所謂的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就是集團(tuán)公司內(nèi)部所有的單體公司之間它們的優(yōu)勢(shì),、它們的資源可以交互融通,，形成一個(gè)有效的多點(diǎn)經(jīng)營(yíng)互為支持、互為客戶互為資源的這么一個(gè)效應(yīng),。而這個(gè)效應(yīng)隨著集團(tuán)公司下面的子公司的網(wǎng)點(diǎn)越多,，隨著子公司的資源越多就會(huì)發(fā)生一個(gè)洶涌澎湃的乘數(shù)效應(yīng),，而這個(gè)乘數(shù)效應(yīng)的爆發(fā)幾乎是單體公司不能承受之重。也因此我們看到一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象,，那就是一個(gè)集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)一個(gè)夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的時(shí)候,，在經(jīng)營(yíng)一個(gè)社會(huì)上看起來(lái)很不起眼的單體公司的時(shí)候，居然會(huì)誘發(fā)它非常高的回報(bào)率,、居然會(huì)誘發(fā)它很高的成長(zhǎng)性,。那么我們?cè)趹岩墒遣皇沁@個(gè)集團(tuán)公司的企業(yè)家、企業(yè)家群體有非常高妙的手段誘導(dǎo)它們可以發(fā)生這樣的化學(xué)變化,，或者說(shuō)我們?cè)趹岩墒遣皇沁@個(gè)集團(tuán)公司里面內(nèi)部有什么非常好的政商關(guān)系,，使得它額外地獲得一些資源？這一切的一切都是我們?cè)诿と嗣���,。而真�?shí)的狀況就是這個(gè)集團(tuán)公司里面的這種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)徹底被催發(fā)出來(lái)了,。
隨著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的發(fā)揮，集團(tuán)公司還有一種效應(yīng)會(huì)持續(xù)地表達(dá)出來(lái),，那就是所謂的協(xié)同效應(yīng),。
我們通常把協(xié)同效應(yīng)理解為集團(tuán)公司里面透過(guò)一致行動(dòng)、透過(guò)朝著某個(gè)有效的矢量方向的運(yùn)作,，所有的公司互為掩護(hù),、互為幫助，前后資源環(huán)環(huán)相扣所達(dá)到的一種綜合效應(yīng)的發(fā)揮,、合力的發(fā)揮,。但是這只是對(duì)協(xié)同效應(yīng)的一種假設(shè)，或者說(shuō)一般認(rèn)識(shí),。真正的協(xié)同效應(yīng)是母公司透過(guò)一個(gè)有效的集團(tuán)戰(zhàn)略給各個(gè)子公司分配命運(yùn),、給各個(gè)子公司分配任務(wù)，有意識(shí)地運(yùn)作而達(dá)成的,。比如說(shuō)在一些大型集團(tuán)里面會(huì)將有些子公司純粹地變?yōu)楣δ苤行�,，也就是獲得某些資源,。子公司就是為整個(gè)集團(tuán)完成某種任務(wù)，集團(tuán)根本不追求子公司賺錢,，子公司甚至就可以是一個(gè)費(fèi)用中心,；而有些子公司純粹地就是為了創(chuàng)新，比如說(shuō)貝爾實(shí)驗(yàn)室就純粹是為了創(chuàng)新,，集團(tuán)根本不指望實(shí)驗(yàn)室賺錢,，就是個(gè)責(zé)任中心；而有些子公司集團(tuán)必須希望制度,、業(yè)務(wù)和母公司一模一樣,，我就是拿你來(lái)復(fù)制的；而有些子公司,，集團(tuán)也根本不期望會(huì)使用跟我母公司一模一樣的文化,，甚至希望子公司是個(gè)另類異己分子，我把你作為一個(gè)創(chuàng)新中心,。只有母公司給各個(gè)子公司分配命運(yùn),，各個(gè)子公司才可以在各自的角色之下分工合作，各自扮演好它的角色,。這出大戲就透過(guò)母公司的整體的戰(zhàn)略管理才能撮合完成,，而母公司的整個(gè)這個(gè)大戲的指揮是透過(guò)一套母公司的有效的會(huì)議系統(tǒng)和管理報(bào)告來(lái)促成的。比如說(shuō)GE,，每年不斷地全球級(jí)經(jīng)理人大會(huì),、經(jīng)理人大會(huì)執(zhí)行官會(huì)議，層層會(huì)議,、層層落實(shí),，通過(guò)有效的會(huì)議拉動(dòng)和有效的管理報(bào)告從下面得到信息，然后有效地把決策傳遞下去,，才有可能指揮各個(gè)子公司扮演好它的命運(yùn),。而且在這個(gè)劇本演進(jìn)過(guò)程當(dāng)中一定會(huì)出現(xiàn)意外事件不確定性，那么母公司的現(xiàn)場(chǎng)發(fā)揮能力,、臨場(chǎng)在發(fā)展劇本情景化的能力就進(jìn)一步促進(jìn)了這種協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。
透過(guò)以上五個(gè)效應(yīng)的分析,，我們就可以看得出來(lái)集團(tuán)公司的規(guī)模效應(yīng),、范圍效應(yīng)、速度效應(yīng),、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng),，理論上完全不同于單體公司的那種簡(jiǎn)單易解、易于想象,。集團(tuán)公司首先講究的是,，集團(tuán)發(fā)揮任何一個(gè)效應(yīng)的時(shí)候會(huì)考慮我母公司擁有哪些資源,。母公司的主要功能和角色就像千手觀音一樣，伸開她數(shù)以萬(wàn)計(jì)的手,，向社會(huì)各界拿來(lái)各種各樣的資源,，然后拿到內(nèi)部來(lái)配置。母公司的角色就在扮演這一個(gè)千手觀音的角色,。而各個(gè)子公司在這千手觀音拿來(lái)各種資源對(duì)內(nèi)資源無(wú)限流動(dòng),、無(wú)限大或者是有限空間里面的高效使用的前提下，分別發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì),、自己的能力,。甚至有些狀況下為了母公司整體效應(yīng)的最大化，個(gè)別子公司會(huì)被犧牲掉,，從而催發(fā)這種效應(yīng)的放大,，這就是集團(tuán)化的核心動(dòng)力。
沒(méi)有這么一種運(yùn)作,，集團(tuán)化甚至是可悲的,。集團(tuán)化就是簡(jiǎn)單的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，簡(jiǎn)單的東方不亮西方亮,。而且這種簡(jiǎn)單的東方不亮西方亮在中國(guó)已經(jīng)呈現(xiàn)一個(gè)非�,？杀�的狀況，那就是量大利不增,、量大利反減,。集團(tuán)規(guī)模的變大、利潤(rùn)降低,、回報(bào)率降低,，而且越大越如此。很多老板把它視為成長(zhǎng)過(guò)程當(dāng)中,、必然發(fā)展過(guò)程當(dāng)中的一個(gè)階段性,。事實(shí)上這種簡(jiǎn)單理解意義上的多元化，簡(jiǎn)單理解意義上的產(chǎn)業(yè)組合,，恰恰誤會(huì)了集團(tuán)公司的運(yùn)作,。而且長(zhǎng)此以往的話，勢(shì)必將會(huì)失去集團(tuán)公司的競(jìng)爭(zhēng)力,。單個(gè)產(chǎn)業(yè)沒(méi)做好,，多元化產(chǎn)業(yè)也沒(méi)做好，更重要的是集團(tuán)公司失去了對(duì)多元化產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的一種認(rèn)識(shí),，失去了時(shí)機(jī),。等到其他公司對(duì)多元化產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作能力形成你再想追，可能步步都追不上了。這就是集團(tuán)化的動(dòng)因,。
如果我們?cè)侔宴R頭拉遠(yuǎn)一點(diǎn),，從歷史上來(lái)看，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司的運(yùn)作可能經(jīng)歷了這么一些歷程：
集團(tuán)化起源于單體公司,，它會(huì)是作坊,、工廠或者最起碼只是一個(gè)單體公司。單體公司隨著發(fā)現(xiàn)了新的經(jīng)營(yíng)的機(jī)遇,、經(jīng)營(yíng)的空間,，會(huì)設(shè)另外的經(jīng)營(yíng)體，形成多體經(jīng)營(yíng)格局,，設(shè)了兩三個(gè)公司,。這兩三個(gè)公司之間唯一的聯(lián)系是由同一個(gè)老板來(lái)投資，那么這是所謂的多體公司,。在多體公司經(jīng)營(yíng)的這么一個(gè)格局里面慢慢的會(huì)出現(xiàn)一個(gè)王者,，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)核心公司，帶領(lǐng)其他多體公司玩,，就會(huì)出現(xiàn)事實(shí)上的總部,。這個(gè)事實(shí)上的總部在經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間以后，發(fā)現(xiàn)自己既要盤最核心的企業(yè)-------事實(shí)上總部下面的企業(yè)往往是最核心的業(yè)務(wù),，又要兼管另外幾個(gè)弟弟妹妹,，身心疲憊，而且還要眉毛胡子一把抓,。
我們從兩個(gè)角度來(lái)看看它的尷尬：一方面,，最弱的最需要幫助的企業(yè)恰恰是它要花最大力氣的，但是它所直管的這個(gè)實(shí)體往往也是集團(tuán)里面最核心的利潤(rùn)主體,。理論上它也應(yīng)該在這上面花最大的功夫,，就是這種兩種向背的力量使得集團(tuán)型公司（分心發(fā)怵）精神分裂，乃至于很多集團(tuán)公司里出現(xiàn)了一個(gè)悖論：為什么集團(tuán)型公司事實(shí)上的這種旗艦制的總部管不好其他子公司呢,？因?yàn)槠炫炛频目偛康倪@樣一些高管層的業(yè)績(jī)的考核的指標(biāo)要和這個(gè)旗艦公司的本身的業(yè)務(wù)要掛起鉤來(lái),。但是它們也應(yīng)該騰出精力管好其他的弟弟妹妹其他的（護(hù)衛(wèi)艦），也因此,，旗艦公司這些人的身心疲憊和精神分裂,。可以想見既要考核指標(biāo)和這個(gè)核心公司掛在一起,，同時(shí)老板們高管層又要求他顧及到其他的子公司,。在這樣一個(gè)沖突之下，這樣一些總部------事實(shí)上的總部痛定思痛,，慢慢地上升成為真正的總部，成為一個(gè)（）上的總部---會(huì)成為投資中心,、監(jiān)控中心,、決策中心,、服務(wù)中心，成為這么一種功能,，從而把原先和旗艦公司的這個(gè)核心主題切下去,，把它變成子公司---出現(xiàn)了一個(gè)真正的務(wù)虛的行政性的總部，而這個(gè)出現(xiàn)是集團(tuán)型公司的一個(gè)很重要的標(biāo)志,。出現(xiàn)了一個(gè)務(wù)虛的總部,，而這個(gè)務(wù)虛恰恰又是非常重要的，惟有它才能成為一個(gè)核心的決策主題,，惟有它才能成為一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)控主體,、宏觀調(diào)控主體和價(jià)值創(chuàng)造中心。這是我們?cè)诤竺嬉�持續(xù)來(lái)強(qiáng)調(diào)的,。
在集團(tuán)化的這個(gè)歷程里面有幾個(gè)主脈是非常清晰的：
第一種脈絡(luò)：隨著集團(tuán)規(guī)模越來(lái)越大,，一定會(huì)跨經(jīng)營(yíng)層次。母公司首先會(huì)成為利潤(rùn)中心,，眾多的子公司首先會(huì)成為成本中心,，這是最古老的一種經(jīng)營(yíng)層次劃分。就把分廠,、車間慢慢地把它獨(dú)立成為子公司,，但是它只是一個(gè)成本中心。我母公司集中來(lái)管營(yíng)銷,、集中來(lái)管研發(fā),、集中來(lái)管供應(yīng)鏈，我母公司是利潤(rùn)中心,，眾多的子公司是成本中心,。那么這是第一個(gè)境界。
慢慢地集團(tuán)會(huì)發(fā)現(xiàn)這種做法出現(xiàn)一個(gè)挑戰(zhàn),，就是母公司下面有若干板塊,，有些板塊有十幾個(gè)公司、有些板塊只有一兩個(gè)公司,，那么如果仍然保持兩層級(jí)結(jié)構(gòu),，就是一母一子的話，就會(huì)嚴(yán)重地出現(xiàn)一個(gè)資源配置上的不均勻,。比如說(shuō)一個(gè)母公司,，下面有七八家房地產(chǎn)子公司、兩三家紡織公司,、一家百貨公司,，那么我同時(shí)對(duì)它們管理的話，會(huì)出現(xiàn)資源分配不均勻。如果把我總部打造成一個(gè)房地產(chǎn)管理的,、對(duì)房地產(chǎn)主業(yè)非常清晰的總部,，那么我的紡織、百貨就沒(méi)人管了,；如果把我打造成純粹的管計(jì)劃,、管戰(zhàn)略、管資金調(diào)配的這么一個(gè)行政性總部,，房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)可能就沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的抓手,，要么群龍無(wú)首，要么我會(huì)請(qǐng)其中一家比較大的公司代管,，其他的弟弟妹妹就會(huì)出現(xiàn)第二層級(jí)上的,、事實(shí)上的總部（事實(shí)上它在運(yùn)作上會(huì)呈現(xiàn)三層級(jí)，只不過(guò)在這個(gè)法律意義上兩層級(jí)而已）,，那么在這種煎熬之下,，很多公司慢慢地就會(huì)明白到：比如說(shuō)我房地產(chǎn)這個(gè)格局，有十幾個(gè)子公司,，干脆不如在它們之上構(gòu)架一個(gè)事業(yè)部,，或者在它們之上構(gòu)架一個(gè)房地產(chǎn)子集團(tuán)。我總公司只管我的百貨和紡織,，但房地產(chǎn)我透過(guò)一個(gè)子集團(tuán)來(lái)管理等等,，這就是所謂的第二層級(jí)的經(jīng)營(yíng)層次的劃分。這次經(jīng)營(yíng)層次的劃分,，你們看到母公司有意識(shí)地把自己成為一個(gè)混合型總部,，對(duì)房地產(chǎn)這個(gè)板塊它是控股型總部，而對(duì)百貨,、對(duì)紡織它是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng),、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)管控以及孵化器這么幾種功能同時(shí)并存。而房地產(chǎn)子集團(tuán)就變成了利潤(rùn)中心,，房地產(chǎn)子集團(tuán)下面的,、現(xiàn)在成為孫公司的這些公司則變成了成本中心。那么這是經(jīng)營(yíng)層次的進(jìn)一步的劃分,。
歷史翻到今天,，這個(gè)經(jīng)營(yíng)格局還發(fā)生了一個(gè)重大的變化，慢慢地很多總部變成了金融運(yùn)作中心,，變成了投行,，變成了基金這么一種運(yùn)作。而我的子集團(tuán)板塊變成了產(chǎn)業(yè)整合中心,，它是每一個(gè)子集團(tuán)去整合一個(gè)產(chǎn)業(yè)------這個(gè)是一種變化,，最后我的孫公司就變成了產(chǎn)品中心,、服務(wù)中心。這是新時(shí)代下的經(jīng)營(yíng)層次的一個(gè)劃分和變化,。
第二種脈絡(luò)就是分板塊,。經(jīng)營(yíng)母公司發(fā)現(xiàn)，下面每一個(gè)板塊如果抓在一起管理的話,，就缺乏專業(yè)能力，因此我每一個(gè)板塊專門來(lái)發(fā)展它的專業(yè)能力,，我透過(guò)子集團(tuán)或事業(yè)部,。母公司只做一些形而上的宏觀的調(diào)控和制度設(shè)計(jì)，各個(gè)子集團(tuán)來(lái)做專業(yè)化運(yùn)營(yíng),，就出現(xiàn)了另外一種運(yùn)作,，所謂的分板塊管理。再往下為了應(yīng)對(duì)多元化,，為了應(yīng)對(duì)跨地域,，很多母公司慢慢地發(fā)展出了矩陣式管理。當(dāng)然如果有時(shí)間的話,，我們會(huì)探討矩陣式管理可能是對(duì)集團(tuán)公司管理最大的一次挑戰(zhàn),。在矩陣式管理面前TCL倒下了，華為非常艱難地蛻變了數(shù)年,，還有很多在嘗試矩陣式管理的企業(yè)心力憔悴,，管理倒退比當(dāng)初單純跨層級(jí)管理要倒退。如果一定要我們給這種現(xiàn)象一種解釋的話,，我們可以用兩種角度來(lái)解釋：第一是學(xué)習(xí)矩陣式管理的運(yùn)作比純粹的跨層級(jí)管理要復(fù)雜得多,，但是一旦熟諳矩陣式管理的話又會(huì)催發(fā)巨大的競(jìng)爭(zhēng)力，因此它有一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程,；如果要給第二種解釋的話,，可能矩陣式管理對(duì)人性是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)：一個(gè)人有兩個(gè)三個(gè)老板，那么如何在各種相悖的命令之下,，一個(gè)員工可以找出協(xié)和之路,、找出一條調(diào)協(xié)之路，這可能是對(duì)員工素質(zhì)的一個(gè)巨大的挑戰(zhàn),。無(wú)怪乎IBM利用矩陣式管理這么一種看似腐朽的方法取得了巨大的成效,，就在全球嘲笑它的矩陣式管理、多維矩陣產(chǎn)業(yè)了嚴(yán)重官僚化的這么一個(gè)弊端的大背景下面,，IBM揚(yáng)開所有的迎面飛來(lái)的誹謗和非議大步跨進(jìn),。
有些管理者來(lái)評(píng)價(jià)IBM的這種矩陣式管理正是它發(fā)展的一個(gè)非常強(qiáng)有力的動(dòng)力。但是不要忘記了學(xué)習(xí)的過(guò)程里面員工的素質(zhì),。我們的數(shù)千年的文化在心里層面的沉淀都是矩陣式管理不能跨越之痛,，也因此在打造矩陣式管理的過(guò)程里面,，而很多的集團(tuán)遭遇了它的新型的滑鐵盧。
最后一個(gè),，如果一定要追究集團(tuán)化歷程里面一個(gè)集團(tuán)公司所發(fā)生的這些故事背后心理線索的話,，那就是剩余優(yōu)勢(shì)的放大。所有集團(tuán)公司把自己堆大,，形成多層次的法人聯(lián)合體的過(guò)程里面,，都有一個(gè)大背景：那就是它有意識(shí)地堆大它的優(yōu)勢(shì)，而優(yōu)勢(shì)一旦堆大,，單個(gè)的公司沒(méi)法消化,，它必須把剩余優(yōu)勢(shì)放大化、剩余優(yōu)勢(shì)利用化,。如果一定要給集團(tuán)公司的發(fā)展歷程給一個(gè)樸素的解釋的話,，我們發(fā)現(xiàn)剩余優(yōu)勢(shì)的放大、剩余優(yōu)勢(shì)的利用可能是這樣一些企業(yè)家做大集團(tuán),、做集團(tuán)化,、做超大集團(tuán)的一種強(qiáng)有力的動(dòng)因、驅(qū)動(dòng)力,。在這么一種動(dòng)因之下,，關(guān)于剩余優(yōu)勢(shì)如何利用是純粹地就把它作為一個(gè)單體放到里面去作為一種支持性的資源，還是有效地通過(guò)一種戰(zhàn)略來(lái)源源不斷地生產(chǎn)剩余優(yōu)勢(shì),，并且通過(guò)一種有效的配置,，把這個(gè)剩余優(yōu)勢(shì)也像我們配置可見的資源------如錢、人一樣------把它作為一種計(jì)劃當(dāng)中的資源,，在某時(shí)某段某個(gè)地域必須出現(xiàn)這樣一個(gè)資源,，透過(guò)規(guī)劃以后，有意識(shí)地去積累并且作為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的一種強(qiáng)有力的支撐,。這就是全球范圍里面關(guān)于探討集團(tuán)公司管理的又一個(gè)重要的話題,。
 如果一定要給集團(tuán)公司今天的管理加上一個(gè)評(píng)價(jià)的話，那就是今天的集團(tuán)公司管理的所有的問(wèn)題,，來(lái)源于它們企圖用單體公司經(jīng)營(yíng)的手法來(lái)解決集團(tuán)公司的問(wèn)題,。而我們透過(guò)剛才的這么簡(jiǎn)單的描述和評(píng)價(jià)已經(jīng)看得出來(lái)，純粹單體公司經(jīng)營(yíng)的這個(gè)手法,，如果把它放大到集團(tuán)型公司這個(gè)范疇里面來(lái)看是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，過(guò)去我們?cè)趩误w公司里面的一些管理者帶著他的經(jīng)驗(yàn),，過(guò)去我們?cè)趩误w公司里面的制度,、管理方法一旦放大到集團(tuán)公司里面，就會(huì)變得單薄,、可憐,、渺小,，那么也因此如何站在一個(gè)企業(yè)再造、理念再造的這么一個(gè)高度上面重新認(rèn)識(shí)集團(tuán)型公司該怎么管理可能是我們面臨的嚴(yán)峻話題,。更可怕的是,，關(guān)于我們的這種目前樸素的集團(tuán)公司管理面臨怎么樣的挑戰(zhàn)和問(wèn)題是很多企業(yè)家所未能想通，更是很多管理者所未能鑒別到的,。