在這里,，我們將會逐一揭示集團(tuán)公司管控在十個(gè)方面所隱含或已經(jīng)暴露出來的巨大的問題,。
那么講這十大問題之前
我們首先要做一個(gè)揭示，這十大問題事實(shí)上是有它的背后的一些共性的因素,。我總結(jié)了三點(diǎn)共性的因素,。
首先,，這十大問題的出現(xiàn)是觀念階段和外部環(huán)境的必然性。比如說,，中國扎扎實(shí)實(shí)地講了分權(quán)講了將近20年,。分權(quán)給廠長經(jīng)理們松綁，給下面子公司松綁,，也因此子公司向母公司要權(quán),。子公司的人在權(quán)力不全的情況下不肯干活，非要人,、財(cái),、物、產(chǎn),、供,、銷，所有的權(quán)力到位,，我才是個(gè)完整的子公司,。母公司只能通過子公司董事會來監(jiān)控子公司都已經(jīng)成為一個(gè)共有文化。突然之間要喊集權(quán)型的總部,，在全中國范圍里面都成了異端,、另類，幾乎覺得不可以被接受,。怎么可能子公司拼命地向母公司這么要權(quán)呢,？這成了一個(gè)說法了。這就是觀念的產(chǎn)物,，而且很多的人錯(cuò)誤地理解《公司法》,，認(rèn)為《公司法》規(guī)定的我子公司就是個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體。你如果要干預(yù)我,，你也只能通過我的董事會,，通過議事規(guī)則，決策程序來干預(yù),。這是對公司法的一個(gè)可愛的曲解,。事實(shí)上，一切權(quán)力歸于股東會,、股東大會,。 股東會,、股東大會既可以把權(quán)力授給你子公司董事會，子公司董事會再把部分權(quán)力授給子公司經(jīng)理層,，子公司董事也可以把這個(gè)權(quán)力授給母公司董事會-----委托給母公司董事會,，母公司董事會再把它委托給母公司總裁。委托兩次以后母公司總裁可以管到你上廁所,，而且是合理合法,。為什么一定是授給子公司董事會呢，難道是天授神權(quán)嗎,？這就是對治理的一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識,。
治理從最根本上就是保護(hù)出資人利益的一套制度安排。如果發(fā)現(xiàn)把出資人利益委托給其他更有決策能力,、更有全局觀,、更有調(diào)度能力的另外一個(gè)機(jī)構(gòu)，從而可以保障利益最大化的情況下,，會毫不猶豫地委托給它,。就好像出資人可以把酒店委托給喜來登集團(tuán)，就好像可以把我的公司委托給另外一個(gè)咨詢機(jī)構(gòu)一樣是一模一樣的,，未必一定要委托給董事會,，董事會未必一定要再次委托給經(jīng)理班子。因此這么一個(gè)虛妄的認(rèn)知就在他們錯(cuò)誤地理解《公司法》的前提之下發(fā)生了,，錯(cuò)誤到什么程度呢,？有很多母公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部門去找子公司要財(cái)務(wù)報(bào)表,，子公司說不許給,、不能給，為什么呢,？同股,、同權(quán)違反《信息披露準(zhǔn)則》，你要想要,，等到年終報(bào)年報(bào)披露的時(shí)候再來要,。母公司就灰溜溜地回來了。母公司在追求法物上面,、研究法物管理上你們由此可以想見有多么落后,！今天的子公司研究法物、研究法律當(dāng)中有利于它的條款來保護(hù)自己的積極性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過母公司,。這方面的積極性也因此倒掛，就由此出現(xiàn)了上述情形,，這就是觀念使然,。
那么階段使然就是一段時(shí)間里面我們發(fā)現(xiàn)我們的機(jī)會太多太多了,，以至于我們?nèi)鱿乱活w種子就會開花，根本用不著耕耘,、澆水,、施肥，那么也因此我們就放棄了對它的管理,。我們用一些類承包方案,，類承包方案就可以使得子公司發(fā)展得非常好，利用股權(quán),、利用長期激勵(lì),、利用很強(qiáng)有力的授權(quán)。事實(shí)上這一切的背后都是各類承包方案,。它的本質(zhì)是類承包的,，它的理念是母公司放棄管理。因?yàn)闄C(jī)會太多了,，必須放手去抓機(jī)會,，在每一個(gè)樹上面浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)整個(gè)生命，這是我做不到的,。也因此在一段時(shí)間里面,，發(fā)展機(jī)遇非常多，而且每次政策的大幅規(guī)模的調(diào)整帶動(dòng)一大批（縫隙）產(chǎn)業(yè),、（縫隙）機(jī)會這么一種發(fā)展模式之下這種只問耕耘,、只問播種、不問管理最后居然可以有結(jié)果的這么一個(gè)發(fā)展?fàn)顩r,，也導(dǎo)致了他們不愿意去管理子公司,，覺得管它干什么呢。甚至經(jīng)過一段時(shí)間所謂的實(shí)踐以后達(dá)到了一個(gè)共識：對子公司過多的干預(yù)一定會導(dǎo)致子公司積極性的下降,。子公司活力的下降以及業(yè)績的下降的確是如此,。剛開始對狂放的子公司的管理一定會導(dǎo)致你的業(yè)績的下降，導(dǎo)致子公司活力的降低,。那么我要請問這個(gè)狀況一直是這樣的嗎,，過了一個(gè)臨界點(diǎn)之后仍然會是這樣的嗎，如果是這樣的話那么國際公司的實(shí)踐為什么卻是相反的呢,？為什么在IBM進(jìn)行了大規(guī)模的分權(quán),、進(jìn)行了全球化就是本地化的理解之后，居然在近些年進(jìn)行了180度的大轉(zhuǎn)彎,，要求進(jìn)行全球化的集權(quán)隨需應(yīng)變呢,？如何來理解西門子提出的“一個(gè)西門子”這么一個(gè)理念，把所有子公司的追求所有的價(jià)值觀集中到母公司,，來統(tǒng)一判斷你沒有辦法判斷由我來告訴你什么是對的,，為什么,？“只有一個(gè)西門子”為什么這個(gè)狀況出現(xiàn)了呢？東西方這兩股相向的逆流到底說明了什么呢,？這是第一個(gè),，環(huán)境、觀念,、階段使然,。
第二個(gè)，先發(fā)展后管理的產(chǎn)物,。很多企業(yè)認(rèn)為要發(fā)展,，先拼命地往外擴(kuò)張，先把盤子做大盤子做大以后,，總有一天母公司也會越來越強(qiáng)悍,，只要到那一天就騰出手一下就抓過來了，頂多是杯酒釋兵權(quán)之勞而已,，但是這樣一個(gè)夢想終于破滅了,。我們就發(fā)現(xiàn)我們整個(gè)中國的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)呈現(xiàn)了兩個(gè)極端：一種是子公司都是扶不上的劉阿斗，全是軟泥一灘,，全部靠在母公司身上計(jì)劃,，由母公司來做戰(zhàn)略、定資源,、給資金,、配置，定目標(biāo),，完不成你也不能把我怎么樣,，這是一種狀況；另外一種狀況,，就是子公司龐大了,、諸侯化，母公司如我奈何,？頂多就是一個(gè)收費(fèi)的機(jī)構(gòu),，不就是想要一個(gè)投資回報(bào)率嗎？拿去,，給你,！那么這兩種又是兩個(gè)相向的逆流、兩個(gè)相反的極端,。這又說明了什么呢,？先發(fā)展后管理是不是能夠?qū)е鹿芾砟兀肯葐柡笾问遣皇且环N科學(xué)的發(fā)展觀呢？這是我們必須入絲入扣地來批判,、來分析的,。有宏大的歷史潮流作證、有眾多的管理實(shí)踐作證,、有邏輯作證、有人性作證,。,。。,。,。。我想先發(fā)展后管理可以休息,。
第三,，它也是單體公司管理觀的一個(gè)歸宿。就像我們上堂課講的所有管理集團(tuán)公司的優(yōu)勢都擺在那里有那么多的優(yōu)勢范圍效應(yīng),、 規(guī)模效應(yīng),、速度效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),、協(xié)同效應(yīng),，但是眾多我們社會上的集團(tuán)公司就根本不能把它用好，他們目前的爭論仍然在于給子公司授多少權(quán),、母公司管一些什么……為什么可憐到這個(gè)狀況,，為什么集團(tuán)公司這么一種先進(jìn)的組織系統(tǒng)的優(yōu)勢根本沒有被發(fā)揮出來呢？那就是我們單體公司管理的觀念還在作祟,，沒有一個(gè)人一生下來就是天才,，沒有一個(gè)人生下來那天就是集團(tuán)公司高管層，絕大多數(shù)管理者經(jīng)歷了漫長的歷程才從單體公司爬到了集團(tuán)公司,，也有少數(shù)一開始就懵里懵懂地進(jìn)入到部委,、局，進(jìn)入到大型集團(tuán)里面直接開始管集團(tuán)公司的,。但是雖然他的起點(diǎn)很高,，我們可以說他對集團(tuán)的運(yùn)作實(shí)質(zhì)、底層架構(gòu)完全不明了---他只是待在一頭大象上的另外一個(gè)盲人,，他只是待在大象背上面,，在摸大象的背、摸它的腳和摸它的牙,，根本知其然不知其所以然------領(lǐng)悟其運(yùn)動(dòng)但不知其運(yùn)動(dòng)規(guī)律,，更不知其運(yùn)動(dòng)過程當(dāng)中的各種變數(shù)和關(guān)鍵要素，那么這是單體公司管理觀的一個(gè)必然歸宿,。
那么就在這三種力量的交錯(cuò)之下集團(tuán)公司的十個(gè)管控上的問題豁然出現(xiàn)而且像美女臉上的傷疤一樣令我們驚訝,、令我們詫異,，如此地顯眼又如此地大煞風(fēng)景。（待續(xù)）