在母公司改造之后還需要對子集團(tuán)（公司）進(jìn)行改造，利用對子公司的改造之機(jī),，打碎子公司的價值鏈,，使其與其他子公司形成背靠背，對母公司形成依賴關(guān)系,。只有如此,，母公司才能把含有母公司意圖的管控體系向子公司植入，從而保障集團(tuán)管控體系的全面運(yùn)作,，為集團(tuán)發(fā)揮變形金剛效應(yīng),，實(shí)現(xiàn)價值最大化打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
當(dāng)子公司還很小的時候,，要請母公司貸款,、擔(dān)保，要政策,，但當(dāng)子公司能夠形成較好的良性運(yùn)轉(zhuǎn),，擁有強(qiáng)大的現(xiàn)金流時，子公司就有了投資權(quán),，加之子公司在發(fā)展的過程中,，構(gòu)筑起了良好的政商關(guān)系、銀企關(guān)系等,，這樣的子公司本身的能力未必比母公司弱,，甚至子公司在專業(yè)領(lǐng)域里面的資源調(diào)度、整合能力比母公司更強(qiáng),，此時子公司對母公司的依賴性就會很小,，甚至沒有了，換句話說子公司求不著你母公司了,。
    浙江上虞有一個子公司,，貼出口號，叫“防水、防火,、防記者,、防母公司”，后來這個事上了新聞,。為什么要“防母公司”呢,？“防母公司”就是母公司的人要進(jìn)工廠，要子公司老總批準(zhǔn),，美其名曰搞亂了子公司正常的生產(chǎn)秩序,，因?yàn)槲易庸�司的車間是GMP車間，母公司的人進(jìn)去以后會把車間搞亂,、會擾亂生產(chǎn)秩序,，但事實(shí)上去過的就知道，進(jìn)去穿那種太空服就可以了,，怎么會搞亂車間,、擾亂生產(chǎn)秩序呢。再者,，母公司的人來以后,，非要到你子公司車間里去干什么，母公司的人僅僅就是在經(jīng)營,、財(cái)務(wù)這方面做監(jiān)察,、審計(jì)工作，但就是不讓進(jìn),，要征得子公司老總的同意,。這就相當(dāng)于中國修首航空母艦，要向美國通報為什么要修,，這個倒也罷了,，因?yàn)槊绹�比我們牛，但是如果還要向菲律賓通報,，那么大家從情感上就受不了,。事實(shí)上，現(xiàn)在母子公司間往往就是如此,。
這里面出了一個什么迷思呢？過去我們認(rèn)為,，子公司把人財(cái)物,、產(chǎn)供銷全搞定最好，但真理并非如此,，實(shí)際上我們并不需要打造完整的子公司,，而是要打造殘廢子公司，要使子公司缺胳膊少腿,、完不成完整的價值鏈運(yùn)作,，使子公司一定要依賴于另外的子公司,，或者依賴于外部的母公司能控制的供應(yīng)商或經(jīng)銷商，才能把完整的運(yùn)作做好,，這樣就使得各個子公司之間相互要背靠背,，相互依賴，這就是真理,。
百年來,，在人們的意識中，集權(quán)與分權(quán)被打上價值判斷的烙印,，而達(dá)成的通識往往是分權(quán)是更科學(xué)的管理方法,。但是就像君主立憲和民主共和無所謂孰優(yōu)孰劣，集權(quán)和分權(quán)只是工具方法,，并不涉及價值判斷,，更沒有好壞優(yōu)劣之分。在企業(yè)日常運(yùn)作中,，極端的集權(quán)和徹底的分權(quán)很難找到對應(yīng)的實(shí)例,，如何在集權(quán)和分權(quán)中尋找均衡點(diǎn)是母子公司需要解決的要害問題。在法律概念里,，集團(tuán)的子公司是一個獨(dú)立的法人,，但是在一個集團(tuán)的管理體系中，它只是一個成本中心,，頂多是利潤中心,，無論如何不應(yīng)是一個投資中心�,！八�的董事會和股東會都不是真正起作用的機(jī)構(gòu),，只是一個名譽(yù)機(jī)構(gòu)，總部通過人事部門,、財(cái)務(wù)部門,、計(jì)劃部門來調(diào)動子公司的人力和資金、下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃時,，只不過讓子公司董事會形式上簽一個字,。”劍橋大學(xué)金融學(xué)博士的秦曉念念不忘“企業(yè)是市場的替代品”,，他一直認(rèn)為：“如果子公司在管理概念中也是一個獨(dú)立法人,，我不能通過行政方式指揮它使交易費(fèi)用降低、產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)同效應(yīng),，我為什么還需要它呢,？”
子公司必須要有一個職能依賴他旁邊的兄弟子公司，同時除了財(cái)務(wù)、融資以外的職能,，必須要有一個重要的職能要依賴于母公司,，至少他要有以上兩種依賴，這個母子關(guān)系才是正常的,。當(dāng)然依賴旁邊的子公司是個泛說,，實(shí)際上它可以依賴母公司的合作伙伴，依賴我母公司建立的供應(yīng)鏈,，也等于依賴其他子公司,。但是依賴我母公司是肯定的，就是除了資金以外,，他必須要依賴我母公司的某一項(xiàng)重要職能,，否則的話做不到我和他之間非常好的制衡和匹配。
比如說我的政策能力很強(qiáng),，他就不要單獨(dú)發(fā)展這個能力,，他發(fā)展他的產(chǎn)業(yè)能力和我的政策能力之間做咬合�,；蛘呶业耐顿Y能力很強(qiáng),，那他主要發(fā)展融資能力，或相反,�,？傊�過去有個說法叫培養(yǎng)人財(cái)物、產(chǎn)供銷完全獨(dú)立自主經(jīng)營,，自負(fù)盈虧的子公司,，這個概念今天應(yīng)該被我們徹底打碎了，我們認(rèn)為這種將子公司放養(yǎng)的集團(tuán),，它一定運(yùn)作不好,，應(yīng)該對他得子公司進(jìn)行改造。集團(tuán)這個時候就該把子公司,、甚至子集團(tuán)拆分,，等他價值鏈都不全了，諸侯化運(yùn)作心態(tài)就驟然減弱,，說得更不客氣一點(diǎn),，就是集團(tuán)母公司要把子公司打殘廢了，讓他不具備能夠獨(dú)立經(jīng)營的所有能力,，而必須依賴子公司能力的幫助,，這就需要對子公司/集團(tuán)進(jìn)行改造。本質(zhì)上講,，任何一個集團(tuán)，如果子公司也發(fā)展母公司擁有的能力，那母公司要子公司干什么,，如果母公司的融資能力特別強(qiáng),，那子公司就不要發(fā)展這個能力，甚至這個能力要成為殘廢,，如果母公司的政治關(guān)系特別好,，子公司就不要了。
事實(shí)上,，子公司要發(fā)展的所有能力,，應(yīng)該和母公司或總部是互補(bǔ)，與其他子公司是互補(bǔ)的,，子公司就是高度專業(yè)化,，高度聚焦地去建設(shè)那個它特別擅長的能力。打個比方,，這就好比一家人,，如果相互之間可以完全替代，相互之間離了婚以后,，生活得更快樂,，那就不是很好的一家人，只有他們之間是互補(bǔ)的,、相互依賴的,，這樣的一家人才是幸福的。想象下,，如果你的媳婦離開你以后,，日子過得很快樂、很輕松,，生活感到很幸福,、很充實(shí)，那就證明你是反動的,，你耽誤了人家的青春年華,。同樣，如果子公司離開母公司以后效益大長,，發(fā)展生機(jī)勃勃,，一下子生產(chǎn)力充分釋放出來了，那就證明母公司是反動的,，因?yàn)槟隳腹�司阻礙了生產(chǎn)力的進(jìn)步,。這里面通常的一種的阻礙就是，如果沒有母公司倒也罷了,，就是因?yàn)橛辛四腹���,，使得子公司背朝消費(fèi)者,，面朝母公司，當(dāng)每年母公司給子公司下達(dá)指標(biāo)的時候,，子公司就抱著母公司的腿鬧,，子公司說少一點(diǎn)，母公司就少一點(diǎn),，子公司要資源多一點(diǎn),，母公司那就多一點(diǎn)。然后發(fā)展上,，但凡獲得一點(diǎn)資源,，唯恐好死他人，堅(jiān)決不給自己其他的弟弟妹妹,，寧予外人不予弟妹,，因?yàn)樗�有子公司都有這么一個最基本的心態(tài)，就是當(dāng)其他子公司得到表揚(yáng)時,，就相當(dāng)于批評我,。大家都要知道，沒有任何一個子公司天然而然地,、真心實(shí)意地認(rèn)為,，子公司自己有一塊資源，因自己不專業(yè)而讓給其他的子公司的,，這是不可能的,。比如說有個工業(yè)子公司/集團(tuán)是做工業(yè)投資的時候，但配套拿到一塊土地是做商業(yè)地產(chǎn)的,，難道這家子公司/集團(tuán)會說我不善于做商業(yè)地產(chǎn)板塊,，你們拿去做，大家想想有沒有,？也許有吧,，反正還沒出生。同樣,，集團(tuán)的各個板塊,，更不會主動地進(jìn)行一體化思考，那么該怎么辦呢,，那就要靠母公司引導(dǎo)這些子公司這么思考,。