目標(biāo)體系無法協(xié)同
集團(tuán)怎么去規(guī)避內(nèi)部人控制是個(gè)問題,，內(nèi)部人控制還帶來一系列的在運(yùn)作上的問題：
第一,，目標(biāo)體系無法協(xié)同。因?yàn)槟腹�司有整體利益,，母公司會(huì)希望子公司各自有各自的利益,，但是至少不希望這兩種利益沖突在平安時(shí)期,。在和平時(shí)期，在正常運(yùn)作時(shí)期這兩種功能也許可以做到并行不悖,，但是在特殊時(shí)期往往會(huì)出現(xiàn)沖突,。事實(shí)上正所謂養(yǎng)兵千日、用兵一時(shí)，在和平時(shí)期其實(shí)沒有什么好調(diào)度的,，我們之所以養(yǎng)子公司養(yǎng)這么多長(zhǎng)時(shí)間就是怕在某一天我要把你割肉賣掉,，養(yǎng)我的另外一個(gè)子公司或者讓你把內(nèi)部資源出讓出來，現(xiàn)金流出讓出來來支撐我的另外一個(gè)公司,。我是儲(chǔ)備著的，但是我們最糟糕的是真正到用時(shí)他臨陣逃脫了,，他不肯配合我們的運(yùn)作,。內(nèi)部人控制使得我們的目標(biāo)體系就無法協(xié)同。一個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展并是（限期）每年每時(shí)每刻都增長(zhǎng)15%20%不是這樣的,。集團(tuán)公司的發(fā)展我們發(fā)現(xiàn)它有一個(gè)特點(diǎn)：它每過一段時(shí)間爆發(fā)一下,，把整個(gè)公司帶到一個(gè)新的臺(tái)階，再過一段時(shí)間爆發(fā)一下,。以李嘉誠為例,，你們看看他的投資有一個(gè)很大的特點(diǎn)，每10年左右進(jìn)行一次重大投資,，70年代做房地產(chǎn),、80年代把加拿大赫斯基買下來---他個(gè)人和和黃一共擁有赫斯基的63%的股權(quán)，而赫斯基可開采的油砂礦有1500多億桶這個(gè)量,，真是說出來沙特阿拉伯國王都要害怕的這么一個(gè)數(shù)量,、90年代投港口和通訊、2000年的時(shí)候他的通訊產(chǎn)業(yè)慢慢地起來,，3G,。你看他每10年左右做重大投資，很難想象在做重大投資過程里面他不傷害他的子公司,。比如說他最近他把他的很多港口業(yè)務(wù)賣掉了,，不要忘記了和記黃埔最核心的力量就是港口，他把他的很多港口業(yè)務(wù)賣掉了,，為什么,？ 要養(yǎng)3G。如果這時(shí)候內(nèi)部人控制的話很難想象怎么辦,，當(dāng)然如果純粹賣掉呢,，內(nèi)部人沒法起作用，我們就怕不是賣掉,，而是你需要你在管理上,、經(jīng)營上要跟他協(xié)同客戶，要跟他分享一下,。什么,，你內(nèi)部人不干？那就麻煩了。
長(zhǎng)期績(jī)效無法衡量
另外長(zhǎng)期績(jī)效無法衡量,。內(nèi)部人控制會(huì)追求短線,、追求當(dāng)期利潤，而集團(tuán)公司有個(gè)特點(diǎn),，你們看集團(tuán)公司,，所有贏利的集團(tuán)公司有個(gè)特點(diǎn)：當(dāng)期利潤非最大化就不是最大化，如果當(dāng)期利潤最大化這個(gè)集團(tuán)公司很快要垮掉,。所有集團(tuán)公司你會(huì)看見它一定有個(gè)特征,，它的后勁比現(xiàn)在還要大，這才是好集團(tuán)公司,。它并沒有把它的全力發(fā)揮出來,，它目前所有盡管取得這么好的業(yè)績(jī)---比如說GE去年掙了將近200億美元的純利但是除此之外它在分本）上面投資了將近40個(gè)億、在水務(wù)上投資將近20個(gè)億,、在材料上面投資將近20個(gè)億,，七七八八地加起來有七八十個(gè)億，如果不投的話它可以把它的純利做到將近300個(gè)億,，但是它如果把純利做到300個(gè)億,，GE就會(huì)失去未來。也因此所有大集團(tuán)都有個(gè)特征,，它當(dāng)期利潤不是最大化的,，是遠(yuǎn)期利益、長(zhǎng)期效益最大化,，就是你可以想像出來這個(gè)長(zhǎng)期效益,。如果折現(xiàn)折到現(xiàn)在的話價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我的凈利大，這是一個(gè)特征,。但是內(nèi)部人一旦控制的話,，這個(gè)事兒就實(shí)現(xiàn)不了了。
管理體系無法構(gòu)建
另外管理體系沒法一致,。重大變革沒有動(dòng)力,、沒有外部引入的動(dòng)力的話，內(nèi)部人士事實(shí)上是想維護(hù)既得利益,，不可能進(jìn)行重大變革,；另外重大協(xié)同無法發(fā)生，如果企業(yè)協(xié)同最本質(zhì)的特征就是會(huì)吃虧或占便宜,，占便宜且不說,，吃虧你愿意嗎？一個(gè)公司的協(xié)同一定是這樣的：比如說我在農(nóng)村里面,，我的大兒子,、二兒子,、三兒子、四兒子都一起跟我種田,，我們是沒有未來了嗎,。因此大兒子繼續(xù)種田維持成本，二兒子去放羊獲得跨行業(yè)的利潤,，三兒子到城里面去賣菜,、做生意，這個(gè)四兒子到城里去讀書,。三兒子去賣菜做生意可以打通城鄉(xiāng)兩元結(jié)構(gòu),、可以跨行業(yè)獲得利潤，更重要的是他作為一個(gè)功能他可以不斷地給我四兒子送養(yǎng)分,，完成一個(gè)對(duì)四兒子的業(yè)務(wù)協(xié)同。最后四兒子就不要管窗外事兒,，就拼命讀書,。讀好書當(dāng)上干部，把我們?nèi)�家人救出��,。這就是我的一個(gè)家庭戰(zhàn)略,。事實(shí)上這個(gè)家庭戰(zhàn)略只是做個(gè)比喻，集團(tuán)也是如此,。如果集團(tuán)里面這種重大協(xié)同沒法發(fā)生,，大兒子叫他去種田，他不干,，他現(xiàn)在看上一個(gè)黑妞,，要跟黑妞結(jié)婚；二兒子最近也想結(jié)婚,，全部伸手向我老頭子要錢,，那我只有掛掉，沒有任何可能性,。這就是內(nèi)部人控制所帶來的危害,。
關(guān)鍵決策無法溝通
最后，還有關(guān)鍵決策沒法溝通,。內(nèi)部人控制帶來一個(gè)很差的問題是：平常一般性決策往往是容易溝通的,，到最后最關(guān)鍵的時(shí)候它就聽從不了。這就像很多聯(lián)軍為什么往往打不過拿破侖一樣,，平常打小仗的時(shí)候聯(lián)軍都非常一致,，但在攻克最難的一關(guān)的時(shí)候總是要潰敗---再熬一秒鐘就能勝利了，但是有幾個(gè)小國就會(huì)跑掉,。也因此你們看到最后把這種暴君打敗的戰(zhàn)役都往往是一國為主,，其他要么不重要,、要么頂多是為輔。威靈頓打敗這個(gè)拿破侖也是如此,。

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