集團(tuán)戰(zhàn)略高于子公司戰(zhàn)略的加總
第一個問題,，就是集團(tuán)公司沒有戰(zhàn)略,。它為整個集團(tuán)公司的出資人和服務(wù)者,。在相當(dāng)長的一段時間里面，有很多集團(tuán)公司里面提倡“我們就是服務(wù)者”,。筆者可以以學(xué)術(shù)人格做保證，差不多90%的國有企業(yè)和50%以上的民營企業(yè)里面初次的這個說法：集團(tuán)公司是搞服務(wù)的,。集團(tuán)公司搞服務(wù),，是搞什么服務(wù)呢？給所有子公司大開融資之便利,、大開融資通道,，頂多是建立一個融資戰(zhàn)略,，然后有效地協(xié)助各個子集團(tuán)、子公司做好投資的這么一個管理,。鮮有集團(tuán)公司投資拿過來直接做的,，拿過來做也做不好，為什么呢,？業(yè)務(wù)不精,。母公司里面沒有那么多復(fù)合型的交叉型的人才，只能放掉,，同時子公司需要什么政府方面的勾兌,、需要金融方面的勾兌……子公司需要利用母公司的資源共享一下，由母公司出面,。更有甚者,，有很多母公司就是修建一個丑陋的集團(tuán)大廈或工業(yè)園區(qū)，逼迫子公司必須搬進(jìn)來,，然后收高昂的房租由此來過日子,，形成集團(tuán)公司的收費---因為集團(tuán)公司沒有收費項目，沒有自我贏利空間,，怎么辦呢---就是干的這個事,。甚至更有甚者，有很多集團(tuán)公司派班車,、辦食堂就促成了它的一個盈利空間,。集團(tuán)范疇里面所有子公司統(tǒng)一到這里，集團(tuán)進(jìn)行保險中介-----從保險中間集團(tuán)公司總部還要吃一嘴,。每年整個集團(tuán)范疇里的后勤各種禮物,，給大家的這么一些福利，集團(tuán)公司在中間也要經(jīng)手一下,。當(dāng)然獲利并不很厚,，但是集團(tuán)公司樂此不疲，為什么,？因為集團(tuán)公司發(fā)現(xiàn)沒有掙錢的項目,，自己就是一個責(zé)任中心，那么我也得養(yǎng)活這么些人,。就在這么一個錯誤的觀念驅(qū)使之下,，集團(tuán)公司淪為了可憐的出資人和服務(wù)者。試問：這么一個在子公司眼里毫無地位,、可以藐而視之給一些錢就可以打發(fā)走的這么一些集團(tuán)型公司怎么來進(jìn)行集團(tuán)公司管理,、怎么來調(diào)控、怎么來發(fā)揮剛才講過的（優(yōu)勢）？眾多集團(tuán)公司必須站在一個全局觀的高度上,，利用宏觀調(diào)控的能力才能發(fā)揮出來的范圍,、規(guī)模、速度,、網(wǎng)絡(luò),、協(xié)同效應(yīng)，這幾乎是一件不可想見的事情,。
關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略社會上充斥著各種各樣的異端學(xué)說,，關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略的誤會，曹操的被誤會,、慈禧的被誤會與之相比的話,，那真是小巫見大巫。就在我們的眾多的學(xué)者還在研究這么一些卑微的問題的時候,，集團(tuán)戰(zhàn)略的被誤會,、被妖魔化、被曲解,，在社會上正大行其道,。不管是一些民企、非常盛大的一些國際咨詢公司還是對管理大名鼎鼎的研究者都沒有意識到以下一個很簡單的問題,。集團(tuán)公司戰(zhàn)略并不是簡單意義上的戰(zhàn)略,，換而言之，它是個廣義意義上的戰(zhàn)略,，并不是狹義意義上的戰(zhàn)略,。這是第一個誤會。第二個誤會,，集團(tuán)公司戰(zhàn)略并不是我下面若干子集團(tuán)戰(zhàn)略的加總,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是。這是集團(tuán)公司戰(zhàn)略的第二個誤會,。第三個誤會,，集團(tuán)公司戰(zhàn)略并不是關(guān)于我把某一塊產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)、把某一塊產(chǎn)業(yè)維持,、退出某一塊產(chǎn)業(yè)的總體經(jīng)營態(tài)勢,。第四集團(tuán)，公司戰(zhàn)略也不是關(guān)于集團(tuán)公司到某一時間做到怎么樣的規(guī)模,、做到怎么樣的體量,、做到怎么樣的地位、以何種方式發(fā)展的一些宣言性的認(rèn)知,。最后,，集團(tuán)公司戰(zhàn)略也不是集團(tuán)公司發(fā)展觀,。比如說,，我們將要多元化對沖基金化發(fā)展,，我們將要科工貿(mào)一體化等等。,。,。。,。,。這都不是集團(tuán)戰(zhàn)略，這充其量是集團(tuán)發(fā)展的模式,，就是所謂的經(jīng)營哲學(xué),。那么這么眾多的妖魔化似的誤會使得很多善于給單體公司做戰(zhàn)略的公司敢于掄起它可憐的大斧子瞄準(zhǔn)集團(tuán)公司砍來，集團(tuán)公司也認(rèn)為一個集團(tuán)公司戰(zhàn)略一定是對我下面若干子公司板塊戰(zhàn)略的逐一的規(guī)劃以及規(guī)劃之上的加總,，這就是整個集團(tuán)公司出現(xiàn)了一個非常大的誤會,。
第一，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略高于所有子集團(tuán)戰(zhàn)略的加總,。除了我下面子集團(tuán)戰(zhàn)略的加總以外,，事實上，我還會考慮未來我將會進(jìn)入到哪些產(chǎn)業(yè)里面去,，這是和現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略加總重大的不同,。其次，我還會考慮現(xiàn)有我所有產(chǎn)業(yè)的組合和如何向我未來的產(chǎn)業(yè)組合啟承轉(zhuǎn)合,，它有一個轉(zhuǎn)換的過程,，這是第一個重大的不同。
集團(tuán)戰(zhàn)略還考慮的多個經(jīng)濟(jì)體之間的運(yùn)作
第二個重大的不同：集團(tuán)戰(zhàn)略它是一個廣義意義上的戰(zhàn)略,，它不光會考慮我現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合和未來產(chǎn)業(yè)組合,，以及現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合如何向未來產(chǎn)業(yè)組合、轉(zhuǎn)接,、轉(zhuǎn)折,、變化，更會考慮我多個經(jīng)濟(jì)體之間如何運(yùn)作,、如何發(fā)生有效的內(nèi)部交易,、如何發(fā)生協(xié)同效應(yīng)……這是集團(tuán)戰(zhàn)略里面很重要的一個構(gòu)成。比如說GE,，既會考慮它的數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略,，同時它的戰(zhàn)略里面還有一個很重要的組成部分，那就是產(chǎn)融結(jié)合類金融化,。運(yùn)作類金融化運(yùn)作就是GE資本服務(wù)中心利用它的28項的金融服務(wù)來支撐它的11個工業(yè)品事業(yè)部的運(yùn)作,，這28項的金融運(yùn)作就像一個蜘蛛網(wǎng)一樣透過各種各樣幾乎不可思議的黏連方式把這11個工業(yè)品事業(yè)部黏合在一起,，使得這個11個工業(yè)品事業(yè)部其實根本沒有共性，它就是完全離散多元化的,。但是在GE資本服務(wù)中心的有效的黏連之下,，形成了一個大經(jīng)濟(jì)板塊，而且是有效地經(jīng)濟(jì)板塊,，并且每一個產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間居然還可以發(fā)揮互動效應(yīng)和內(nèi)部交易,，那么這就是集團(tuán)戰(zhàn)略的第二點，必須考慮多個經(jīng)濟(jì)體之間的協(xié)同,、相互運(yùn)作,。譬如說全世界集團(tuán)運(yùn)作最詭異的日本六大財團(tuán)都形成一個有效的構(gòu)架，六大財團(tuán)的核心公司之間交叉控股,，每一個核心公司帶動著一大串子公司,、孫公司、重孫公司,。,。。,。,。。事實上是六個體系之間在相互幫襯,、相互扶持,，構(gòu)成一個幾乎牢不可破的大經(jīng)濟(jì)王國、企業(yè)帝國,。這就是集團(tuán)戰(zhàn)略它的第二個重大的考慮點,。
集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)集團(tuán)綜效的前提
第三個考慮點：集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)集團(tuán)綜合效應(yīng)的前提。我們經(jīng)常說一個集團(tuán)會發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),、一個集團(tuán)公司會內(nèi)部整合,、一個集團(tuán)公司內(nèi)部有大量的資源。這是我們的認(rèn)識,，但是我們必須說集團(tuán)綜合效應(yīng)到底是民間戀愛的產(chǎn)物還是媒妁之言,、父母之命？如果說集團(tuán)綜合效應(yīng)是子公司之間市場交易,，是它們民間,、是它們自由戀愛的產(chǎn)物，那么我們必須說為什么要搞集團(tuán)公司,？如果不是有效的內(nèi)部交易比市場交易更有效率的話,，那么我們搞集團(tuán)公司價值就根本沒有必要，也因此絕對不可能是民間戀愛,，一定是父母之命,、媒妁之言,。其次這個父母之命是簡單地給它們創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境讓它們內(nèi)部交易，還是指定它們的交易方式,，給它們一些政策推動這個交易的發(fā)生,，給各個子公司給予一定的命運(yùn)呢？顯然,，從我的敘述邏輯當(dāng)中大家已經(jīng)聽得出來只有母公司遵循了一定的規(guī)律,，遵循著整體利益最大化的一種觀點,。請注意,，惟有母公司才可以站在一個很高的視點上、全局觀上面判斷得出來何種命運(yùn)分配,、何種業(yè)務(wù)的規(guī)劃,、交易的規(guī)劃才是整體效應(yīng)最大化。子公司再狠狠不過母公司的這樣一個觀念,，它高不到這個位置上來,，也因此是母公司整體規(guī)劃的一個結(jié)果，也因此私下很流行一個話題就是商業(yè)模式---很多母公司會問子公司你的商業(yè)模式是什么,，要求把它表述在戰(zhàn)略里面作為我母公司對你戰(zhàn)略咨詢的一個前提,。但是我們必須說每個子公司固然有它的一個商業(yè)模式，但是我必須首先問集團(tuán)公司你的商業(yè)模式是什么,？有的說：“白先生,，我哪來什么商業(yè)模式？我下面有若干的子公司我就是協(xié)同一下它們就得了,。錯,！你有一個綜合型的商業(yè)模式，就是所有子公司的商業(yè)模式經(jīng)過你加總,、經(jīng)過你化學(xué)反應(yīng),，形成了你母公司的一個綜合型的商業(yè)模式。惟有用這樣一個綜合型的商業(yè)模式,，才有可能把你整個集團(tuán)放大,、才有可能把你的綜合效應(yīng)證出來、才有可能使得你運(yùn)作能力,、你的贏利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越你每一個子公司的能力,，甚至超過他們的加總。請注意,，部分之合小于整體,。
譬如說前不久回歸A股的神華集團(tuán)。神華集團(tuán)為什么能夠釋放出如此龐大的集團(tuán)效應(yīng)呢,？那就是它的煤,，它有大量的資源,。尤其是神華集團(tuán)先知先覺的戰(zhàn)略----內(nèi)蒙、新疆大量地囤積它的資源以后,，堆厚了它的資源煤,。其次是電，包括（）發(fā)電-----建立火電廠等等,。再其次是鋁,。大量的電發(fā)出來以后除了賣給電網(wǎng)以外，更多的拿來自己煉鋁,。這是它的第一條產(chǎn)業(yè)鏈,，煤、電,、鋁,。其次，是路,、港,、化。它做了大量的鐵路,，占據(jù)了一些優(yōu)質(zhì)港口,，大規(guī)模地做煤化工，挖掘煤的綜合效應(yīng),、挖掘它的潛在價值,。那么也因此煤、電,、鋁,、路、港,、化這六大綜合效應(yīng)綁結(jié)在一起,，每一個模塊后面又有若干子公司------有些子公司可能本身就是挖煤的；有些子公司是前面買別人的煤或者是自己的煤,，再來發(fā)電,；有些是煤電鋁一體化的；有些是煤,、電,、鋁、化,、煤化工一體化的,；有些是煤、電,、鋁,、化,、港一體化的。,。,。。,。,。總之不同子公司雖然經(jīng)營的范疇不一樣,，但是在母公司煤,、電、鋁,、路,、港、化大戰(zhàn)略的驅(qū)動之下,，所有的子公司發(fā)揮了它的綜合效應(yīng)。更重要的是母公司不斷驅(qū)使做好兩件事情：第一,，努力地去在母公司統(tǒng)一戰(zhàn)略的部署之下去盤大煤資源,；第二，在母公司統(tǒng)一資源運(yùn)籌之下去盤大路資源,，把鐵路,、把能源通道能源命脈牢牢地把控住，透過母公司的有效地布局,、有效地集中指揮,，從而大大提升了神華的綜合效應(yīng)。今天全中國的煤炭企業(yè)都在模仿神華模式,，但是都得不到神華模式的精髓,。因為神華模式既是煤、電,、鋁,、路、港,、化的綜合效應(yīng)的發(fā)揮,，更是母公司集中把握住整個戰(zhàn)略的兩個命脈：一個是煤，一個是路,，由母公司經(jīng)營核心資源,，各個子公司貢獻(xiàn)它的輔助型資源。核心資源和輔助性資源之間交錯,、相乘,、化學(xué)反應(yīng)最后催生出一個久不可戰(zhàn)勝的神華,。這就是前面的我們關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略的一個描述。