在母公司改造之后還需要對子集團（公司）進行改造,，利用對子公司的改造之機,，打碎子公司的價值鏈,，使其與其他子公司形成背靠背,，對母公司形成依賴關(guān)系,。只有如此，母公司才能把含有母公司意圖的管控體系向子公司植入,，從而保障集團管控體系的全面運作,，為集團發(fā)揮變形金剛效應(yīng)，實現(xiàn)價值最大化打下堅實的基礎(chǔ),。
當子公司還很小的時候，要請母公司貸款,、擔保,，要政策,，但當子公司能夠形成較好的良性運轉(zhuǎn),，擁有強大的現(xiàn)金流時，子公司就有了投資權(quán),，加之子公司在發(fā)展的過程中,，構(gòu)筑起了良好的政商關(guān)系,、銀企關(guān)系等,，這樣的子公司本身的能力未必比母公司弱，甚至子公司在專業(yè)領(lǐng)域里面的資源調(diào)度,、整合能力比母公司更強,，此時子公司對母公司的依賴性就會很小，甚至沒有了,，換句話說子公司求不著你母公司了,。
    浙江上虞有一個子公司,，貼出口號,，叫“防水、防火,、防記者,、防母公司”，后來這個事上了新聞,。為什么要“防母公司”呢,？“防母公司”就是母公司的人要進工廠，要子公司老總批準,，美其名曰搞亂了子公司正常的生產(chǎn)秩序,，因為我子公司的車間是GMP車間,，母公司的人進去以后會把車間搞亂、會擾亂生產(chǎn)秩序,，但事實上去過的就知道,，進去穿那種太空服就可以了，怎么會搞亂車間,、擾亂生產(chǎn)秩序呢,。再者，母公司的人來以后,，非要到你子公司車間里去干什么,，母公司的人僅僅就是在經(jīng)營、財務(wù)這方面做監(jiān)察,、審計工作,，但就是不讓進，要征得子公司老總的同意,。這就相當于中國修首航空母艦,，要向美國通報為什么要修，這個倒也罷了,，因為美國比我們牛,，但是如果還要向菲律賓通報，那么大家從情感上就受不了,。事實上,，現(xiàn)在母子公司間往往就是如此。
這里面出了一個什么迷思呢,？過去我們認為,，子公司把人財物、產(chǎn)供銷全搞定最好,，但真理并非如此,，實際上我們并不需要打造完整的子公司，而是要打造殘廢子公司,，要使子公司缺胳膊少腿,、完不成完整的價值鏈運作，使子公司一定要依賴于另外的子公司,，或者依賴于外部的母公司能控制的供應(yīng)商或經(jīng)銷商,，才能把完整的運作做好，這樣就使得各個子公司之間相互要背靠背,，相互依賴,，這就是真理。
百年來,，在人們的意識中,，集權(quán)與分權(quán)被打上價值判斷的烙印,，而達成的通識往往是分權(quán)是更科學的管理方法。但是就像君主立憲和民主共和無所謂孰優(yōu)孰劣,，集權(quán)和分權(quán)只是工具方法，并不涉及價值判斷,，更沒有好壞優(yōu)劣之分,。在企業(yè)日常運作中，極端的集權(quán)和徹底的分權(quán)很難找到對應(yīng)的實例,，如何在集權(quán)和分權(quán)中尋找均衡點是母子公司需要解決的要害問題,。在法律概念里，集團的子公司是一個獨立的法人,，但是在一個集團的管理體系中,，它只是一個成本中心，頂多是利潤中心,，無論如何不應(yīng)是一個投資中心,。“它的董事會和股東會都不是真正起作用的機構(gòu),，只是一個名譽機構(gòu),，總部通過人事部門、財務(wù)部門,、計劃部門來調(diào)動子公司的人力和資金,、下達生產(chǎn)任務(wù)計劃時，只不過讓子公司董事會形式上簽一個字,�,！眲�橋大學金融學博士的秦曉念念不忘“企業(yè)是市場的替代品”,，他一直認為：“如果子公司在管理概念中也是一個獨立法人,，我不能通過行政方式指揮它使交易費用降低、產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)同效應(yīng),，我為什么還需要它呢,？”
子公司必須要有一個職能依賴他旁邊的兄弟子公司，同時除了財務(wù),、融資以外的職能,，必須要有一個重要的職能要依賴于母公司，至少他要有以上兩種依賴,，這個母子關(guān)系才是正常的,。當然依賴旁邊的子公司是個泛說，實際上它可以依賴母公司的合作伙伴,，依賴我母公司建立的供應(yīng)鏈,，也等于依賴其他子公司,。但是依賴我母公司是肯定的，就是除了資金以外,，他必須要依賴我母公司的某一項重要職能,，否則的話做不到我和他之間非常好的制衡和匹配。
比如說我的政策能力很強,，他就不要單獨發(fā)展這個能力,，他發(fā)展他的產(chǎn)業(yè)能力和我的政策能力之間做咬合�,；蛘呶业耐顿Y能力很強,，那他主要發(fā)展融資能力，或相反,�,？傊�過去有個說法叫培養(yǎng)人財物、產(chǎn)供銷完全獨立自主經(jīng)營,，自負盈虧的子公司,，這個概念今天應(yīng)該被我們徹底打碎了，我們認為這種將子公司放養(yǎng)的集團,，它一定運作不好,，應(yīng)該對他得子公司進行改造。集團這個時候就該把子公司,、甚至子集團拆分,，等他價值鏈都不全了，諸侯化運作心態(tài)就驟然減弱,，說得更不客氣一點,，就是集團母公司要把子公司打殘廢了，讓他不具備能夠獨立經(jīng)營的所有能力,，而必須依賴子公司能力的幫助,，這就需要對子公司/集團進行改造。本質(zhì)上講,，任何一個集團,，如果子公司也發(fā)展母公司擁有的能力，那母公司要子公司干什么,，如果母公司的融資能力特別強,，那子公司就不要發(fā)展這個能力，甚至這個能力要成為殘廢,，如果母公司的政治關(guān)系特別好,，子公司就不要了。
事實上,，子公司要發(fā)展的所有能力,，應(yīng)該和母公司或總部是互補，與其他子公司是互補的,，子公司就是高度專業(yè)化,，高度聚焦地去建設(shè)那個它特別擅長的能力。打個比方,，這就好比一家人,，如果相互之間可以完全替代，相互之間離了婚以后,，生活得更快樂，那就不是很好的一家人,，只有他們之間是互補的、相互依賴的,，這樣的一家人才是幸福的,。想象下，如果你的媳婦離開你以后,，日子過得很快樂、很輕松,，生活感到很幸福,、很充實，那就證明你是反動的,，你耽誤了人家的青春年華。同樣,，如果子公司離開母公司以后效益大長,，發(fā)展生機勃勃,，一下子生產(chǎn)力充分釋放出來了,，那就證明母公司是反動的,，因為你母公司阻礙了生產(chǎn)力的進步,。這里面通常的一種的阻礙就是，如果沒有母公司倒也罷了,，就是因為有了母公司,，使得子公司背朝消費者，面朝母公司,，當每年母公司給子公司下達指標的時候,，子公司就抱著母公司的腿鬧,，子公司說少一點,，母公司就少一點,，子公司要資源多一點，母公司那就多一點,。然后發(fā)展上，但凡獲得一點資源,，唯恐好死他人,，堅決不給自己其他的弟弟妹妹，寧予外人不予弟妹,，因為所有子公司都有這么一個最基本的心態(tài),，就是當其他子公司得到表揚時，就相當于批評我,。大家都要知道，沒有任何一個子公司天然而然地,、真心實意地認為，子公司自己有一塊資源,，因自己不專業(yè)而讓給其他的子公司的,，這是不可能的。比如說有個工業(yè)子公司/集團是做工業(yè)投資的時候,，但配套拿到一塊土地是做商業(yè)地產(chǎn)的，難道這家子公司/集團會說我不善于做商業(yè)地產(chǎn)板塊，你們拿去做,，大家想想有沒有,？也許有吧,，反正還沒出生,。同樣,，集團的各個板塊，更不會主動地進行一體化思考,，那么該怎么辦呢,，那就要靠母公司引導這些子公司這么思考。