1、組織功能設(shè)計(jì)失當(dāng)
組織管控為什么常常會(huì)失敗呢,？我們發(fā)現(xiàn)，常出現(xiàn)的問題在于：第一，組織功能設(shè)計(jì)失當(dāng),�,？偛康降资歉墒裁吹模�這個(gè)設(shè)計(jì)往往失當(dāng)?shù)�,。通常來講的話,，總部應(yīng)該是投資中心、融資中心,、決策中心,、監(jiān)督與服務(wù)中心，這是通�,？偛康墓δ�,，但是總部除了這么些很通常的功能以外往往還擁有其他的功能。
比如說,，總部應(yīng)該是宏觀調(diào)控中心,、價(jià)值創(chuàng)造中心和制度輸出中心。
宏觀調(diào)控就在于母公司必須給所有子公司分配命運(yùn),，有一個(gè)整體劇本給每一個(gè)子公司分配一個(gè)角色,，惟有這樣的運(yùn)作才有可能給子公司帶來巨大的效應(yīng)，給整個(gè)集團(tuán)帶來巨大的效應(yīng),。那么這里面的悖論就在于如果是國企的話,，就會(huì)發(fā)現(xiàn)因?yàn)槲覀兊谋Ｖ怠⒃鲋档目己耸沟眉瘓F(tuán)只能每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都保值,、增值---都贏利,，而不能有些產(chǎn)業(yè)虧、有些產(chǎn)業(yè)賺,。但是真正會(huì)做企業(yè)的人都知道,，惟有讓局部虧才可能讓整體賺，這是一個(gè)很簡單的辯證法,。比如說化工企業(yè),，要和一個(gè)國際化工巨頭競爭，有三個(gè)產(chǎn)品跟它競爭,，形成強(qiáng)有力的競爭,。但是國際化工巨頭在全球擁有200個(gè)產(chǎn)品，就可以讓這三個(gè)產(chǎn)品虧五年,，在中國耗下去,，另外197個(gè)產(chǎn)品在全球不同程度地漲價(jià)，或者不漲價(jià)也無所謂,，把你耗死了以后再把你吃下來,，原材料再漲價(jià)，把過去虧的再給它補(bǔ)回來,。對(duì)它來講只是個(gè)分分鐘的事情,，但是對(duì)你來講你就耗不過它,，這就所謂的宏觀調(diào)控。如果一個(gè)公司沒有宏觀調(diào)控能力,，不能讓局部虧就不能夠達(dá)到整個(gè)集團(tuán)里面只有積一個(gè)洼地,。只有首先把自己蹲低，才可能跳起來---只有在公司里挖個(gè)坑,，才有可能把水流進(jìn)來,。也因此集團(tuán)公司里面如果沒有這種調(diào)控能力的話簡直是一個(gè)災(zāi)難，很難想象中國目前的一些家電大賣場集團(tuán),，它的賣場賺錢,，賣場賺錢但市場現(xiàn)金流就變低了，變低了以后現(xiàn)金流就不能支持旗下房地產(chǎn)集團(tuán)的操作了,，也因此必須要家電賣場不賺錢,，微虧或持平。微虧或持平導(dǎo)致集團(tuán)公司現(xiàn)金流非常大,，我就免費(fèi)用你的現(xiàn)金流,，因?yàn)槲矣袀�(gè)賬期---90天的帳期，我20天左右就能回款回來,，然后我用70天時(shí)間免費(fèi)使用你的現(xiàn)金流---支撐我的房地產(chǎn)集團(tuán),，這就是宏觀調(diào)控能力；
另外,，價(jià)值創(chuàng)造能力,。母公司帶給子公司的是什么呢？就是所有子公司加起來賺了一塊五,、兩塊,，母公司可以把這一塊五、兩塊變成兩塊八,、三塊,，這就是母公司價(jià)值創(chuàng)造能力。母公司到底可以創(chuàng)造何樣的價(jià)值呢,？想當(dāng)年江蘇省的某一個(gè)市通過保姆戰(zhàn)略,，給中央領(lǐng)導(dǎo)家里面派保姆，從而與中央建立了體制外的這么一個(gè)溝通環(huán)節(jié),，從而大大地推動(dòng)了該市的成長,，這就是一種所謂的價(jià)值創(chuàng)造能力。政府也好,、企業(yè)也好,，只要是總部，都擔(dān)負(fù)著給子公司創(chuàng)造價(jià)值的這么個(gè)綜合能力，當(dāng)然賴昌星的小紅樓雖然是陰謀,，但是也擔(dān)負(fù)著給子公司創(chuàng)造價(jià)值的這么個(gè)功能�,？偛縿�(chuàng)造價(jià)值可以通過財(cái),、人、采購,、營銷,、品牌、研發(fā)等一些通常的手段也可以通過非通常的手段,，比如說構(gòu)筑軟實(shí)力,、構(gòu)筑政商關(guān)系給你所有子公司使用，形成很強(qiáng)的研究能力,、形成研發(fā)能力,、形成支持專利的這個(gè)能力、形成制訂標(biāo)準(zhǔn)的能力帶動(dòng)所有子公司發(fā)展的層級(jí)等等來提供價(jià)值創(chuàng)造能力,；
最后,，母公司必須是制度創(chuàng)造中心。惟有制度輸出才有可能導(dǎo)致母公司的管理模式復(fù)制到子公司里去,。全球都在探索一個(gè)集團(tuán)公司為什么能賺到錢,，有人認(rèn)為集團(tuán)公司內(nèi)部有很多資源，有人認(rèn)為集團(tuán)公司之所以賺到錢是它的文化很好,，或是它的人力資源很好,，但是這一切的認(rèn)知都很狹隘。集團(tuán)公司之所以能夠賺到錢,，我們發(fā)現(xiàn)里面一個(gè)最核心的因素是集團(tuán)公司管理模式可以無限制輸出,。一個(gè)人直接管理的下屬他有個(gè)上限，法約爾提出也就是12個(gè)人左右,，因此,，為什么我們提出管理范圍論呢、管理上限論,。但是一個(gè)母公司可以管理無限個(gè)子公司,，為什么？只要它的制度是好的制度,，可以輸出的話,，是制度在管子公司，而不是人在管子公司,。母公司最后在制度運(yùn)行之上只要監(jiān)控就好,，否則很難想象為什么一萬八千家的麥當(dāng)勞可以在統(tǒng)一的一個(gè)總部的運(yùn)作之下。當(dāng)然在總部之下還有很多地區(qū)管理---子集團(tuán)，但是無論如何它事實(shí)上都是同一個(gè)管理制度無限輸出的一個(gè)結(jié)果,，這是我們研究資本主義研究出來一個(gè)最核心的,，母公司集中創(chuàng)新、分子公司分散復(fù)制,，這是集團(tuán)公司盈利的一個(gè)重要的奧秘,。母公司它下面有個(gè)別公司可能不聽話，沒關(guān)系,，個(gè)別公司就是創(chuàng)新中心,，創(chuàng)新出來以后把一些創(chuàng)新的東西抽取出來，再分別注入到各個(gè)分子公司里去,，分子公司不用創(chuàng)新,，只要做好復(fù)制的工作就好了。因此當(dāng)很多子公司的老總伸手向母公司要權(quán)的時(shí)候,，母公司必須把他骯臟的手打回去,，有些子公司只要復(fù)制就可以，不需要?jiǎng)?chuàng)新,。個(gè)別子公司創(chuàng)新,，但是個(gè)別子公司可能從素質(zhì)、運(yùn)行模式各個(gè)方面給了足夠的空間,，母公司也有足夠的容忍度讓那里出現(xiàn)混亂,。因?yàn)檫@里的子公司的主要價(jià)值就是拿來創(chuàng)新的。
2,、組織架構(gòu)安排失當(dāng)
除了總部設(shè)計(jì)失當(dāng)以外,，子公司設(shè)計(jì)失當(dāng)也是常見的。通常如果一個(gè)子公司能夠變成成本中心的話,，這個(gè)子公司就會(huì)管理很簡單,，因?yàn)楹苋菀琢炕?--就是創(chuàng)造利潤的這種不確定性環(huán)節(jié)都被拿走了---采購啊、營銷啊,、品牌啊這種功能都被母公司拿走了,，事實(shí)上只是按質(zhì)按量地把東西生產(chǎn)出來，而且就是管一個(gè)它的成本核算,，在固化的成本之下,、在一個(gè)可預(yù)期的生產(chǎn)流程之下子公司拿出來就好，所以很容易將之成本化,。但是事事不如意者十之八九,，很難把每一個(gè)子公司真正變成成本中心，更多的子公司是利潤中心,。如何對(duì)待這些利潤中心化的子公司,？這是很多人,、很多公司都探索不清楚的，因此有兩種傾向：一種是把子公司再切一刀上面,，切除利潤中心,，把能夠成本化的全部切下去；另外一種,，就是把子公司的更多的專業(yè)化的功能拔到母公司上面去,。比如說投資功能、戰(zhàn)略功能拔到母公司上面去,，盡管子公司仍然是個(gè)利潤中心，但是缺胳膊少腿的,，因?yàn)槲覀兡腹�司有互補(bǔ)性,。當(dāng)然在思考子公司的時(shí)候也有一個(gè)很簡單的思考：如果子公司不是缺胳膊少腿的、不是缺乏某些功能的,，那么人人可以得而母之---每一個(gè)公司都可以做它的母公司,，憑什么是你呢？一定是這個(gè)子公司在某些功能上與你之間呈現(xiàn)強(qiáng)互補(bǔ)---它特別需要你,，你特別需要它,，它并不需要另外的母公司，你也并不需要另外的子公司,，你們兩個(gè)之間剛好是這個(gè)釘和鉚,、剛好是凸和凹，這才能夠形成一個(gè)強(qiáng)有力的母子公司,。因此并不是人人都可以做你的子公司,，也不是人人都可以做你的母公司。母公司與子公司之間看似隨機(jī)的,、看似隨便的這種偶合的現(xiàn)象發(fā)生,，實(shí)際上背后有很強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，當(dāng)然有些不適合的母子公司到一起以后還會(huì)進(jìn)行組織調(diào)整---我拿走一部分權(quán)力,，你拿來一部分權(quán)力---慢慢地調(diào)整到一個(gè)最佳狀態(tài)以后,，母子之間的整合能力就發(fā)揮出來。
3,、人員配置失當(dāng)
另外人員配置失當(dāng)也是常見的一個(gè)問題.母公司里面需要一大批屁股能夠坐在母公司的立場上面,、能夠跟子公司展開既斗爭又合作的復(fù)合型干部;子公司里面也需要一大批專業(yè)化的、能夠在某些環(huán)節(jié)上說服母公司的,、在專業(yè)能力上面有較高認(rèn)識(shí)的,，同時(shí)除了專業(yè)以外，又能用通用語言給母公司把我公司里面的特殊業(yè)務(wù)解釋成一般的財(cái)務(wù)語言,，或者管理語言讓他們聽得明白的這么一些專業(yè)型干部,。人員如果配置不當(dāng)，母公司里缺這么些復(fù)合型干部，子公司里面缺這么一些專業(yè)型干部,，這個(gè)企業(yè)也辦不起來,，人員配置失當(dāng)常見。
4,、跨層級(jí)管理失當(dāng)
另外也常�,？匆娍鐚蛹�(jí)管理失當(dāng)。中國企業(yè)管了這么多年的子公司,，已經(jīng)形成一個(gè)固定哲學(xué)：就是以管人為主軸,，管它三七二十一，就一管到位,，母公司把子公司的人管住了,，財(cái)連著人、權(quán)限連著人,、業(yè)務(wù)也連在人身上,，母公司以管人為主軸，母公司一切管到位,。黨管干部,、 黨把權(quán)授給我、我再管到位或者我配合黨來管,，反正總之上面有任命機(jī)構(gòu),，我就給任命機(jī)構(gòu)給它點(diǎn)藥水---點(diǎn)眼藥水，最后把你搞下去或是把你搞上來,，這是過去我們管理的條限,。這個(gè)完全是管理失當(dāng)?shù)模旱谝唬�母公司完全插手以��,，子公司就失去發(fā)展的動(dòng)力,、失去發(fā)展的積極性，子公司就靠在母公司身上,，就可以賺錢,，這是完全插手帶來的弊端。要么以完全管人為主軸,，就形成了一個(gè)很懦弱的能力,，只要子公司不聽話，母公司就把子公司拿掉,。我的一個(gè)客戶跟我探討了半天沒明白,，最后他生氣了，他說如果子公司實(shí)在不聽,，我就把它拿下,。我就逼問你到底能拿下多少個(gè),？你這個(gè)手法既是最有效的，又是最無能的,。你不是著力去建設(shè)子公司的管理制度,，你就管它的人，不聽就拿下,，你朝任夕拿行不行啊---早上任命,、下午拿下去行不行啊，你連續(xù)能拿下多少個(gè)呢,，而且子公司的發(fā)展的連續(xù)性你要不要了,？那么這就是跨層級(jí)管理的失當(dāng)；但是還有些公司就在治理大旗的號(hào)召之下以管人為主軸,，直接插手,，紅頭文件型的，管人型的失敗了,。白先生，是不是我開始用制度管理,，尤其是治理行不行�,。� 治理不行,，或者說單純的治理不行,。太清湯寡水了，隔山,、隔水,，太民主而缺乏效果，也因此組織整合一失當(dāng)以后,，整個(gè)企業(yè)的控制力就轟然喪失,。在這么一個(gè)大背景下面，我們談?wù)摷瘓F(tuán)公司管理,、我們談?wù)摻o子公司分些什么權(quán),、子公司應(yīng)該配合我們管理到什么程度，事實(shí)上已經(jīng)沒有任何意義了,。關(guān)于組織管控失當(dāng)這一課呢我們就講到這里,。