何管思考整個(gè)管控體系的設(shè)計(jì)，清晰梳理管控的邏輯,，促使管控體系的高效運(yùn)作和動(dòng)態(tài)調(diào)整,，以適應(yīng)不同階段的戰(zhàn)略導(dǎo)向下的管控需要，充分發(fā)揮出變形金剛效應(yīng),，構(gòu)筑集團(tuán)核心優(yōu)勢(shì),。
一、為什么管
母公司為什么要管子公司呢,？有人提出來(lái),，不管行不行，讓子公司個(gè)性化發(fā)揮,，給各個(gè)子公司一個(gè)好的文化環(huán)境以后,，何不讓各個(gè)子公司八仙過(guò)海。為何要管子公司,，至少有兩個(gè)原因,。
1、母公司不管或少管,，扮演弱勢(shì)股東,，其利益一定會(huì)被侵蝕。
集團(tuán)里面的斗爭(zhēng)是永恒的,，大股東,、小股東、內(nèi)部人三方人在博弈,，任何一方的退出,，并不可能使另外兩方幡然醒悟，只會(huì)促使他變本加厲地追逐已有利益,，那更不要說(shuō)任何兩方退出,。三方同時(shí)退出的可能性絕無(wú)僅有。
2,、母公司多管強(qiáng)管,，即是其高收益的保障，也是日后慢慢變得少管,，提高管控格局的前提,。
先做小人后做君子,，先做丑事再做好事，這是所有子公司都能接受的,。由粗暴而民主,，所有子公司都會(huì)歡欣鼓舞，反之就會(huì)遭到最大的社會(huì)化反彈,。
管控是為了發(fā)揮優(yōu)勢(shì),去除劣勢(shì),。我們強(qiáng)調(diào)只有集團(tuán)管控才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略，而只有集團(tuán)戰(zhàn)略才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化,。所以第一步是為什么管控,，就是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略。我們認(rèn)為集團(tuán)有四個(gè)優(yōu)勢(shì),，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì),，戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢(shì),，這四個(gè)優(yōu)勢(shì)其實(shí)都服從一個(gè)東西,，只有整體設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略，這四個(gè)優(yōu)勢(shì)才能發(fā)展出來(lái),。反過(guò)來(lái)集團(tuán)有兩個(gè)劣勢(shì),，集團(tuán)多重資損耗，多法人沖突,，反之,，這些劣勢(shì)也只有用集團(tuán)戰(zhàn)略的手法才能規(guī)避，強(qiáng)行繞過(guò)去,。
二,、憑什么管
憑什么管控呢，企業(yè)其實(shí)是受到各種法律法規(guī)制約的,，各種意志制約的，不是說(shuō)你想管控就管控,，還得要合法合規(guī).
從合法合規(guī)出發(fā),，我們必須有一個(gè)清晰而重要的思考------企業(yè)活著不是為了守法，企業(yè)運(yùn)行必須合法,，但是活著本身不是為了守法,。
企業(yè)首先應(yīng)該是圍繞著價(jià)值最大化思考，去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略,，去配置資源,，其次研究，這樣做是不是會(huì)違法,，違法你再來(lái)研究如何打擦邊球打過(guò)去,，如果實(shí)在打不過(guò)去,，那就要思考，要背起違法的成本,，一旦被抓住就要罰款,，抓不住你就逃過(guò)去，這幾招實(shí)在都搞不定,，你才開(kāi)始決定守法,，守法是被迫的，守法絕對(duì)不是主動(dòng)行為,，任何一個(gè)企業(yè)首先思考守法,，這本身就是違背天理的。
這就是我們一個(gè)最核心的管控邏輯,，管控不是為了合法而合法,，是巧妙地借用和駕馭法理，最終為我價(jià)值最大化在服務(wù),，這是華彩的邏輯,。
出資人在子公司(事業(yè)部)面前有三種基本的角色。出資人角色——權(quán)力的表達(dá),，控制角色---跨層次干預(yù)子公司運(yùn)作,，宏觀管理角色---通過(guò)剩余管理與社會(huì)資源對(duì)子公司的體制外干預(yù)。
三,、管什么
所謂管什么就是管控的寬度和深度的確定問(wèn)題,。
首先，管控寬度選擇就是母公司到底應(yīng)該選擇哪些管控職能,，如何對(duì)子體系進(jìn)行集中管控,，就是我們常說(shuō)的管什么。管控寬度的選擇需要考慮以下問(wèn)題：
 目前該職能(子體系)是否得到集中管控
 理想管控模型是否需集中該職能
 標(biāo)竿企業(yè)是否有此項(xiàng)職能
 集中此職能所需的能力和資源
 此職能的集中可能導(dǎo)致的弊端
 需要集中該職能的緊急程度和重要程度
 該職能的集中是長(zhǎng)期性戰(zhàn)略還是短期措施
 除了這些基本職能外還需集中哪些新增職能?
其次,，管控深度選擇就是每個(gè)職能（管控子體系）還需管到哪些細(xì)分職能及功能,，也就是我們常說(shuō)的管到什么程度。
 該職能(子體系)理論上有哪些分職能及功能組成,。
 按當(dāng)前的母子之間管理狀況判斷,需要強(qiáng)化或弱化子體系的哪些細(xì)分職能及功能,。
 管控子體系細(xì)分職能對(duì)母公司監(jiān)控能力,管理人員素質(zhì)和信息系統(tǒng)的要求。
 實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)管控的細(xì)分職能的邊際效益,。
 該項(xiàng)細(xì)分職能對(duì)其他協(xié)同性功能的需求,。
四、如何管
具體設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系時(shí),，它有那么多管控條線,，那么每一條線是怎么設(shè)計(jì)出來(lái)的呢？
第一,，體系頂層設(shè)計(jì) ,。首先是在集團(tuán)管控這個(gè)事項(xiàng)里面,，母公司管哪些事，子公司做些什么,，集團(tuán)管控體系怎么形成,。
請(qǐng)注意，任何管控都是有主人的,，管控并不是對(duì)子公司和母公司等量齊觀,，所謂管控，利益大頭就在母公司,，我們從來(lái)不會(huì)說(shuō)替子集團(tuán)做管控的時(shí)候,，把母公司和子集團(tuán)管控都做好，不可能,，替子集團(tuán)做管控只有往下管,，沒(méi)有往上管。所以管控的時(shí)候,，一定幫母公司爭(zhēng)取最大化的利益在上面,。
第二，推動(dòng)子公司體系構(gòu)建,。推動(dòng)子公司管理體系的設(shè)計(jì),，母公司對(duì)下是管控，子公司內(nèi)部是管理,。
第三,，子公司體系運(yùn)作核心事項(xiàng)干預(yù)。母公司要把子公司體系運(yùn)作的一些核心事項(xiàng)拿上來(lái)進(jìn)行干預(yù),，比如說(shuō)戰(zhàn)略的制定,，戰(zhàn)略里面重大事項(xiàng)的推行。
第四,， 運(yùn)作協(xié)同,。集團(tuán)下面有很多的子公司，這之間是可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和化學(xué)反應(yīng)的,，如何對(duì)他們進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作,，形成打群架效應(yīng)。