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總部的功能積累及能力建設(shè)規(guī)劃
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總部這個(gè)概念不是約等于老總，老總很大程度上是一個(gè)“閥門”，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)部門和人員結(jié)構(gòu)有意識(shí)地進(jìn)行搭配,，使整個(gè)集團(tuán)總部變成智力型部門,，然后再對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行宏觀調(diào)控、價(jià)值創(chuàng)造,、變革與體系整合能力的培養(yǎng)，這三種能力是總部必須要打造的，這三項(xiàng)能力事實(shí)上最后都得全部落到總部層面,，由總部來(lái)建設(shè)，由總部來(lái)?yè)碛小?BR>一,、總部能力建設(shè)將導(dǎo)致三種重要功能的積累
宏觀調(diào)控,、價(jià)值創(chuàng)造、變革與體系整合三種能力是集團(tuán)化運(yùn)作,，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化的關(guān)鍵,，本質(zhì)上講,，它也是總部必須積累的三種功能。
宏觀調(diào)控功能
非實(shí)體經(jīng)營(yíng),，對(duì)子公司的產(chǎn)品化經(jīng)營(yíng),，作戰(zhàn)參謀
對(duì)子公司戰(zhàn)略定位,規(guī)劃與實(shí)施路徑的干預(yù)
子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的干預(yù)
對(duì)子公司重大決策的干預(yù)
子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的設(shè)計(jì)與推進(jìn)
超越子公司利益的集團(tuán)價(jià)值管理
舍棄局部利益的重大調(diào)整
超越子公司能力與思考層次的能力建設(shè)與思考
超越現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合的整體產(chǎn)業(yè)組合管理
重大戰(zhàn)略舉措的牽頭和管理
母公司的宏觀調(diào)控可以對(duì)治理，控制體系運(yùn)作直接起作用,，母公司一旦發(fā)現(xiàn)子公司不聽(tīng)我母公司話怎么辦,，我母公司要求他子公司向東，他子公司向西怎么辦,，這種情況下我母公司可以不給預(yù)算,，不給資金，不給資源,，人力也配置不到位,，政府關(guān)系也不介紹給他子公司，這樣子公司的膽子沒(méi)那么大了,，事實(shí)上是對(duì)治理和控制的一個(gè)修正或強(qiáng)化,，或消減、對(duì)沖,。當(dāng)然如果子公司跟我母公司的意志保持一致的話,，那么我母公司就可以把更多的資源提供給他，支持他,，這就是價(jià)值創(chuàng)造了,。當(dāng)然，母公司對(duì)子公司進(jìn)行宏觀調(diào)控,，你母公司必須要掌握一些核心資源是子公司所需要和依賴的,，或者你母公司必須要有一些能力是子公司不具備的，因此只有當(dāng)母公司把這些資源獲取能力和一些遠(yuǎn)見(jiàn)能力培養(yǎng)起來(lái)之時(shí),，那么母公司的宏觀調(diào)控才能夠出來(lái),。
價(jià)值創(chuàng)造功能
子公司職能與業(yè)務(wù)面合并同類項(xiàng)
子公司單獨(dú)做成本高的事項(xiàng)
子公司無(wú)法操作但能帶來(lái)較高效益的事項(xiàng)
能帶給較多子公司價(jià)值的服務(wù)
能夠帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的平臺(tái)及能力建設(shè)
促進(jìn)集團(tuán)軟實(shí)力的資源,能力與制度建設(shè)
促進(jìn)集團(tuán)效應(yīng)發(fā)生的其他資源,能力與制度建設(shè)
價(jià)值創(chuàng)造，母公司不僅要在戰(zhàn)略,、方向,、運(yùn)作及重大決策上對(duì)子公司進(jìn)行宏觀的調(diào)控，要明白母公司的存在一定會(huì)帶給子公司很多束縛,，如決策之后,，投資鏈條過(guò)長(zhǎng)、審批和干預(yù)程序過(guò)多以及母公司定位等帶給子公司的很多束縛,；如母公司的價(jià)值觀帶給子公司的束縛,，他一定有價(jià)值損害的一面，但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，作為高高在上的母公司,，仍然可以用另外的一個(gè)身份創(chuàng)造價(jià)值去抵消這么多干擾,，母公司能不能給子公司提供一些他不能做到的事情，能不能促進(jìn)他們之間的協(xié)同以及能不能抓住一些重大的歷史機(jī)遇帶給子公司發(fā)展,，甚至母公司能不能發(fā)揮千手觀音的這么一種效應(yīng)，從政府,、社會(huì),、外界拿來(lái)更多的資源政策、項(xiàng)目資金,，拿進(jìn)來(lái)以后在子公司之間進(jìn)行配制,，如果母公司能夠大量的從外部把這些資源拿進(jìn)來(lái)，那么意味著母公司就變成了一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造中心,，母公司也就具備了價(jià)值創(chuàng)造的功能,。
我們可以用一個(gè)更簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量集團(tuán)總部是否創(chuàng)造價(jià)值：各種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的子公司在集團(tuán)公司下不僅比獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)績(jī)效好，而且比置于其它集團(tuán)之下更好,。否則,，在當(dāng)前公司控制權(quán)市場(chǎng)發(fā)展比較充分的情況下，業(yè)務(wù)單位完全可以通過(guò)更換“父母”,，創(chuàng)造更大的價(jià)值,。
變革與體系整合功能
母公司的制度安排與設(shè)計(jì)能力，行政統(tǒng)籌
母公司將個(gè)別子公司的制度進(jìn)行橫向移植
母公司牽頭整合的制度體系的輸出
母公司參與子公司制度設(shè)計(jì)過(guò)程
母公司已經(jīng)成熟的制度體系的輸出
母公司對(duì)子公司的制度進(jìn)行內(nèi)控化
母公司促進(jìn)子集團(tuán)對(duì)孫公司的制度復(fù)制與輸出
母公司參與乃至整合子集團(tuán)對(duì)孫公司的制度復(fù)制與輸出
母公司要給子公司干什么呢,，制度整合與輸出,，換言之，作為一個(gè)母公司,，不要事中干預(yù)子公司,，這是一個(gè)錯(cuò)誤。但是母公司可以給子公司設(shè)計(jì)一套制度,，制度從大的方面來(lái)說(shuō),，商業(yè)模式是制度、戰(zhàn)略也是制度,，那么決策制度,、激勵(lì)制度、分配制度這些都屬于大的制度,，除了這些大的制度,，母公司還可以給子公司設(shè)計(jì)相對(duì)較細(xì)較小的制度，一句話,，母公司必須保證子公司制度的先進(jìn)性和革命性,，用制度的先進(jìn)性和革命性去沖擊競(jìng)爭(zhēng)。
這里可能會(huì)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，有很多母公司會(huì)感到困惑,，這個(gè)困惑就是這樣會(huì)不會(huì)導(dǎo)致我們母公司對(duì)子公司一抓就死,、一放就亂？在管控上面,，華彩有一個(gè)較標(biāo)準(zhǔn),，或較一致的答案，我們從正反兩方面結(jié)合來(lái)看,，第一點(diǎn),，集分權(quán)是錯(cuò)誤的。通常中國(guó)企業(yè)和子公司間一直在探索集分權(quán)制度的問(wèn)題,，實(shí)際上集分權(quán)是錯(cuò)誤的,，因?yàn)樽庸臼且粋�(gè)獨(dú)立法人，母公司不能集他的權(quán),，尤其是事中的事項(xiàng),，必須交給子公司自己去處理。第二點(diǎn),，如果子公司沒(méi)有一個(gè)完整的經(jīng)營(yíng)權(quán),，母公司就打不了子公司的板子、考核不了子公司,，子公司不為結(jié)果負(fù)責(zé),，反而母公司會(huì)被耽誤。這里不是說(shuō)要給他放權(quán),，而是管這個(gè)過(guò)程不恰當(dāng),，關(guān)鍵在于事前對(duì)子公司進(jìn)行計(jì)劃，事后對(duì)子公司進(jìn)行考核,，事中則讓子公司自己去做,。第三，中國(guó)企業(yè)向來(lái)用行政手段在母子之間探索一個(gè)所謂的集分權(quán)一個(gè)度,，現(xiàn)在假設(shè)探討得出來(lái),，可以肯定每個(gè)子公司與母公司之間集分權(quán)的度是個(gè)性化的，所以母公司對(duì)每個(gè)子公司都要產(chǎn)生一套獨(dú)特的管理,，比如戰(zhàn)略部對(duì)甲乙丙丁四個(gè)子公司,，都各自有一套不同的管理，那財(cái)務(wù)部,、人力資源部也是如此,，到最后，母公司的工作難度和調(diào)配的難度,，和母公司的人員的能力的多元化程度,，會(huì)出乎想象,，不可能。
二,、 總部能力建設(shè)規(guī)劃
現(xiàn)在我們都知道,，集團(tuán)總部是企業(yè)集團(tuán)的首腦和中樞，是企業(yè)集團(tuán)的決策中心,、調(diào)控中心,，其職能定位是否準(zhǔn)確，對(duì)發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)有著決定性的作用,。隨著戰(zhàn)略的變化,，不同發(fā)展階段下集團(tuán)總部功能定位具有不同特征差異。
在功能定位的基礎(chǔ)上,，母公司被改造成強(qiáng)勢(shì)總部之后、在總部有意識(shí)的加強(qiáng)自身能力之后,，它會(huì)導(dǎo)致我們所說(shuō)的三大功能的積累,，這是一個(gè)總體的邏輯，但在這個(gè)過(guò)程中,，我們還需要把這樣一個(gè)邏輯變成我們的一種日程化安排,，也就是總部能力建設(shè)的一個(gè)時(shí)間路線圖。
我們認(rèn)為總部能力建設(shè)的可以分為三個(gè)階段：第一年,，主要是把權(quán)利能夠有效地集中起來(lái),，三年里面把職能強(qiáng)化，五年里面慢慢往價(jià)值創(chuàng)造型總部上走去,，也有一個(gè)清晰的路線圖,，使得總部建設(shè)是分階段的、動(dòng)態(tài)的,。
一年：打造集權(quán)型總部,。（1）職能：從總部職能上進(jìn)行分工，合理設(shè)置部門機(jī)構(gòu),。在人員配置上可以一人代多職,，但是這一階段必須做到部門開(kāi)始分開(kāi)，將權(quán)力割裂,，從而為新進(jìn)有能力的人,，留出空間。（2）特征：適用于成立初期的企業(yè),，企業(yè)的核心決策權(quán)集中,，主要依靠領(lǐng)導(dǎo)層超強(qiáng)的個(gè)人能力，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略及日常業(yè)務(wù)的規(guī)劃,、運(yùn)作,、管理和控制,。
先高度集權(quán)，然后在經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中,，在有流程和制度保證下逐步放松,，這是總部打造的第一階段。先建立制度是個(gè)條件,，沒(méi)有制度,，不能放權(quán)，甚至沒(méi)有體系不能放權(quán),，集團(tuán)公司安全第一,。
三年：打造職能型總部。（1）職能：對(duì)各職能模塊進(jìn)行完善,，推進(jìn)組織化運(yùn)營(yíng),，完善崗位設(shè)置，對(duì)現(xiàn)有崗位人員勝任力進(jìn)行評(píng)定,，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要,，對(duì)組織人員進(jìn)行合理調(diào)整。（2）特征：適用于快速成長(zhǎng)期企業(yè),，面臨業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速,，投資版圖逐步擴(kuò)大，通過(guò)職能模塊的分工細(xì)化,，培養(yǎng)有控制力的組織管理能力,，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)各產(chǎn)業(yè)模塊的管理。
在這個(gè)階段,，職能部門要完善起來(lái),，通過(guò)職能部門的完善，逐步實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的決策,。專業(yè)部門負(fù)責(zé)決策論證,，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)綜合判斷，必須相信專業(yè)部門,，專業(yè)部門,，財(cái)務(wù)部幫你把過(guò)關(guān)了，法務(wù)部幫你把過(guò)關(guān)了,，你老總就是簽字機(jī)器,，你老總必須相信專業(yè)部門，在專業(yè)部門判斷之上,，你做綜合決策,，但是必須經(jīng)過(guò)專業(yè)部門這一關(guān)，你老總千萬(wàn)不能直接面對(duì)下面,，層層負(fù)責(zé),，層層指揮,，層層匯報(bào)，不越級(jí),。
五年：打造價(jià)值創(chuàng)造型總部,。（1）職能：發(fā)揮各職能模塊的協(xié)作能力，提升以制度化,、組織化,、流程化代替人治化的經(jīng)營(yíng)管理。使得集團(tuán)化運(yùn)作模式,，為集團(tuán)創(chuàng)造更多的價(jià)值,。（2）特征：適用于成熟期企業(yè)，業(yè)務(wù)部門規(guī)模擴(kuò)大,，子行業(yè)市場(chǎng)穩(wěn)定增長(zhǎng),，依據(jù)價(jià)值創(chuàng)造方式培育各業(yè)務(wù)模塊的專業(yè)化能力和對(duì)各投資模塊的外延管控，來(lái)提升集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)控制力,。
經(jīng)過(guò)五年的打造之后,，一個(gè)價(jià)值型的總部基本成型了。這個(gè)總部不僅在指揮能力上有了質(zhì)的提升,，也就是各種專業(yè)化管理,、決策能力已達(dá)到一定的高度,，同時(shí)總部的專業(yè)化服務(wù)能力也得到了極大的提升,，各種產(chǎn)業(yè)板塊間的協(xié)同發(fā)展，外部資源的獲取及資源配置的能力都上到了一個(gè)全新的高度,，也就是總部的千手觀音效應(yīng)和集團(tuán)的變形金剛效應(yīng)正在被逐步放大,。
