基于集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)管控體系構(gòu)建出來(lái)后,，還需要相應(yīng)的管控機(jī)制來(lái)保障管控體系運(yùn)行起來(lái),，通過(guò)一系列的會(huì)議體系和報(bào)告體系,，使整個(gè)集團(tuán)形成目標(biāo)管理,、偏差分析,、控制和評(píng)價(jià)閉環(huán)運(yùn)作機(jī)制,，促使集團(tuán)凝聚成合力,，高效運(yùn)作。
集團(tuán)在戰(zhàn)略制定之后,，在管控體系構(gòu)建之后,，還需要仰賴于目標(biāo)管理體系支撐整個(gè)集團(tuán)的高效運(yùn)作。目標(biāo)管理的第一步就是要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo),，一種可以度量或衡量的目標(biāo),，目標(biāo)一般是定性和定量相結(jié)合的形式,。第二步就是要把戰(zhàn)略期內(nèi)的目標(biāo)進(jìn)行分解,。把從五年規(guī)劃細(xì)化分解為三年計(jì)劃，也就是三年的行動(dòng)計(jì)劃,，然后再分解為年度計(jì)劃和預(yù)算,，最終一直細(xì)化到月度、周度計(jì)劃,。這里的思維不是先有月度,、年度的計(jì)劃然后層層加總而得到一個(gè)五年的目標(biāo)，而是相反,，先用構(gòu)建型思維制定一個(gè)大戰(zhàn)略,，在大戰(zhàn)略中進(jìn)行目標(biāo)分解。
在戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解以后,，一直到每周的計(jì)劃后,，把子公司叫來(lái),，讓他們每周出都要有一個(gè)里程碑承諾，這是一種最新的績(jī)效管理觀點(diǎn),，母公司對(duì)所有子公司現(xiàn)在不是考月績(jī)效,，現(xiàn)在每周都有一個(gè)里程碑，必須達(dá)到的里程碑,，但是母公司不考核,、不懲罰，只是提醒各個(gè)子公司,，你這個(gè)周的里程碑達(dá)到?jīng)]有,，累計(jì)達(dá)到?jīng)]有，還差多少,，事實(shí)上是給子公司上螺絲,、上發(fā)條的，一旦前三周沒(méi)達(dá)到,，第四周達(dá)到了,，是干這個(gè)用的。
另外,，為保障戰(zhàn)略落地和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，每年從所有子公司戰(zhàn)略里面拎出十件最重要的事來(lái)管理，這叫十大工程管理,，這十大工程是是圍繞戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)精心設(shè)計(jì)和挑選出來(lái)的,，只有這樣，當(dāng)十大工程完成后,，那么這一階段的戰(zhàn)略任務(wù)就算達(dá)標(biāo)和完成了,。
當(dāng)然，目標(biāo)的制定,、目標(biāo)的分解后,，集團(tuán)并沒(méi)有完成任務(wù)，你還必須保證在完成目標(biāo)的過(guò)程中,，大家是不是跑偏了,，也就是有沒(méi)有脫軌，因此必須要對(duì)運(yùn)行過(guò)程進(jìn)行跟蹤式管理,，尤其要注重信息的即時(shí)反饋性,，這就是偏差分析和經(jīng)營(yíng)分析的意義所在。而且這里之所以采用月度偏差分析,，就在于年度考核,、年度分析時(shí)間周期太長(zhǎng)，在這一年里,，什么事情都已經(jīng)發(fā)生了,，有時(shí)候要想糾偏都有點(diǎn)來(lái)不及了,。所以月度偏差分析就提供了一種預(yù)警，在事情還沒(méi)有那么壞的時(shí)候,，就把問(wèn)題找到,，然后加以解決，以此保證整個(gè)集團(tuán)繼續(xù)快速行駛在預(yù)定的軌道上,。季度經(jīng)營(yíng)分析的作用亦如此,。
無(wú)論是偏差分析以后，我們出非正式的整改方案,，還是季度分析了以后,，我們出正式的整改方案，這些整改方案是有時(shí)間期限的,，有此形成對(duì)子公司行為,、整體行動(dòng)的一個(gè)糾偏。而且在此過(guò)程中,，母公司可以通過(guò)資源的調(diào)配和戰(zhàn)略的調(diào)整,，相互配合，促使控制力的提升,，使得在強(qiáng)有力的指揮統(tǒng)籌下,，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。
最后落在戰(zhàn)略性績(jī)效管理和經(jīng)營(yíng)性績(jī)效管理兩個(gè)層面,，這就是集團(tuán)的高效運(yùn)作,。
本質(zhì)上講，在整個(gè)集團(tuán)的目標(biāo)管理中,，會(huì)議和報(bào)告是兩大主要的抓手,。比如每月開(kāi)多少次會(huì)每月的月例會(huì)有沒(méi)有，周例會(huì)有沒(méi)有,，每個(gè)條線的會(huì)議有沒(méi)有,，資金分配會(huì)有沒(méi)有，預(yù)算管理會(huì)有沒(méi)有,，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)有沒(méi)有,。像大到一定程度的集團(tuán),，說(shuō)的明了點(diǎn),，就必須像個(gè)機(jī)器一樣規(guī)劃，即使是老總自己也不能說(shuō)話算了,，秘書(shū)告訴他哪一天能出差,，哪一天不能出差，他必須聽(tīng)秘書(shū)的,，如果說(shuō)等到一個(gè)集團(tuán)的老總有一天說(shuō)我問(wèn)我的秘書(shū)才能定,，那么這個(gè)集團(tuán)就搞好了,，而如果現(xiàn)在是秘書(shū)問(wèn)老總能不能定，那就有問(wèn)題,。對(duì)于例會(huì),，我們所有的人還必須知道本月的例會(huì)是解決什么問(wèn)題。一般來(lái)講,，每月第一周的例會(huì)就是解決資金問(wèn)題,，第二周的例會(huì)就是解決經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，第三周的例會(huì)就是人事方面的問(wèn)題,，第四周的例會(huì)就是綜合性的問(wèn)題,。當(dāng)然不能說(shuō)以它為主，其他問(wèn)題會(huì)夾帶的,，但是所有人都知道,，每月的第一周就是財(cái)務(wù)問(wèn)題，就是今天例會(huì)的重點(diǎn),，所有人都知道每周的例會(huì)雷打不動(dòng),，除非特別通知。把所有的出差,、什么都安排進(jìn)去會(huì)議系統(tǒng),，就像人的中樞神經(jīng)一樣，必須固化下來(lái),，管理上的批發(fā),，用會(huì)議，而不是私下會(huì)談,，這就是我們的會(huì)議或會(huì)議體系,。
除會(huì)議之外，我們還要有報(bào)告體系,，各種財(cái)務(wù)報(bào)告,、業(yè)務(wù)報(bào)告，定期報(bào)告,、不定期報(bào)告都要上到總部來(lái),，除了那種報(bào)表類的東西以外，文字化描述的數(shù)值報(bào)告,、事件,、匯報(bào)也要上來(lái)，只有這樣,，母公司才能對(duì)子公司動(dòng)態(tài)了如指掌,、才能對(duì)子公司的現(xiàn)狀很熟悉，才能使集團(tuán)高效化運(yùn)作有保障,。
現(xiàn)在我們已經(jīng)知道,，集團(tuán)管控體系的高效運(yùn)作需要以會(huì)議體系和報(bào)告體系兩大機(jī)制為抓手,，促進(jìn)集團(tuán)運(yùn)行的閉環(huán)管理。