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日志

集團強勢總部的必備要點

已有 46533 次閱讀2013-7-26 07:54 |個人分類:集團管控|系統(tǒng)分類:營銷實戰(zhàn)| 集團管控, 資本市場, 管理者, 母公司, 投融資


從整體上看,,集團對價值的影響是創(chuàng)造還是破壞,,關(guān)鍵取決于集團總部在多大程度上利用它的整合優(yōu)勢�,?梢赃@樣認為,,集團公司部分替代了市場,,使外部交易內(nèi)部化成為可能,。一般而言,,獨立企業(yè)必須直接面對市場;而在集團公司中,,子公司往往無須直接面對資本市場,有時甚至連產(chǎn)品市場也只須部分面對,。猶為明顯的是在資金方面,,集團總部實際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場”,其優(yōu)勢源自集團總部集中的權(quán)力,,從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實力的項目,、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方面時,,具有獨立經(jīng)營公司無法比擬優(yōu)勢,。
要發(fā)揮集團的優(yōu)勢,母公司必須要改造成管理者角色相匹配的價值創(chuàng)造型總部,,也就是要與其指揮和服務(wù)功能相匹配的強勢管理者,。
第一,去“四化”:空心化,、機關(guān)化,、文職化、縮編化,。首先是去空心化�,,F(xiàn)在企業(yè)里往往存在一種迷茫的思維,就是母公司的部門長們,、副總們總是認為,,可以不懂業(yè)務(wù),而只是純粹地管投融資,、做決策就可以了,,但是從集團管控的角度看,總部的人可以不懂業(yè)務(wù),,這個認知一定要去掉,。
其次是去機關(guān)化。何為機關(guān)呢,?簡單來說,,機關(guān)就是圍著老板轉(zhuǎn)的這種體系,。老板出去轉(zhuǎn)了一圈,開了一個會,,回來以后就宣稱公司要改革了,,各個部門就被叫去一頓講,下去就發(fā)動改革,。過不久,,老板又見了一個專家回來,又要求改革,,很多部門基本上是隨著老板起舞,,時間長了以后發(fā)現(xiàn)老板就被大家看透了,不管他交代什么任務(wù),,大家總是能夠達到他的滿意,。老板還很高興,說看我的控制力很強的,,我指揮到哪里,,就實施到哪里,我們整個公司里面政令暢通,,運作順暢,。一旦所有的部門只要圍繞著企業(yè)老板運作,這個企業(yè)就陷入了機關(guān)化的陷阱,,它的效益就好不起來,,事實上達到滿意和創(chuàng)造效益是兩回事。
真正要使企業(yè)效益好起來,,部門不是圍繞著老板轉(zhuǎn),,而是圍繞著戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)、專業(yè)化部門的建設(shè),。其實大家都知道,,部門如果圍繞著老板轉(zhuǎn),應(yīng)付一個老板是容易的,,但是如果部門圍繞著經(jīng)營轉(zhuǎn),,應(yīng)付經(jīng)營是非常吃力的,而把經(jīng)營吃透是最困難的,。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn),,多年下來企業(yè)里很多的部門長們,是政治運作,、人脈運作的高手,、是解讀老板意圖的高手,甚至是過度解讀老板意圖的高手,但是絕對不是專業(yè)化管理的高手,,這才是企業(yè)真正的苦惱和困惑,。
然后是去文職化。主要表現(xiàn)就是善于出文件,、出思路,,搞科學(xué)發(fā)展觀和搞言論,但是就是難落實下來,,或者根本就落實不了,。
最后是去縮編化。所謂縮編化就是總部的人數(shù)越來越少,,但是總部作為集團的指揮中心,,這種縮編化與其定位是不相符的,因此必須因需設(shè)置總部職能,、崗位和配置相應(yīng)的人員,,而不是盲目縮編化。
第二,,總部管控職能運作再設(shè)計。在去“四化”后,,就需要圍繞管控職能建設(shè)其專業(yè)性,,需要把母公司往專業(yè)化上改,首當(dāng)其沖的是總部的部門設(shè)計要多一點,、專一點,,總部部門為什么多一點?集團公司發(fā)展到一定程度,,資金管理,、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理至少是分開的,,這時各個專業(yè)都高度需要專業(yè)化,,混在一起不僅培養(yǎng)不了人,也跟不上各種理論,,信息技術(shù)和外部監(jiān)管的需要,。事實上,我們很多企業(yè)都有這樣的經(jīng)驗,,就是總部部門過少,,很容易培養(yǎng)一大批的“萬金油”,“萬金油”就是什么事都做,,反而又什么事都做不好,,大綜合部門式的總部不可取。
理論上,集團總部所有的部門都應(yīng)該承擔(dān)一個責(zé)任,,除了把職能運作好以外,,還需每過一段時間從本部門里面抽出幾個干部,要么放到子公司,,要么橫向放到其他部門里面去,,也就是總部應(yīng)下派一批強悍的人,從外界引進一批人才,,挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部的一些具有相對先進管理視野的苗子人才,,再混之以一批萬金油型干部。
集團里面每一個部門的人力資源配置,,實際上可以總結(jié)出一個公式——“四個一”,,在子公司干得不錯的人,選出一批上調(diào)總部,;從社會上招聘一批,,與公司相比在某方面有先進管理實踐的人;公司看好的一批苗子干部,,配備上去一批,;公司特有的“萬金油”干部,充分地灑進去一批,,老企業(yè)里通常有很多萬金油干部,,哪個崗位上都呆過,什么事都會干,,但就是最專業(yè)化的那部分做不精,。每當(dāng)民營企業(yè)找到一個國有企業(yè)的干部,拿過去以后迅速就能發(fā)揮得非常好,,甚至國有企業(yè)里流傳一個神話,,說但凡國有企業(yè)里的人下海以后發(fā)揮得特別好,事實并非如此,,這實際上是民營企業(yè)不肯培養(yǎng)人,,由此導(dǎo)致民營企業(yè)的人都是片斷式干部,而一旦來了一個國有企業(yè)的干部,,他就能把這些片斷式干部串在一起,。反過來,有時候國有企業(yè)把一些民營企業(yè)的人招來,,國企也發(fā)現(xiàn)這些人特別好使,,他們很少討價還價,在工作態(tài)度上很端正,,效率很高,,盡管有時候有點野、太過于進取,但效果是好的,,本質(zhì)上講,,這兩種情形都是結(jié)構(gòu)差異導(dǎo)致的。因此我們必須明白,,把國有企業(yè)單獨一個萬金油干部放著沒用,,或者一個部門里全是萬金油干部的話,也是不能發(fā)揮作用的,,反而增加矛盾,,因為各個水平都不差,部門長未必比科員的水平高,,科員未必服你,,所以常常在有矛盾,而經(jīng)過新的機構(gòu)重組以后,,把他們充分地調(diào)開,,每個部門配上一兩個萬金油干部,部分萬金油干部放到紀檢監(jiān)察上去,,部分萬金油干部配置給子公司做職能部門長或副總的話,,一下子這盤棋就活了。
另外,,總部怎么充分地融入到子公司里去,,這需要有一個抓手部門,一般是股權(quán)管理部,,或資產(chǎn)管理部或運營部。這個抓手部門作為所有子公司上下的接口,,所有總部下行到子公司的報告,、命令都從這個部門出去,同時所有子公司上行的報告,、要求,,也是先收到這個部門,然后從這個部門分發(fā)給對口的部門,,保持一個接口性,,使這個接口部門來為所有子公司來服務(wù)�,?傮w來看,,國內(nèi)很多企業(yè)的股權(quán)管理部、資產(chǎn)管理部或運營管理部,,管理部或改革發(fā)展部都可以承擔(dān)此功能,,問題都不大,甚至有些放在投資部,實際上只要職能健全,、履行到位,,都是可以的。但是,,有一點我們必須明白的就是,,千萬不能讓所有部門平行對子公司,每天要各種報告,,然后各個部門單獨成一個體系,,一定要有一個大綜合性管理部門,這是基本要求,。
第三,,打破傳統(tǒng)文件流轉(zhuǎn)簽批制,創(chuàng)造群體議事制,。要把過去子公司報告上來以后,,各個部門流轉(zhuǎn)簽批的制度打破。過去,,總是子公司報告上來以后,,各個部門已閱——報請某某總審、已閱等,。我們必須打亂這種傳統(tǒng)流轉(zhuǎn)簽批體系,,要創(chuàng)造群體議事制,就是形成固化的多個老總的會議和職能條線的會議,,而且一定是例會制,,哪一天是投資會,哪一天是分析會,,哪一天是預(yù)算會,,哪一天是資金分配會,這樣的話子公司就有了向上溝通的清晰認識和安排,,子公司對總部的運作節(jié)奏也有了清晰的認知,。這個設(shè)計中,我們必須清楚切不能對子公司程序不清,,如果程序不清,,子公司就會經(jīng)常來堵你,把你堵在辦公室里,,對你進行信息單向轟炸,,然后等你信息不對稱的時候,就被迫答應(yīng)了子公司提出的要求,,時間長了以后母公司或總部就被子公司綁架了,。因此,,一定要充分發(fā)揮職能部門的作用,要把權(quán)利充分地配置給副總和職能部門長,,讓職能部門唱紅臉,,經(jīng)理班子唱白臉,經(jīng)理板子是不能沖在一線的,,因為有很多子公司很狡猾,,通常在你最疲憊的時候,比如下午4點鐘,、5點鐘去把你堵在那里,,講到7點鐘,最后你就把幾個部門叫來,,你們再看看吧,,結(jié)果幾個部門沒有搞清楚是怎么一回事,以為你已經(jīng)同意了,,其實這是你的金蟬脫殼之計,,但他以為領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)同意了。通常,,子公司總是喜歡和善于利用這種信息不對稱來綁架母公司,,這已經(jīng)成為時代的難題。
第四,,高頻度地介入子公司的運作,。如何高頻度地介入子公司的運作,尤其是每月的偏差分析會,、每季度的經(jīng)營分析會是母公司高頻介入子公司運作的抓手,,但是現(xiàn)在很多企業(yè)里面往往開不好或不開,甚至沒有,,這個會議必須要有,,而且要抓好、開好,。
每個月,各個子公司除了資產(chǎn)負債表,、損益表,、現(xiàn)金流量表以外,其他的重要的各種報表,、報告都需要交到總部,,交上來以后,總部的計財科,,或者是經(jīng)營管理部,,領(lǐng)導(dǎo)人力資源部,、財務(wù)部、投資部,、戰(zhàn)略部共同把子公司各種報表報告里面所蘊含的數(shù)據(jù)抓取出來,,開一個預(yù)備會,然后開視頻的或者現(xiàn)場的偏差分析會,,子公司為什么沒做到,,總部的質(zhì)詢子公司要回答,同樣這個數(shù)據(jù)為什么掉下來了,,這個數(shù)據(jù)為什么上去了等都要回答,。如果發(fā)現(xiàn)有嚴重問題,就要求子公司限期整改,,當(dāng)然這算是比較友善的了,,是一對一的,就是一個副總帶著各個職能部門,,一家子公司一家子公司地過,,而且到每個季度,是公開的,。還有就是,,把各個子公司的副總們召集來,坐在前幾排,,某公司的部門長們,、部門的核心科員們依次而坐,然后副總們,,老總們,,部分列席的董事坐在后面,子公司的副總分別上來把報表,、報告做成PPT給大家講,,講完以后,下面要開始一個一個的質(zhì)詢,,提問題,,因為提前開給預(yù)備會,叫子公司補過材料,,所以這時候提問題,,能夠問到點子上。另外,,當(dāng)下發(fā)書面的季度整改通知后,,總部審計部到子公司審計的時候,事實上還有一個很重要的任務(wù),,就是整改通知落實得怎么樣,。
第五,,母公司咨詢功能的建設(shè)。母公司還得要來打造如何成為子公司的一個咨詢總部,,如何給予子公司一些足夠的想法,、制度上的支持、變革上的支持,?以花旗集團為例,,花旗集團的最高委員會是一個論壇或議會性質(zhì)的委員會,是由花旗集團的母公司,、子公司,、孫公司的很多高官層構(gòu)成,有兩三百號人,,實際上他們基本上做不了任何決策,,主要是把各種意見收集上來形成一個意見匯集的平臺;往下是咨詢委員會,,其有很多專家,、很多離退休的專業(yè)人士、社會上的一些學(xué)者來給集團層面高管層提供很多方向方式上的建議意見,;再往下花旗集團的決策委員會,,有桑德等人,直接以較少數(shù)人的近乎于獨裁性質(zhì)的這么一種決策機構(gòu),,在論壇性質(zhì)的委員會和決策性質(zhì)的委員會的支持下面,,對公司的發(fā)展大肆做出很多的決策。
第六,,子公司制度文化培養(yǎng),,能力發(fā)展。通常,,母公司需要向子公司進行制度輸出,,通過制度輸出一方面可以把我母公司的意圖貫徹下去,另一方方面可以規(guī)范子公司的運作,,便于我母公司的稽核,,通常它是我們宏觀管理的重要內(nèi)容。這里更為重要的還在于母公司幫助子公司建設(shè)自己的制度,,最好是能使子公司在我的限定的制度邊界內(nèi)培養(yǎng)出一些制度創(chuàng)新的能力,,那么當(dāng)這些它的這種能力被培養(yǎng)出來后,它的制度創(chuàng)新,、最佳管理實踐等的經(jīng)驗,我母公司就可以把它進行衡向復(fù)制,,這就可以大大降低集團制度打造的費用,。同時母公司還要幫助子公司培育文化,,這種文化培育可以促使子公司與我母公司、集團的理念保持一致,,使大家能夠形成一種相互的認同,,這樣母公司管控的阻力就大大降低,而且文化培育本身還能為子公司能夠內(nèi)聚共識,、保持發(fā)展的熱情,。
現(xiàn)在我們已經(jīng)知道,集團公司要進行更好的集團管控就要對總部進行改造,,也就是如何從機關(guān)總部改為經(jīng)營型總部,,使其不再是一個機關(guān),而是經(jīng)營型總部,。要辦一個經(jīng)營型總部,,必須具備三點基本條件:一是要有集團戰(zhàn)略,各個子公司不是在預(yù)算上跟你博弈,,而是用集團戰(zhàn)略來評價子公司的戰(zhàn)略是否恰當(dāng),,是否能擔(dān)負起集團公司賦予的任務(wù);二是要對子公司的關(guān)鍵要素有所判斷和掌握,,子公司的產(chǎn)能具體怎么用我不知道,,但是要不要這個基地,集團公司必須有一個基本的判斷,,而不是聽任子公司怎么說,;三是要對子公司一些重大行為的節(jié)點進行監(jiān)控,乃至進行干預(yù),。若能做到這三點,,那就是一個經(jīng)營型總部,否則就只是機關(guān)型總部,。

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