關(guān)于集團管控在社會上充斥著各種各樣的詢問,其中主流的認識認為集團型公司之所以未能管好就是未能將集團公司和子公司之間的分權(quán)界面做好,不知道誰管什么, 誰管什么,，也因此造成了大量的要么管不到位,，要么管控較差,，要么子公司諸侯化,，要么母公司虛弱化這些問題……但是這樣一些問題、一些見解未免都是江湖野談,。
首先,，何謂集團型公司。眾所周知,，集團型公司是以一家公司為核心透過參股,、控股等方式控制眾多的子公司、孫公司,，當然未免它會涉及不涉及產(chǎn)權(quán)的分公司,，不管是兩層級,、三層級或者多層級它都形成了多層次、 多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體,。這樣的一個金字塔型的,，以一個或少數(shù)幾個企業(yè)為核心控制多層次公司的形態(tài),，我們都把它叫集團,。請注意，集團并不是一個嚴格的法律的概念,。嚴格的法律概念來講的話,，它只是控股公司才可以成為嚴格意義上的法律概念。
那么集團這樣一個經(jīng)濟聯(lián)合體一旦形成以后,，立即產(chǎn)生了諸多的問題,。其中問題最嚴重的地方在于這樣一個總部如何去控制眾多的子公司、孫公司這樣一個經(jīng)濟聯(lián)合體,。每一個子公司,、孫公司，它的追求,、利益驅(qū)動和總公司并不是完全一致的,，那么用何種的機制，何種的管控的框架使得它們的追求完全一致起來,，這就是在整個世界范疇里面集中在探討的集團型公司的管理,。
通常集團公司有幾種效應使得集團公司和單體公司有著嚴重的差異：
首先是規(guī)模效應。集團公司透過設立更多的分支機構(gòu)設立更多的異地機構(gòu),，透過將母公司的同一套的管理制度迅速地復制,，從而可以擁有一種規(guī)模效應。這種規(guī)模效應和單體公司通過積累,，通過不斷地擴產(chǎn)所形成的規(guī)模效應有本質(zhì)上的差異,。首先集團公司的規(guī)模效應是以集團型公司將它的一套管理制度對外輸出。輸出以后,，因為這套管理制度在這個公司只有少數(shù)子公司的時候,，就已經(jīng)經(jīng)過驗證它是成功的，所以在更廣大范圍里面進行復制輸出的過程里面盡管會進行一些微調(diào),，但是這個制度的先進性,、革命性迅速地擴張開來了。這和單體公司的擴產(chǎn),、擴營銷網(wǎng)絡應該是嚴重不同的,。
集團型公司這種規(guī)模效應還表現(xiàn)在：它會擁有更多的異地公司，它會擁有更多的一個產(chǎn)能調(diào)配的空間,。世界范圍里面的很多跨國公司,，都有這樣一個操作,。比如說它的研發(fā)一共有五代產(chǎn)品或者六代產(chǎn)品的儲備。以法國先鋒為例,，先鋒一共有七代產(chǎn)品的儲備,，但是它在全球范圍內(nèi)的七代產(chǎn)品同時在使用：在發(fā)達國家用六代七代產(chǎn)品；在發(fā)展中國家用二代,、三代,、四代產(chǎn)品；在落后國家還在用它的最早先的產(chǎn)品,，也就是說它一個小小的研發(fā)體系,，就可以在全球范圍里面反復使用。但是,，作為一個單體公司,，無論多么厲害，早先的產(chǎn)品早就必須退出了,，然后用新的產(chǎn)品去替代,，再用更新的產(chǎn)品去替代之前的產(chǎn)品。因為你的營銷范疇就那么低,，因為你所使用的子公司就那么少,，因為你所能進行經(jīng)營的公司的范疇就是你會用不同的公司或者是用不同的品牌、不同的營銷方式去打不同的市場,。單體公司就絕對做不到,，而多體公司就可以通過這種方式擁有所謂的規(guī)模效應。這是第一個,。
其次是范圍效應,。規(guī)模效應如果非常好理解的話，集團公司的范圍效應則比較難理解,。通常我們認為范圍效應只不過是東方不亮西方亮---我設立了更多的產(chǎn)業(yè),，要么房地產(chǎn)賺錢，要么鋼鐵賺錢,，要么零售賺錢,，要么紡織賺錢，總之呢在每個當下總是有幾個產(chǎn)業(yè)賺錢的,，總是有一些產(chǎn)業(yè)不那么賺錢,。但是總的來講，合并報表還是漂亮的,，現(xiàn)金流還是穩(wěn)健的,。所有的產(chǎn)業(yè)之間會構(gòu)成一種老母雞養(yǎng)金鳳凰，金鳳凰下了金蛋以后來反哺老母雞或者把老母雞丟掉去追逐下一個金鳳凰的這么一個格局,。我們把這種做法通常叫范圍效應,。
在集團公司里面的范圍效應并不像我們想象的這么簡單,。我們來看和記黃埔。和記黃埔整個它的主脈我們可以看得很清楚,，在上世紀70年代它主要做房地產(chǎn),，80年代主要做石油，90年代主要做通訊這么一個過程里面,，我們可以看得出來,，盡管它的主脈非常清晰，但是和記黃埔仍然用港口基礎投資,、通訊,、生物基礎建設等產(chǎn)業(yè)形成多個產(chǎn)業(yè)之間的對沖,。盡管和記黃埔有一條非常突出的主脈,，但是仍然會用多個產(chǎn)業(yè)的組合來達到一個眾星拱月的效果，其他輔助性的產(chǎn)業(yè)事實上不斷地在為支柱性的產(chǎn)業(yè)輸入人才,、輸入資金,、輸入管理經(jīng)驗，或者說在整個產(chǎn)業(yè)不那么亮麗遭遇危機的時候,，甚至可以把輔助性的產(chǎn)業(yè)斬斷,，割肉來支撐核心產(chǎn)業(yè)。譬如說在和記黃埔做著名的3G的時候,，先后已經(jīng)賣掉了港口等等很多業(yè)務來支撐它龐大的3G業(yè)務,。盡管這種犧牲是非常慘痛的，但是可以看得出來它有效地保護了它的主脈產(chǎn)業(yè),。
集團公司的范圍效應我們可以從合黃的例子當中很充分地可以想見,。它除了傳統(tǒng)意義上的屏蔽風險、風險對沖,、產(chǎn)業(yè)互補以外,，它有一條脈絡非常的清晰，就是不斷地在一段時間里面,，它會樹立一個主脈產(chǎn)業(yè),，利用輔助產(chǎn)業(yè)支撐主脈產(chǎn)業(yè)。這樣一些產(chǎn)業(yè)之間的組合關(guān)系并不是真正意義上的平等互助的,，而是以輔養(yǎng)主,、以主帶輔。不斷地等到企業(yè)的規(guī)模做到一定程度,，企業(yè)的管理經(jīng)驗成熟到一定程度的話,，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)再變換一次，又出現(xiàn)新的主導產(chǎn)業(yè),。過去的一些主導產(chǎn)業(yè)要么退出,，要么轉(zhuǎn)變成了輔助產(chǎn)業(yè),，這就是集團公司的所謂的范圍效應。
再次是迅速效應,。如果集團公司的規(guī)模效應和范圍效應還好理解的話,，那么集團公司的迅速效應就幾乎是一件不可理解的事情，也是全世界范疇里面最迷人的一件事情,。
當一個集團公司下面的若干的子公司,，有些子公司的周轉(zhuǎn)時間是60天，有些子公司的周轉(zhuǎn)時間是90天,，甚至有些比如建筑行業(yè)等等一些子公司的周轉(zhuǎn)時間需要120天甚至一年這么長的時間,。這在一個正常的環(huán)境下，除非管理上特別努力,，再加上所處的行業(yè)特別景氣,，以及商業(yè)模式特別先進等等這一些先天的東西以外，事實上,，一個企業(yè)的周轉(zhuǎn)時間就像它的命運一樣如影隨形,，牢牢不可掙脫。但是在集團下面,，這一切就仿佛到了月球上一樣,，萬有引力發(fā)生了變化：當你今天需要資金的時候，我母公司可以從別的子公司或者從外部調(diào)動資金給你,；當你需要完成一個新的項目的時候,，你前一個運作還沒有回款的時候，我迅速地可以把這部分的資金補給你,。所以下面的子公司在15天的時候,，就拿到了它本來需要回款才能得到的資金；這樣它實際周轉(zhuǎn)天數(shù)就變成了15天,，或者是在30天以后得到這筆資金,，周轉(zhuǎn)天數(shù)變成了30天。所以世界上最奇怪的一件事情發(fā)生了：一個企業(yè)居然可以把它的周轉(zhuǎn)天數(shù)改變,，就好像一個人可以改變它的生理周期一樣,。這樣一來，集團下面所有的子公司就掙脫了它可憐的,、必須服從于它所在那個行業(yè)的規(guī)律的這么一個可悲的命運,。它可以超越它所在行業(yè)的規(guī)律，它可以超越它商業(yè)模式的本來固有的規(guī)律,，它可以享有整個集團公司透過資金調(diào)動所獲得的這種速度,。正因為如此，集團公司下面的子公司和社會上的單體公司,，哪怕外部狀況,、內(nèi)部狀況一模一樣,，集團公司之下的這個子公司的周轉(zhuǎn)時間、它的運作速度都遠遠可能高于社會上的這個單體公司,，而這就是所謂的速度效應,。
規(guī)模效應裹脅著范圍效應再乘以速度效應那將如何？今天的集團公司的很多運作手法幾乎沒能將個方式,、將這個優(yōu)勢誘發(fā)出來,。
此外還會出現(xiàn)一個所謂的網(wǎng)絡效應(下篇中會闡述)。