1、控制力的兩種趨勢
在治理的過程里面我們發(fā)現(xiàn)：董事會的發(fā)展對董事會的認識有一個發(fā)展的過程,。過去我們認為董事會就是一個簡單的決策機構,，甚至有很多公司里面出現(xiàn)一個很可笑的想法，有很多經理人覺得很委屈,，這個公司把我作為總經理聘進來,，聘進來以后呢卻不分權給我，董事長還在那里把持權柄,，這是對董事會的一個很錯誤的認識,。因為中國還沒有引入CEO制度，所以對董事會的認識他錯誤在哪里呢,，如果一個董事長天天來上班,，董事會每天就在公司里工作的話、董事會這些人是在職的,、是常務的話，事實上這個董事長就是CEO,，所以你貴為老總也只是個CEO,，就是個運營官，所以就不必每天哭天嗆地地嚷著要權,，這個本身就這樣,。除非這個董事長是隔三差五才來上一下班，那么這種情況下才有可能擔當CEO的這個角色,，在董事會開完以后把董事會的決議來執(zhí)行,，有充分的資源配置權，也只有這時候,，才是所謂的CEO,。這是對董事會的一個認識的誤區(qū)的開始。
現(xiàn)在很多公司里面的董事會,，要么認為就是一個橡皮圖章開而無用,，除非符合大股東的意愿的時候才開一次，覺得開個會有什么作用,，因為董事會最長就是兩天,，最短就是半天,，起不到任何的事情。但是真正認識董事會的功能的時候必須回到董事會到底可以做些什么事,。董事會可以做以下事：第一,，制度設計。董事會既要設計自己的議事規(guī)則,、決策程序,，又要趴下身子來設計子公司董事會的議事規(guī)則、決策程序,，更要設計子公司高管層如何激勵,。那么也因此母公司董事會如何擁有制度設計能力就是個非常重要的話題。事實上一個初成立的董事會根本不會有制度設計能力,，但是隨著它往前走,，到最后它就會有非常強大的制度設計能力。杰克?韋爾奇說過一句話,，“集團公司的競爭到最后是董事會之間的競爭”或者就在講這句話就是這個意思,，董事會最后如果擁有了制度設計能力，就會擁有非常強大的能力,。
緊接著我們要來講組織管理的失當---就是組織整合結構和控制力的失敗,。就全球來看的話，組織管理仍然表現(xiàn)為非常有趣的兩類特征：第一類是母公司越管越強,，最后所有子公司都變成了劉阿斗---全部扶不起,；另外一類是母公司越管越弱，所有的權力慢慢地吸附到了子公司下面去,，不管當初的設計是什么目的,、不管你有怎么樣的認知，無外乎就這兩種格局,，很難到達一種平衡,。那么我們必須問這是一種宿命還是一種內在的因素在起作用，或者有沒辦法規(guī)避這樣一個狀況,，是不是有一個很兇的老總很強有力的行為---強人就可以使母公司變強,，或者如果母公司變強了以后是不是一定要在子公司每一個崗位上都再找一個很強的子公司老總，否則的話集團公司怎么發(fā)揮它的綜合效能呢,？這可能是大家在思考的,。
2、內部損耗與價值創(chuàng)造
除了控制力有這么極強或極弱的這么兩種傾向以外,，集團公司里面有大量的內部損耗,。請注意，一個個體戶在管一個公司，可以白天當老板,、晚上睡地板,，可以兢兢業(yè)業(yè)一根釘子、一簇線頭來這樣管理慢慢把這個企業(yè)管到較中,、較大,，管到回報率20、30個點,，這非常了不起,。但是當把這樣一個子公司、當把這樣一個單體公司置換到一個集團公司下面就會出現(xiàn)一個令人匪夷所思的現(xiàn)象,、和我們剛才講的完全不一致的現(xiàn)象,，那就是它的回報會嚴重變低。如果把它放到一個小型公司下面它會變低一些,，放到中型集團下面變得非常低,，放到大型集團下面可能會虧損，那我們在思考為什么一個個體戶都可以管好的這么一個單體公司放到擁有這么大的盤子,、這么強的綜合資源能力的集團下面反而虧了呢,？答案很簡單，那就是內部損耗,。無論這個集團有多厲害,，它一定有多層次的內部損耗，因此你們看到全球所有的集團公司都有一個共同的特征：集團公司只做那種本來就天然高利潤,、壟斷型的這么一類的行業(yè),。如果不能資源壟斷的話，那最起碼也要做到市場壟斷或創(chuàng)新壟斷,。市場壟斷就是把份額做得非常大,，創(chuàng)新壟斷就像高通一樣、就像英特爾一樣做標準,，別人繞不過去,，做知識產權,。不管集團公司的動因是什么,，我們最后發(fā)現(xiàn)集團公司肯定不能狂妄。每一個集團公司都有它的命運,、都有它與生俱來的一些能力,，使得有些集團公司專門能玩金融類的公司，有些集團只能玩粗放行業(yè)的公司,，有些公司只能玩多個產業(yè)之間的對沖,。比如說可能它的資源就是政商合一沒有別的資源，也因此，亞洲大集團都有政商合一的特征---他們只能玩多元化,，玩專業(yè)化玩不了,。專業(yè)化需要別的能力。所有的集團公司因為自身的發(fā)展歷程,、自身的內部資源,、自己的領導人風格使得每個集團公司有一個上限，它只能做某一類的事情,，但這所有的事情背后的共性因素就是不能玩精細化的中低回報的產業(yè),，精細化的中低回報的產業(yè)集團公司玩不了。也因此東芝集團為什么退出家電,、GE通用電氣為什么退出家電,，因為這種精細化的產業(yè)一個大集團既要把盤面廣的東西做好，又要把深的精的東西做好,，這幾乎是人格分裂,，撕裂一般的考驗，這絕對不可能做到,。
那么層層管理本身有損耗,，多層次代理也有損耗---母公司的命令、母公司的資源在配置過程當中也有遺漏,，配置不到位的地方有這么多的內部損耗,，集團公司還可以成立，為什么,？剛才我們講的是另外一種傾向,。談到集團型公司可以把一個單體公司做得很差的產業(yè)做得非常好，那現(xiàn)在為什么剛才會講一個相反的例子呢,？原因是,，如果純粹講市場化運作的話，集團型下面的子公司永遠做不過單體公司,，但是在集團型公司下面的每一個子公司除了市場化利潤以外,，還有另外兩種利潤：第一，協(xié)同利潤---就是我的所有子公司之間協(xié)同出來的利潤,。這是一個很重要的利潤,，是其他社會上單體公司所沒有的，其他社會上單體公司就是沒媽的孩子像個草,，而集團公司下的子公司是有媽的孩子像個寶,，可以從母公司這里獲得很多協(xié)同，這是第二種利潤,。還有一種利潤就是母公司注入利潤,。因為母公司的資源非常龐大---政商合一,，千手觀音，可以從外部配置來大量的資源---請注意,，有些資源本身直接就是利潤,，有些資源可能要轉化一兩次才能表達為利潤，但是無論如何,，母公司都通過自己眼光向外的操作給子公司注入大量的利潤,，這樣一來，個體戶經營可能已很好的一個產業(yè)放到集團公司下面,，給它再協(xié)同一部分利潤出來,，母公司再注入一部分利潤出來，居然利潤可以變高,。但有個前提,，這個產業(yè)本身就有較好的發(fā)展前景，這個產業(yè)在全球的份額本身比較大,、發(fā)展前景好,、市場份額大而且有較好的成長性，更重要的是這個產業(yè)必須適合于大集團運作,。大集團運作的特征就在于就像我們開金礦一樣如果每噸金礦含量在兩克以下,，估計就完全不適合集團化開采，只能要由洗砂工慢慢地用人工的手法來開采,，交給鄉(xiāng)野僻人去做,。而集團化要開采的至少每噸礦石里面的金含量要在幾克甚至十幾克幾十克以上才值得工業(yè)化開采。集團公司亦是如此,。如果要進入到一個產業(yè)的話,，這個產業(yè)的含金量、這個產業(yè)的集中程度先天就必須有一定的集中度,。如果先天就是高度擴散的絕對不可能,。為什么全世界沒有大型的律師集團呢？理論上律師產業(yè)這么大,，為什么沒有大型的律師集團呢,？世界五百強為什么沒有一家做房地產的呢，這都值得我們深思,。凡是一個產業(yè)先天呈現(xiàn)分散結構的,，凡是一個產業(yè)集中不起來的，凡是一個產業(yè)里面要集中要花巨大成本才能黏合起來的都不能夠集團化運作,，所以這是內部損耗導致的,；
3,、 運作的一致性與協(xié)同性
如果要達到一個有效的組織管控必須有效地構筑運作的一致性,、協(xié)同性。一個集團公司下面每一個子公司產業(yè)都是差異的，甚至同一個集團里面有多種體制,、多種所有制,。一個集團里面每一個子公司因為商業(yè)模式不同，所以每一個子公司里面也會擁有亞文化,，亞文化有可能和母公司主流文化完全不同,。很難想象一個礦山企業(yè)買了一家券商以后，這家券商會用礦山企業(yè)的這種直接嘶吼式的這種直線管理的手法來管理,，不可能,；也很難想象貿易企業(yè)買了一家軟件企業(yè)以后，它們之間可以非常良好地協(xié)作,，所以當年北京的一個著名的IT企業(yè)買下一個IT服務集團以后,，買下之日就是失敗之時。全社會都共同做出了判斷,。這種“貿工科體制兵”玩不過秀才,，兵也玩不了秀才。那么這就是在運作里面必須保持一個協(xié)同性和一致性,。協(xié)同性和一致性并不神秘,，舉個很簡單的例子：現(xiàn)在有數(shù)以萬計的總資產，有上千個公司分成四個層級：母公司,、子公司,、公司、重孫公司四個層次,，兩萬億的總資,。兩萬億美金的總資產，上千個子公司,、四個層級,，該怎么取得一致性？取得不了,。但是杰克?韋爾奇可以取得一致,，他在整個集團里面導入6∑。6∑事實上是所有子公司,、所有母公司,、所有層次之間共享的---我們從產品形態(tài)上、從運作特征上面,、從所有制形式上面,、從文化上面可以完全差異，但是我們內在可以有一致性,。比如說6∑體系,，通過6∑的一致性,，所有公司之間可以對接、可以相互比較,、可以最佳管理實踐,、可以傳播，又可以重新把它焊接到一起,，也因此一致性和協(xié)同性并沒有我們想象的那么簡單或那么復雜,。它是透過一些人為手法的驅動，通過在差異里面導入相似性,，使它們歸合到一起,。當然最簡單的一致性就是文化。所有子公司的產業(yè)運作方式可能完全是差異的,，但是里面導入一致的文化,，使得取得矢量合效應或指南針效應，將之重組在一起,，那么這是組織管控的一個來源,。