所謂的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就是集團(tuán)公司內(nèi)部所有的單體公司之間它們的優(yōu)勢、它們的資源可以交互融通,，形成一個有效的多點經(jīng)營互為支持,、互為客戶互為資源的這么一個效應(yīng)。而這個效應(yīng)隨著集團(tuán)公司下面的子公司的網(wǎng)點越多,，隨著子公司的資源越多就會發(fā)生一個洶涌澎湃的乘數(shù)效應(yīng),，而這個乘數(shù)效應(yīng)的爆發(fā)幾乎是單體公司不能承受之重。也因此我們看到一個很奇怪的現(xiàn)象,，那就是一個集團(tuán)公司在經(jīng)營一個夕陽產(chǎn)業(yè)的時候,，在經(jīng)營一個社會上看起來很不起眼的單體公司的時候，居然會誘發(fā)它非常高的回報率,、居然會誘發(fā)它很高的成長性。那么我們在懷疑是不是這個集團(tuán)公司的企業(yè)家,、企業(yè)家群體有非常高妙的手段誘導(dǎo)它們可以發(fā)生這樣的化學(xué)變化,，或者說我們在懷疑是不是這個集團(tuán)公司里面內(nèi)部有什么非常好的政商關(guān)系，使得它額外地獲得一些資源？這一切的一切都是我們在盲人摸象,。而真實的狀況就是這個集團(tuán)公司里面的這種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)徹底被催發(fā)出來了,。
隨著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的發(fā)揮，集團(tuán)公司還有一種效應(yīng)會持續(xù)地表達(dá)出來,，那就是所謂的協(xié)同效應(yīng),。
我們通常把協(xié)同效應(yīng)理解為集團(tuán)公司里面透過一致行動、透過朝著某個有效的矢量方向的運作,，所有的公司互為掩護(hù),、互為幫助，前后資源環(huán)環(huán)相扣所達(dá)到的一種綜合效應(yīng)的發(fā)揮,、合力的發(fā)揮,。但是這只是對協(xié)同效應(yīng)的一種假設(shè)，或者說一般認(rèn)識,。真正的協(xié)同效應(yīng)是母公司透過一個有效的集團(tuán)戰(zhàn)略給各個子公司分配命運,、給各個子公司分配任務(wù)，有意識地運作而達(dá)成的,。比如說在一些大型集團(tuán)里面會將有些子公司純粹地變?yōu)楣δ苤行�,，也就是獲得某些資源。子公司就是為整個集團(tuán)完成某種任務(wù),，集團(tuán)根本不追求子公司賺錢,，子公司甚至就可以是一個費用中心；而有些子公司純粹地就是為了創(chuàng)新,，比如說貝爾實驗室就純粹是為了創(chuàng)新,，集團(tuán)根本不指望實驗室賺錢，就是個責(zé)任中心,；而有些子公司集團(tuán)必須希望制度,、業(yè)務(wù)和母公司一模一樣，我就是拿你來復(fù)制的,；而有些子公司,，集團(tuán)也根本不期望會使用跟我母公司一模一樣的文化，甚至希望子公司是個另類異己分子,，我把你作為一個創(chuàng)新中心,。只有母公司給各個子公司分配命運，各個子公司才可以在各自的角色之下分工合作,，各自扮演好它的角色,。這出大戲就透過母公司的整體的戰(zhàn)略管理才能撮合完成，而母公司的整個這個大戲的指揮是透過一套母公司的有效的會議系統(tǒng)和管理報告來促成的,。比如說GE,，每年不斷地全球級經(jīng)理人大會,、經(jīng)理人大會執(zhí)行官會議，層層會議,、層層落實,，通過有效的會議拉動和有效的管理報告從下面得到信息，然后有效地把決策傳遞下去,，才有可能指揮各個子公司扮演好它的命運,。而且在這個劇本演進(jìn)過程當(dāng)中一定會出現(xiàn)意外事件不確定性，那么母公司的現(xiàn)場發(fā)揮能力,、臨場在發(fā)展劇本情景化的能力就進(jìn)一步促進(jìn)了這種協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮,。
透過以上五個效應(yīng)的分析，我們就可以看得出來集團(tuán)公司的規(guī)模效應(yīng),、范圍效應(yīng),、速度效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng),，理論上完全不同于單體公司的那種簡單易解,、易于想象。集團(tuán)公司首先講究的是,，集團(tuán)發(fā)揮任何一個效應(yīng)的時候會考慮我母公司擁有哪些資源,。母公司的主要功能和角色就像千手觀音一樣，伸開她數(shù)以萬計的手,，向社會各界拿來各種各樣的資源,，然后拿到內(nèi)部來配置。母公司的角色就在扮演這一個千手觀音的角色,。而各個子公司在這千手觀音拿來各種資源對內(nèi)資源無限流動,、無限大或者是有限空間里面的高效使用的前提下，分別發(fā)揮自己的優(yōu)勢,、自己的能力,。甚至有些狀況下為了母公司整體效應(yīng)的最大化，個別子公司會被犧牲掉,，從而催發(fā)這種效應(yīng)的放大,，這就是集團(tuán)化的核心動力。
沒有這么一種運作,，集團(tuán)化甚至是可悲的,。集團(tuán)化就是簡單的風(fēng)險對沖，簡單的東方不亮西方亮,。而且這種簡單的東方不亮西方亮在中國已經(jīng)呈現(xiàn)一個非�,？杀�的狀況，那就是量大利不增,、量大利反減,。集團(tuán)規(guī)模的變大,、利潤降低、回報率降低,，而且越大越如此。很多老板把它視為成長過程當(dāng)中,、必然發(fā)展過程當(dāng)中的一個階段性,。事實上這種簡單理解意義上的多元化，簡單理解意義上的產(chǎn)業(yè)組合,，恰恰誤會了集團(tuán)公司的運作,。而且長此以往的話，勢必將會失去集團(tuán)公司的競爭力,。單個產(chǎn)業(yè)沒做好,，多元化產(chǎn)業(yè)也沒做好，更重要的是集團(tuán)公司失去了對多元化產(chǎn)業(yè)運作的一種認(rèn)識,，失去了時機(jī),。等到其他公司對多元化產(chǎn)業(yè)的運作能力形成你再想追，可能步步都追不上了,。這就是集團(tuán)化的動因,。
如果我們再把鏡頭拉遠(yuǎn)一點，從歷史上來看,，我們會發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司的運作可能經(jīng)歷了這么一些歷程：
集團(tuán)化起源于單體公司,，它會是作坊、工廠或者最起碼只是一個單體公司,。單體公司隨著發(fā)現(xiàn)了新的經(jīng)營的機(jī)遇,、經(jīng)營的空間，會設(shè)另外的經(jīng)營體,，形成多體經(jīng)營格局,，設(shè)了兩三個公司。這兩三個公司之間唯一的聯(lián)系是由同一個老板來投資,，那么這是所謂的多體公司,。在多體公司經(jīng)營的這么一個格局里面慢慢的會出現(xiàn)一個王者，會出現(xiàn)一個核心公司,，帶領(lǐng)其他多體公司玩,，就會出現(xiàn)事實上的總部。這個事實上的總部在經(jīng)營一段時間以后,，發(fā)現(xiàn)自己既要盤最核心的企業(yè)-------事實上總部下面的企業(yè)往往是最核心的業(yè)務(wù),，又要兼管另外幾個弟弟妹妹，身心疲憊,，而且還要眉毛胡子一把抓,。
我們從兩個角度來看看它的尷尬：一方面,，最弱的最需要幫助的企業(yè)恰恰是它要花最大力氣的，但是它所直管的這個實體往往也是集團(tuán)里面最核心的利潤主體,。理論上它也應(yīng)該在這上面花最大的功夫,，就是這種兩種向背的力量使得集團(tuán)型公司（分心發(fā)怵）精神分裂，乃至于很多集團(tuán)公司里出現(xiàn)了一個悖論：為什么集團(tuán)型公司事實上的這種旗艦制的總部管不好其他子公司呢,？因為旗艦制的總部的這樣一些高管層的業(yè)績的考核的指標(biāo)要和這個旗艦公司的本身的業(yè)務(wù)要掛起鉤來,。但是它們也應(yīng)該騰出精力管好其他的弟弟妹妹其他的（護(hù)衛(wèi)艦），也因此,，旗艦公司這些人的身心疲憊和精神分裂,。可以想見既要考核指標(biāo)和這個核心公司掛在一起,，同時老板們高管層又要求他顧及到其他的子公司,。在這樣一個沖突之下，這樣一些總部------事實上的總部痛定思痛,，慢慢地上升成為真正的總部,，成為一個（）上的總部---會成為投資中心、監(jiān)控中心,、決策中心,、服務(wù)中心，成為這么一種功能,，從而把原先和旗艦公司的這個核心主題切下去,，把它變成子公司---出現(xiàn)了一個真正的務(wù)虛的行政性的總部，而這個出現(xiàn)是集團(tuán)型公司的一個很重要的標(biāo)志,。出現(xiàn)了一個務(wù)虛的總部,，而這個務(wù)虛恰恰又是非常重要的，惟有它才能成為一個核心的決策主題,，惟有它才能成為一個戰(zhàn)略調(diào)控主體,、宏觀調(diào)控主體和價值創(chuàng)造中心。這是我們在后面要持續(xù)來強(qiáng)調(diào)的,。
在集團(tuán)化的這個歷程里面有幾個主脈是非常清晰的：
第一種脈絡(luò)：隨著集團(tuán)規(guī)模越來越大,，一定會跨經(jīng)營層次。母公司首先會成為利潤中心,，眾多的子公司首先會成為成本中心,，這是最古老的一種經(jīng)營層次劃分。就把分廠,、車間慢慢地把它獨立成為子公司,，但是它只是一個成本中心。我母公司集中來管營銷、集中來管研發(fā),、集中來管供應(yīng)鏈,，我母公司是利潤中心，眾多的子公司是成本中心,。那么這是第一個境界,。
慢慢地集團(tuán)會發(fā)現(xiàn)這種做法出現(xiàn)一個挑戰(zhàn)，就是母公司下面有若干板塊,，有些板塊有十幾個公司,、有些板塊只有一兩個公司，那么如果仍然保持兩層級結(jié)構(gòu),，就是一母一子的話，就會嚴(yán)重地出現(xiàn)一個資源配置上的不均勻,。比如說一個母公司,，下面有七八家房地產(chǎn)子公司、兩三家紡織公司,、一家百貨公司,，那么我同時對它們管理的話，會出現(xiàn)資源分配不均勻,。如果把我總部打造成一個房地產(chǎn)管理的,、對房地產(chǎn)主業(yè)非常清晰的總部，那么我的紡織,、百貨就沒人管了,；如果把我打造成純粹的管計劃、管戰(zhàn)略,、管資金調(diào)配的這么一個行政性總部,，房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)可能就沒有一個強(qiáng)有力的抓手，要么群龍無首,，要么我會請其中一家比較大的公司代管,，其他的弟弟妹妹就會出現(xiàn)第二層級上的、事實上的總部（事實上它在運作上會呈現(xiàn)三層級,，只不過在這個法律意義上兩層級而已）,，那么在這種煎熬之下，很多公司慢慢地就會明白到：比如說我房地產(chǎn)這個格局,，有十幾個子公司,，干脆不如在它們之上構(gòu)架一個事業(yè)部，或者在它們之上構(gòu)架一個房地產(chǎn)子集團(tuán),。我總公司只管我的百貨和紡織,，但房地產(chǎn)我透過一個子集團(tuán)來管理等等，這就是所謂的第二層級的經(jīng)營層次的劃分,。這次經(jīng)營層次的劃分,，你們看到母公司有意識地把自己成為一個混合型總部,，對房地產(chǎn)這個板塊它是控股型總部，而對百貨,、對紡織它是戰(zhàn)略經(jīng)營,、資產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)營管控以及孵化器這么幾種功能同時并存。而房地產(chǎn)子集團(tuán)就變成了利潤中心,，房地產(chǎn)子集團(tuán)下面的,、現(xiàn)在成為孫公司的這些公司則變成了成本中心。那么這是經(jīng)營層次的進(jìn)一步的劃分,。
歷史翻到今天,，這個經(jīng)營格局還發(fā)生了一個重大的變化，慢慢地很多總部變成了金融運作中心,，變成了投行,，變成了基金這么一種運作。而我的子集團(tuán)板塊變成了產(chǎn)業(yè)整合中心,，它是每一個子集團(tuán)去整合一個產(chǎn)業(yè)------這個是一種變化,，最后我的孫公司就變成了產(chǎn)品中心、服務(wù)中心,。這是新時代下的經(jīng)營層次的一個劃分和變化,。
第二種脈絡(luò)就是分板塊。經(jīng)營母公司發(fā)現(xiàn),，下面每一個板塊如果抓在一起管理的話,，就缺乏專業(yè)能力，因此我每一個板塊專門來發(fā)展它的專業(yè)能力,，我透過子集團(tuán)或事業(yè)部,。母公司只做一些形而上的宏觀的調(diào)控和制度設(shè)計，各個子集團(tuán)來做專業(yè)化運營,，就出現(xiàn)了另外一種運作,，所謂的分板塊管理。再往下為了應(yīng)對多元化,，為了應(yīng)對跨地域,，很多母公司慢慢地發(fā)展出了矩陣式管理。當(dāng)然如果有時間的話,，我們會探討矩陣式管理可能是對集團(tuán)公司管理最大的一次挑戰(zhàn),。在矩陣式管理面前TCL倒下了，華為非常艱難地蛻變了數(shù)年,，還有很多在嘗試矩陣式管理的企業(yè)心力憔悴,，管理倒退比當(dāng)初單純跨層級管理要倒退。如果一定要我們給這種現(xiàn)象一種解釋的話，我們可以用兩種角度來解釋：第一是學(xué)習(xí)矩陣式管理的運作比純粹的跨層級管理要復(fù)雜得多,，但是一旦熟諳矩陣式管理的話又會催發(fā)巨大的競爭力,，因此它有一個學(xué)習(xí)過程；如果要給第二種解釋的話,，可能矩陣式管理對人性是個巨大的挑戰(zhàn)：一個人有兩個三個老板,，那么如何在各種相悖的命令之下，一個員工可以找出協(xié)和之路,、找出一條調(diào)協(xié)之路,，這可能是對員工素質(zhì)的一個巨大的挑戰(zhàn)。無怪乎IBM利用矩陣式管理這么一種看似腐朽的方法取得了巨大的成效,，就在全球嘲笑它的矩陣式管理,、多維矩陣產(chǎn)業(yè)了嚴(yán)重官僚化的這么一個弊端的大背景下面，IBM揚(yáng)開所有的迎面飛來的誹謗和非議大步跨進(jìn),。
有些管理者來評價IBM的這種矩陣式管理正是它發(fā)展的一個非常強(qiáng)有力的動力,。但是不要忘記了學(xué)習(xí)的過程里面員工的素質(zhì)。我們的數(shù)千年的文化在心里層面的沉淀都是矩陣式管理不能跨越之痛,，也因此在打造矩陣式管理的過程里面，而很多的集團(tuán)遭遇了它的新型的滑鐵盧,。
最后一個,，如果一定要追究集團(tuán)化歷程里面一個集團(tuán)公司所發(fā)生的這些故事背后心理線索的話，那就是剩余優(yōu)勢的放大,。所有集團(tuán)公司把自己堆大,，形成多層次的法人聯(lián)合體的過程里面，都有一個大背景：那就是它有意識地堆大它的優(yōu)勢,，而優(yōu)勢一旦堆大,，單個的公司沒法消化，它必須把剩余優(yōu)勢放大化,、剩余優(yōu)勢利用化,。如果一定要給集團(tuán)公司的發(fā)展歷程給一個樸素的解釋的話，我們發(fā)現(xiàn)剩余優(yōu)勢的放大,、剩余優(yōu)勢的利用可能是這樣一些企業(yè)家做大集團(tuán),、做集團(tuán)化、做超大集團(tuán)的一種強(qiáng)有力的動因,、驅(qū)動力,。在這么一種動因之下，關(guān)于剩余優(yōu)勢如何利用是純粹地就把它作為一個單體放到里面去作為一種支持性的資源,，還是有效地通過一種戰(zhàn)略來源源不斷地生產(chǎn)剩余優(yōu)勢,，并且通過一種有效的配置，把這個剩余優(yōu)勢也像我們配置可見的資源------如錢、人一樣------把它作為一種計劃當(dāng)中的資源,，在某時某段某個地域必須出現(xiàn)這樣一個資源,，透過規(guī)劃以后，有意識地去積累并且作為集團(tuán)經(jīng)營的一種強(qiáng)有力的支撐,。這就是全球范圍里面關(guān)于探討集團(tuán)公司管理的又一個重要的話題,。
 如果一定要給集團(tuán)公司今天的管理加上一個評價的話，那就是今天的集團(tuán)公司管理的所有的問題,，來源于它們企圖用單體公司經(jīng)營的手法來解決集團(tuán)公司的問題,。而我們透過剛才的這么簡單的描述和評價已經(jīng)看得出來，純粹單體公司經(jīng)營的這個手法,，如果把它放大到集團(tuán)型公司這個范疇里面來看是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，過去我們在單體公司里面的一些管理者帶著他的經(jīng)驗,，過去我們在單體公司里面的制度,、管理方法一旦放大到集團(tuán)公司里面，就會變得單薄,、可憐,、渺小，那么也因此如何站在一個企業(yè)再造,、理念再造的這么一個高度上面重新認(rèn)識集團(tuán)型公司該怎么管理可能是我們面臨的嚴(yán)峻話題,。更可怕的是，關(guān)于我們的這種目前樸素的集團(tuán)公司管理面臨怎么樣的挑戰(zhàn)和問題是很多企業(yè)家所未能想通,，更是很多管理者所未能鑒別到的,。