現(xiàn)在我都已經(jīng)很明白，基于集團長期的發(fā)展戰(zhàn)略，我們不能放讓子公司自我發(fā)展,，而是要給它一個定位之后對它進行改造,。
第一步，子公司價值鏈的打碎與梳理,。每一個產(chǎn)業(yè)板塊必須責無旁貸地實行專業(yè)化,。今天，所有多元化集團都面臨一個巨大的挑戰(zhàn),，那就是子公司的專業(yè)化,。母公司一定要明白，不是所有的子公司都以利潤為先導,，子公司之間應該有一個合理的角色分工架構,，只有這樣，整個集團才能發(fā)揮作用,。當我們建立這樣一種思維之后,，我們就知道，子公司不需要擁有完整的價值鏈,，我母公司就是要把它的價值鏈打碎,，使它專業(yè)化于某個微小領域，然后和其他的子公司或我母公司形成配合,，從而使它產(chǎn)生依賴,，使它的羽翼總是不那么豐滿。
第二步,，要把子公司封閉的流程切開,，植入管控流程，要做到子公司任何一個重要的流程,，至少要有一個結點,，母公司要介入,，不許子公司背著我母公司，完全不讓我母公司知道的情形下,，把一個事做完,。舉一個例子，日本女同志結了婚以后,，一般會在家里做家庭婦女,，但做家庭婦女了以后，就和丈夫慢慢地失去共同語言,，丈夫就有可能有外遇,。日本有了一種記憶合金的技術防止丈夫外遇，就是你貼身的衣服,、襪子,，一旦你今天脫下來過，就會變成另外一種顏色,，這就做到了讓家庭婦女能夠做到雖然沒有現(xiàn)場監(jiān)控,，但是仍然可以通過遙感技術檢查一下丈夫的今天的行為。同樣,，母公司要做到的就是把子公司的封閉流程變?yōu)殚_放流程,，從而使母公司即使未參與子公司的運作，實際上母公司也做不到全程參與子公司的運作,，但我母公司仍然知道你子公司在做些什么,。
    第三步，把母公司干預流程,，改造為子公司的內(nèi)部程序,。比如說我母公司職能部門要對子公司干預，現(xiàn)在一般怎么辦呢,？就是讓子公司成立管理委員會,、薪酬委員會、評價委員會,、發(fā)展委員會,、投資委員會等若干委員會，在成立委員會以后,，很多人會說它又不是上市公司,，但這沒關系，可以把母公司的職能部門長,，包括職能人員,、職能科室的科員，派到子公司的委員會里去做子公司各委員會里的成員�,，F(xiàn)在,，原本非要上到母公司的審批程序,，就可以直接在子公司來了，母公司下派的人員宣稱是子公司委員會的成員,，原本是兩家的事,，現(xiàn)在變成一家的事了，這就是通過把母公司的干預流程改造為子公司內(nèi)部程序做到的,。
第四步，鼓勵子公司獲取硬業(yè)績,。鼓勵子公司的前提是,，剛開始子公司必須服從母公司對它的定位，當然子公司的定位是可以拓展的,，鼓勵內(nèi)部競爭,。比如說我們工業(yè)板塊，未必以后不會出現(xiàn)一個公司把另外一個子公司兼并的可能性,，鼓勵他們,，不斷地鼓勵和評價他們的貢獻。子公司怎么做貢獻,，別老是說子公司給母公司提供了多少資金,、利潤，我們通常還要問子公司給集團培養(yǎng)了多少干部,，子公司給集團做了多少協(xié)同貢獻,，要正義凜然地跟子公司討論這些事情。過去,，母公司往往不好意思跟子公司討論這些問題,，因為子公司的法理依據(jù)健全、是獨立法人,，受國家法律保護,，所以母公司不能干預子公司，但大家都知道,，法律架構和管理架構完全是兩碼事,。舉一個例子，母公司,，尤其像作為投控型企業(yè)的母公司,，當往其他集團投入了貨幣資本以外，還需要投入管理資本,、制度資本,、軟實力資本，但是讓母公司僅僅獲得分紅,，母公司愿意嗎,？應該嗎,？事實上，我們的資本制度目前不健全,，理論上母公司所有超出其他股東的投入,，如果都測算成增值擴股的話，那么你母公司就知道到底應該從子公司分到多少,。同股同權本來就是一種神話,，世界上向來是強權決定，我牛你就聽我的,，你牛我就被迫聽你的,。
    第五步，促進子公司與母公司的互動,。廈門機電有一個老總說得好,，如果子公司的負責人到我面前，第一次說你們我們,，我就會提醒他,，我們是一家，以后不許說你們我們,；如果第二次說你們我們,，我再次提醒他，如果第三次再說你們我們,，以后我就不重用他,。理順母公司和子公司的關系，不是母公司故意要耀武揚威,，而是我們要明白,，集團企業(yè)現(xiàn)在必須用打群架的手法來和其他企業(yè)進行競爭，充分發(fā)揮集團的變形金剛效應,，獲取集團的結構優(yōu)勢,、戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢、協(xié)同優(yōu)勢,，使自己立足于世,，否則集團就沒有了優(yōu)勢，同時也就失去了存在的理由,。
所以我們要明白,，母公司要把所有子公司有效的切割整合，讓每個子公司去運作他最擅長的那板塊,，經(jīng)營它最擅長的那個業(yè)務,。比如一個集團里所有子公司都在做物流，那么理論上物流這一塊就可以整合出一個公司來了,，當然前提是子公司間要有同質化運作,，不是同質化就沒法整合,。再如，如果說營銷體系不能完全整合的話,，那么營銷體系的服務,、物流、各種營銷辦事處通常都是可以共享的,，還有就是一些活動,，比如共同去參加各種展會等，這種最起碼服務或活動通常都是可以共享的,，另外就是品牌的建立,，這通常也是可以共享的。