1,、總部與參謀部
那么總部人員的多寡既然沒有上限，那么我們必須重新來認(rèn)識總部,。
除了是我們通常認(rèn)為的這么一個責(zé)任中心以外,，總部必須成為一個價值創(chuàng)造、制度輸出和宏觀調(diào)控的這么一個中心,，也因此在它里面不應(yīng)該人為的對人對部門的設(shè)置,、對崗位的設(shè)置上限。比如說中國最流行六大中心或五大中心,、八大部門的設(shè)計(jì)---國企會流行八大部門,，民企會流行六大中心，集團(tuán)的設(shè)計(jì)---財(cái)務(wù)中心啊、研發(fā)中心,、戰(zhàn)略中心,、 運(yùn)營中心等等設(shè)中心，但是就集團(tuán)公司而言的話,，我們考慮的是你多少個中心并不重要,，我只考慮你一件事情：第一，你是不是有足夠的崗位培養(yǎng),、儲備了一些人才以至于你給子公司你可以多輸出,。也因此我們認(rèn)為一些優(yōu)秀公司，你看,，它會呈現(xiàn)一個特征：以和記黃埔為例,，和記黃埔下面的一級管理部門將近有17個，像一般的集團(tuán)里面覺得五六個就夠了,，但是它有17個,，為什么呢？道理很簡單,，不同的部門把它的功能無限細(xì)分以后,，這個部門就可以做得很專。而且這個部門里面,，從部門崗位設(shè)置來看的話,，崗位也設(shè)置得偏多。為什么設(shè)置偏多呢,？就是多儲備一些人才對外輸出的時候派出的時候可以有用。集團(tuán)總部的設(shè)置事實(shí)上往往在起這個作用,。
2,、總部的千手觀音效應(yīng)
關(guān)于總部空心化、文職化這個現(xiàn)象一旦出現(xiàn)怎么規(guī)避,，這是我們共同探討的問題,。事實(shí)上很多總部逐漸地建立了一個觀念：總部的運(yùn)作就是呈現(xiàn)千手觀音效應(yīng)�,？偛垦酃庀蛲�,，對外去拿各種資源，總部站在所有子集團(tuán)之上,，他們向我求救,，他們來享用總部的資源---總部所打造的資源、總部所發(fā)展的能力都屬于高出他們的能力和高出他們的資源,，總部只打造特殊能力,、特殊資源、培植特殊團(tuán)隊(duì),，總部不造一般的團(tuán)隊(duì),、一般的任務(wù),。子集團(tuán)自己完成或者向社會上去購買。只有特殊團(tuán)隊(duì),、特殊能力,、特殊資源的母公司供給你，這是千手觀音效應(yīng)的一個前提：母公司認(rèn)識到了必須眼光向外,，而且去不斷地打造一些特殊資源,。在特殊資源打造的基礎(chǔ)之下，母公司對外不斷地去攫取一些效益,、攫取一些資源,，把這些資源不斷地往里拿，拿進(jìn)來以后再促進(jìn)各個子公司去消化,、去配置,。它消化配置過程里面，母公司是主導(dǎo)者,，而各個子公司是承接者,。當(dāng)然這個千手觀音并不是盲目的，千手觀音是我在戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下,、是在子公司需求的基礎(chǔ)之上去拿的,。也因此在集團(tuán)公司里面的戰(zhàn)略管理，還有一個特征：子公司里面的一些重大的事項(xiàng)往往不是子公司自己能完成的,，是母公司幫它完成的,，從而使子公司跨越式發(fā)展。一個社會上單體公司是很可憐的,，它做戰(zhàn)略的時候一定要考慮自己的資源與能力的上限,，而一個集團(tuán)下面的子公司在做戰(zhàn)略的時候，它考慮的不光是自己的資源與能力的上限,，它其實(shí)考慮的是整個集團(tuán)的資源與能力的上限---就是整個集團(tuán)的資源與能力都可以為我所用,。這時候，你們看到真的是殺雞用宰牛刀---整個集團(tuán)的資源發(fā)生聚焦效應(yīng),，那對子公司推進(jìn)幾乎是不可承受之重,。
3、創(chuàng)新與復(fù)制
最后,，總部的運(yùn)作會呈現(xiàn)一個特征集中創(chuàng)新,、分散復(fù)制�,？偛渴且粋�創(chuàng)新體,，因?yàn)榭偛框?qū)動整個集團(tuán)發(fā)展的最重要的能力就是制度創(chuàng)新。也因此總部下面總會有少數(shù)幾家公司游離于正常秩序之外，它是自由電子,，我給它的一個功能就像深圳一樣是特區(qū)---它發(fā)揮它的創(chuàng)新功能：在激勵方式上面,、在戰(zhàn)略上面、在運(yùn)作模式上面,、在營銷網(wǎng)絡(luò)上,、在品牌運(yùn)作方式上等等方面，它不斷地去創(chuàng)新,，單獨(dú)地給它一個空間,。為什么單獨(dú)空間？單獨(dú)空間會不會破壞整個企業(yè)的文化呢,？不會,。因?yàn)槲野阉�有意地設(shè)置了一家子公司，或者有意的把它設(shè)置得和我總部不那么關(guān)聯(lián),，是一種做法,。有時候在整個集團(tuán)里面也說得很清楚，它就是集團(tuán)的一個實(shí)驗(yàn)室,、就是一個制度設(shè)計(jì)工廠,，所有的人認(rèn)識到這一點(diǎn)就不會壞規(guī)矩。在這么一個大前提之下,，總部再來從它們里面把制度抽上來,，把設(shè)計(jì)好的制度內(nèi)部消化好，再統(tǒng)一成一個新的制度體系注入到子公司里去,。更多的子公司是個復(fù)制體,，必須認(rèn)識到一個集團(tuán)型公司隨著它規(guī)模越大，它的人才含量,、它下面子公司能干程度,、它的子公司核心競爭力其實(shí)都會流失。一個集團(tuán)大的過程就是變?nèi)醯倪^程,。但是雖然弱,，但還能掙到錢,，實(shí)質(zhì)弱,，但對外還表現(xiàn)得強(qiáng)，這就是集團(tuán)公司的厲害之處,。為什么呢,？可以復(fù)制。通過復(fù)制子公司的人才變薄了,，很一般的人才但是能做些比較高檔的事情---B類的人能做A類的事情,，這就是復(fù)制的根本。
那么通過復(fù)制還解決了一個問題，就是學(xué)習(xí)曲線的整體降低,。過去進(jìn)入一個市場,、發(fā)展一個新的產(chǎn)品、推廣一種新的服務(wù),、做一個變革等等過程里面,，學(xué)習(xí)曲線剛開始都得要付出巨額的成本。但是一個企業(yè)里面把之前的學(xué)習(xí)需要付出成本的階段全部拿走,，處處一抬手就是青春年華,，每一天都是黃金時代，這很了不起,。之前的黑暗期,、青銅時代、黑鐵時代都徹底給它繞過去了,，就好像著名的嘉年華一樣,，每到一處開業(yè)第一天就是銷售高峰、高潮,，搬走最后一天也是銷售高峰,，再搬走，到走到另外一個城市之前有個團(tuán)隊(duì)去宣傳,，也因此再搬過去,，實(shí)體開業(yè)搬到另外一個城市，實(shí)體開業(yè)第一天都是高潮,。嘉年華的銷售額之所以這么好,、回報(bào)之所以這么好就是它的整個經(jīng)營有無數(shù)段高潮組成、都是經(jīng)營的高潮,、低谷,、 平臺、衰退期從來不沾,，也因此這是嘉年華,、這個馬戲團(tuán)所能賺錢的一個道理。同樣的企業(yè)賺錢也會這么做,，就是讓所有子公司一起守,，盡量都在高峰位置。當(dāng)然從運(yùn)作上來講,，如果一個集團(tuán)公司它的總部發(fā)揮到調(diào)控能力的話也會呈現(xiàn)這么一個狀態(tài),，為什么？除了復(fù)制之外它的宏觀調(diào)控功能是這么發(fā)揮的,。當(dāng)我下面有兩個以上產(chǎn)業(yè)的時候,，我們就知道它們的盛衰周期是不一致的,。它們當(dāng)前在同一個時段來講的話，這兩個產(chǎn)業(yè)有一個更贏利,、有一個這個贏利差一點(diǎn),；有一個發(fā)展速度快一點(diǎn)、有一個發(fā)展速度慢一點(diǎn),。也因此我可以發(fā)揮宏觀調(diào)控作用,，就把另外一個里面的資源只要夠它發(fā)展、夠它吃飽就好了,，富裕的資源全部配置到發(fā)展得更快,、回報(bào)更好的產(chǎn)業(yè)里面來，時時刻刻發(fā)現(xiàn)新的利潤區(qū),，然后把所有的資源趕到那個富利潤區(qū)里面,，去尋求聚焦化發(fā)展，這是集團(tuán)發(fā)展的很重要的模式,。那么在這個過程里你們看到,，當(dāng)它有兩個、三個更多的產(chǎn)業(yè)的時候,、當(dāng)它有更多的子公司的時候,， 母公司如何時時刻刻地發(fā)現(xiàn)這么一些配置點(diǎn)，并且總是能夠把資源趕到利潤區(qū)去,、富利潤區(qū),、去很厚的利潤區(qū)去就是它的一個非常難以判斷的事情。也因此出現(xiàn)了兩種集團(tuán)公司：一種是下面的子公司少而精,，每一個子公司都在行業(yè)里數(shù)一數(shù)二,、業(yè)務(wù)能力非常好；另外一種發(fā)展模式就是徹底的復(fù)制化---就是我不要求每一個很好,，但是每一個都可復(fù)制,，我在一個里面探索出來的在另外一個里面也能用。
全球的集團(tuán)化的探索都是這么有趣,，即使是在不同的行業(yè)里面都占據(jù)領(lǐng)先的位置數(shù)一數(shù)二的位置,，這些企業(yè)也謀求把它的管理制度進(jìn)行復(fù)制，為什么呢,？盡管是跨行業(yè)的,，但是我希望它的管理部分是比較一致的，業(yè)務(wù)千差萬別,、管理是比較一致的,，這使得我集團(tuán)總部用較小的監(jiān)督成本和較小的驅(qū)動成本就可以促使它們創(chuàng)造非常大的贏利,。這是總部運(yùn)作的一個關(guān)鍵,。但是反觀我們的這種虛弱的,、文職化、空心化的總部,，看我們的這么一些對子公司業(yè)務(wù)嚴(yán)重隔離,、對子公司業(yè)務(wù)不能深入的總部，這一切的景象給我們一個提示,、 一個警示：如果不能夠建設(shè)真正有控制能力的總部,、不能夠?qū)�業(yè)務(wù)有認(rèn)知的總部，事實(shí)上集團(tuán)公司的衰弱,、集團(tuán)公司的核心能力像鈣質(zhì)流失一樣喪失,，只是一個時間問題。我們擔(dān)心的是集團(tuán)公司就在它的現(xiàn)金流最好的時刻往往也是它的核心競爭力離它而去的時候,，往往也是它的集團(tuán)整體的產(chǎn)業(yè)組合變得最差的時候,，可能必須重新思考集團(tuán)公司打造問題。