1,、組織功能設(shè)計失當
組織管控為什么常常會失敗呢,？我們發(fā)現(xiàn)，常出現(xiàn)的問題在于：第一,，組織功能設(shè)計失當,。總部到底是干什么的,，這個設(shè)計往往失當?shù)�,。通常來講的話，總部應(yīng)該是投資中心,、融資中心,、決策中心、監(jiān)督與服務(wù)中心,，這是通�,？偛康墓δ埽�但是總部除了這么些很通常的功能以外往往還擁有其他的功能,。
比如說,，總部應(yīng)該是宏觀調(diào)控中心、價值創(chuàng)造中心和制度輸出中心,。
宏觀調(diào)控就在于母公司必須給所有子公司分配命運,，有一個整體劇本給每一個子公司分配一個角色，惟有這樣的運作才有可能給子公司帶來巨大的效應(yīng),，給整個集團帶來巨大的效應(yīng),。那么這里面的悖論就在于如果是國企的話，就會發(fā)現(xiàn)因為我們的保值,、增值的考核使得集團只能每一個產(chǎn)業(yè)都保值,、增值---都贏利，而不能有些產(chǎn)業(yè)虧,、有些產(chǎn)業(yè)賺,。但是真正會做企業(yè)的人都知道,，惟有讓局部虧才可能讓整體賺，這是一個很簡單的辯證法,。比如說化工企業(yè),，要和一個國際化工巨頭競爭，有三個產(chǎn)品跟它競爭,，形成強有力的競爭,。但是國際化工巨頭在全球擁有200個產(chǎn)品，就可以讓這三個產(chǎn)品虧五年,，在中國耗下去,，另外197個產(chǎn)品在全球不同程度地漲價，或者不漲價也無所謂,，把你耗死了以后再把你吃下來,，原材料再漲價，把過去虧的再給它補回來,。對它來講只是個分分鐘的事情,，但是對你來講你就耗不過它，這就所謂的宏觀調(diào)控,。如果一個公司沒有宏觀調(diào)控能力,，不能讓局部虧就不能夠達到整個集團里面只有積一個洼地。只有首先把自己蹲低,，才可能跳起來---只有在公司里挖個坑,，才有可能把水流進來。也因此集團公司里面如果沒有這種調(diào)控能力的話簡直是一個災(zāi)難,，很難想象中國目前的一些家電大賣場集團,，它的賣場賺錢，賣場賺錢但市場現(xiàn)金流就變低了,，變低了以后現(xiàn)金流就不能支持旗下房地產(chǎn)集團的操作了,，也因此必須要家電賣場不賺錢，微虧或持平,。微虧或持平導(dǎo)致集團公司現(xiàn)金流非常大,，我就免費用你的現(xiàn)金流，因為我有個賬期---90天的帳期,，我20天左右就能回款回來,，然后我用70天時間免費使用你的現(xiàn)金流---支撐我的房地產(chǎn)集團，這就是宏觀調(diào)控能力,；
另外,，價值創(chuàng)造能力。母公司帶給子公司的是什么呢？就是所有子公司加起來賺了一塊五,、兩塊,，母公司可以把這一塊五、兩塊變成兩塊八,、三塊,，這就是母公司價值創(chuàng)造能力。母公司到底可以創(chuàng)造何樣的價值呢,？想當年江蘇省的某一個市通過保姆戰(zhàn)略,，給中央領(lǐng)導(dǎo)家里面派保姆，從而與中央建立了體制外的這么一個溝通環(huán)節(jié),，從而大大地推動了該市的成長,，這就是一種所謂的價值創(chuàng)造能力。政府也好,、企業(yè)也好，只要是總部,，都擔(dān)負著給子公司創(chuàng)造價值的這么個綜合能力,，當然賴昌星的小紅樓雖然是陰謀，但是也擔(dān)負著給子公司創(chuàng)造價值的這么個功能,�,？偛縿�(chuàng)造價值可以通過財、人,、采購,、營銷、品牌,、研發(fā)等一些通常的手段也可以通過非通常的手段,，比如說構(gòu)筑軟實力、構(gòu)筑政商關(guān)系給你所有子公司使用,，形成很強的研究能力,、形成研發(fā)能力、形成支持專利的這個能力,、形成制訂標準的能力帶動所有子公司發(fā)展的層級等等來提供價值創(chuàng)造能力,；
最后，母公司必須是制度創(chuàng)造中心,。惟有制度輸出才有可能導(dǎo)致母公司的管理模式復(fù)制到子公司里去,。全球都在探索一個集團公司為什么能賺到錢，有人認為集團公司內(nèi)部有很多資源,，有人認為集團公司之所以賺到錢是它的文化很好,，或是它的人力資源很好，但是這一切的認知都很狹隘,。集團公司之所以能夠賺到錢,，我們發(fā)現(xiàn)里面一個最核心的因素是集團公司管理模式可以無限制輸出,。一個人直接管理的下屬他有個上限，法約爾提出也就是12個人左右,，因此,，為什么我們提出管理范圍論呢、管理上限論,。但是一個母公司可以管理無限個子公司,，為什么？只要它的制度是好的制度,，可以輸出的話,，是制度在管子公司，而不是人在管子公司,。母公司最后在制度運行之上只要監(jiān)控就好,，否則很難想象為什么一萬八千家的麥當勞可以在統(tǒng)一的一個總部的運作之下。當然在總部之下還有很多地區(qū)管理---子集團,，但是無論如何它事實上都是同一個管理制度無限輸出的一個結(jié)果,，這是我們研究資本主義研究出來一個最核心的，母公司集中創(chuàng)新,、分子公司分散復(fù)制,，這是集團公司盈利的一個重要的奧秘。母公司它下面有個別公司可能不聽話,，沒關(guān)系,，個別公司就是創(chuàng)新中心，創(chuàng)新出來以后把一些創(chuàng)新的東西抽取出來,，再分別注入到各個分子公司里去,，分子公司不用創(chuàng)新，只要做好復(fù)制的工作就好了,。因此當很多子公司的老總伸手向母公司要權(quán)的時候,，母公司必須把他骯臟的手打回去，有些子公司只要復(fù)制就可以,，不需要創(chuàng)新,。個別子公司創(chuàng)新，但是個別子公司可能從素質(zhì),、運行模式各個方面給了足夠的空間,，母公司也有足夠的容忍度讓那里出現(xiàn)混亂。因為這里的子公司的主要價值就是拿來創(chuàng)新的,。
2,、組織架構(gòu)安排失當
除了總部設(shè)計失當以外，子公司設(shè)計失當也是常見的。通常如果一個子公司能夠變成成本中心的話,，這個子公司就會管理很簡單,，因為很容易量化---就是創(chuàng)造利潤的這種不確定性環(huán)節(jié)都被拿走了---采購啊、營銷啊,、品牌啊這種功能都被母公司拿走了,，事實上只是按質(zhì)按量地把東西生產(chǎn)出來，而且就是管一個它的成本核算,，在固化的成本之下,、在一個可預(yù)期的生產(chǎn)流程之下子公司拿出來就好，所以很容易將之成本化,。但是事事不如意者十之八九,，很難把每一個子公司真正變成成本中心，更多的子公司是利潤中心,。如何對待這些利潤中心化的子公司,？這是很多人、很多公司都探索不清楚的,，因此有兩種傾向：一種是把子公司再切一刀上面,，切除利潤中心，把能夠成本化的全部切下去,；另外一種，就是把子公司的更多的專業(yè)化的功能拔到母公司上面去,。比如說投資功能,、戰(zhàn)略功能拔到母公司上面去，盡管子公司仍然是個利潤中心,，但是缺胳膊少腿的,，因為我們母公司有互補性。當然在思考子公司的時候也有一個很簡單的思考：如果子公司不是缺胳膊少腿的,、不是缺乏某些功能的,，那么人人可以得而母之---每一個公司都可以做它的母公司，憑什么是你呢,？一定是這個子公司在某些功能上與你之間呈現(xiàn)強互補---它特別需要你,，你特別需要它，它并不需要另外的母公司,，你也并不需要另外的子公司,，你們兩個之間剛好是這個釘和鉚、剛好是凸和凹,，這才能夠形成一個強有力的母子公司,。因此并不是人人都可以做你的子公司，也不是人人都可以做你的母公司。母公司與子公司之間看似隨機的,、看似隨便的這種偶合的現(xiàn)象發(fā)生,，實際上背后有很強烈的動機，當然有些不適合的母子公司到一起以后還會進行組織調(diào)整---我拿走一部分權(quán)力,，你拿來一部分權(quán)力---慢慢地調(diào)整到一個最佳狀態(tài)以后,，母子之間的整合能力就發(fā)揮出來。
3,、人員配置失當
另外人員配置失當也是常見的一個問題.母公司里面需要一大批屁股能夠坐在母公司的立場上面,、能夠跟子公司展開既斗爭又合作的復(fù)合型干部;子公司里面也需要一大批專業(yè)化的、能夠在某些環(huán)節(jié)上說服母公司的,、在專業(yè)能力上面有較高認識的,，同時除了專業(yè)以外，又能用通用語言給母公司把我公司里面的特殊業(yè)務(wù)解釋成一般的財務(wù)語言,，或者管理語言讓他們聽得明白的這么一些專業(yè)型干部,。人員如果配置不當，母公司里缺這么些復(fù)合型干部,，子公司里面缺這么一些專業(yè)型干部,，這個企業(yè)也辦不起來，人員配置失當常見,。
4,、跨層級管理失當
另外也常常看見跨層級管理失當,。中國企業(yè)管了這么多年的子公司,，已經(jīng)形成一個固定哲學(xué)：就是以管人為主軸，管它三七二十一,，就一管到位,，母公司把子公司的人管住了，財連著人,、權(quán)限連著人,、業(yè)務(wù)也連在人身上，母公司以管人為主軸,，母公司一切管到位,。黨管干部、 黨把權(quán)授給我,、我再管到位或者我配合黨來管,，反正總之上面有任命機構(gòu)，我就給任命機構(gòu)給它點藥水---點眼藥水,，最后把你搞下去或是把你搞上來,，這是過去我們管理的條限,。這個完全是管理失當?shù)模旱谝唬�母公司完全插手以��,，子公司就失去發(fā)展的動力,、失去發(fā)展的積極性，子公司就靠在母公司身上,，就可以賺錢,，這是完全插手帶來的弊端。要么以完全管人為主軸,，就形成了一個很懦弱的能力,，只要子公司不聽話，母公司就把子公司拿掉,。我的一個客戶跟我探討了半天沒明白,，最后他生氣了，他說如果子公司實在不聽,，我就把它拿下,。我就逼問你到底能拿下多少個？你這個手法既是最有效的,，又是最無能的,。你不是著力去建設(shè)子公司的管理制度，你就管它的人,，不聽就拿下,，你朝任夕拿行不行啊---早上任命、下午拿下去行不行啊,，你連續(xù)能拿下多少個呢,，而且子公司的發(fā)展的連續(xù)性你要不要了？那么這就是跨層級管理的失當,；但是還有些公司就在治理大旗的號召之下以管人為主軸，直接插手,，紅頭文件型的,，管人型的失敗了。白先生,，是不是我開始用制度管理,，尤其是治理行不行啊,？ 治理不行,，或者說單純的治理不行。太清湯寡水了,，隔山,、隔水,，太民主而缺乏效果，也因此組織整合一失當以后,，整個企業(yè)的控制力就轟然喪失,。在這么一個大背景下面，我們談?wù)摷瘓F公司管理,、我們談?wù)摻o子公司分些什么權(quán),、子公司應(yīng)該配合我們管理到什么程度，事實上已經(jīng)沒有任何意義了,。關(guān)于組織管控失當這一課呢我們就講到這里,。