重大協(xié)同無法發(fā)生
重大變革沒有動力
內(nèi)部人控制的危害講了這么多以后,，還得回到一個基本點(diǎn),，怎么就出現(xiàn)內(nèi)部人控制了呢，不控制行不行呢,？事實(shí)上,，內(nèi)部人控制這個源流非常長,，起源于改革開放時期一篇著名的報(bào)道，就是“給廠長經(jīng)理們松綁”這個呼吁一出來以后,，全中國開始反思就是我們那種婆婆這種全管,、統(tǒng)抓計(jì)劃型的、紅頭文件管到位這種錯誤的管理手法是有問題的，我們從蘇聯(lián)學(xué)過來的做法是有問題的,。所以我們開始反思,，反思的時候按照我們國家的一貫的作風(fēng)就矯枉過正，就覺得我們過去集是有問題的,，我們干脆分,，所以承包、讓廠長負(fù)責(zé)制,，后來的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制啊都是在這么一種驅(qū)動下完成的,。也因此我們分權(quán)喊了這么多年，子公司要不是內(nèi)部人控制還怪呢,。子公司一定會內(nèi)部人控制分權(quán)嗎,？那我廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制嘛。甚至在一段時間里面因?yàn)闀�記和老總總是擺不平,，也因此現(xiàn)在很多公司里面董事長,、書記、總裁往往是一肩挑,，這一肩挑了好辦事兒,，這是錯誤的理解。所以錯誤的理解源遠(yuǎn)流長,，從一開始根上就錯了,。有了這么一個錯誤的理解以后，母公司也推波助瀾---很多母公司要么是行政機(jī)構(gòu),、政府機(jī)構(gòu)翻牌翻過來的,，要么那是專業(yè)化公司玩多元化玩不來只好向子公司繳械投降，要么一個企業(yè)在逐漸運(yùn)行過程里面發(fā)現(xiàn)母公司運(yùn)行事務(wù)太多,，異地管控不到位,，多個產(chǎn)業(yè)運(yùn)行得特別累，強(qiáng)人型的,、魅力型的老總的體力在下降,，慢慢地也把權(quán)力授出去。這就客觀上推波助瀾地讓子公司就內(nèi)部人控制了,，再加上總部的空殼化,、文職化就進(jìn)一步使內(nèi)部人控制得以確立。
如果總部總是能夠?qū)ψ庸�司的重大事�?xiàng)比如戰(zhàn)略,、投資重大人事任免等等這么一些事項(xiàng)能夠做一些決策,，把這個事項(xiàng)抓在手里的話，事實(shí)上子公司內(nèi)部人控制是不可能的,，但為什么逐漸地子公司把這個權(quán)力拿過去了呢,？這里面既有窮者愈窮,、富者愈富的馬太效應(yīng)，也有總部不爭氣的地方,。因?yàn)榭偛康募�中管��,、集中調(diào)配資源，總部中央決策事實(shí)上決策慢,、調(diào)線長,、效率低，那么在這種情況下,，很多總部又想搞靈活,、搞效率。如果你是個集團(tuán)公司就急不得,，必須消耗一定的效率,、犧牲一定的效率來追求集團(tuán)效率。
有人說這兩句話是不是錯的,，犧牲一定的效率追求集團(tuán)效率,？是的，過去華為在自己做研發(fā)的時候出一個產(chǎn)品非�,？�,，分分鐘就出來，但是這個產(chǎn)品一出去報(bào)價(jià)的時候可能往往會出錯誤,，生產(chǎn)的時候會出錯誤,，最后給客戶了，客戶使用過程里面有非常高的客訴費(fèi)用,、客觀投訴啊,、要求返工啊、甚至?xí)�把很多客戶丟掉---每一個環(huán)節(jié)就是需要那么多天,。后來華為引入IPT以后---IBM的整體研發(fā)管理策略---華為整體的效率大大降低,，華為干部上下投訴非常多,，但是運(yùn)行過一段時間以后發(fā)現(xiàn)這種慢就是快,。雖然很慢,，很多單子都接不了,，很多急單只好讓中興等其他公司去做,，但是華為凡是能接到的單子就能把它做好,、凡是做好單子就能夠把客戶單子做大,，持續(xù)地可能,。剛開始就是幾臺交換機(jī)或幾臺設(shè)備慢慢地業(yè)務(wù)量一下就做大了,，把客戶盤住了，華為感覺到了放棄效率追求綜合效應(yīng)的可能性,。集團(tuán)公司也是如此,，剛開始你集團(tuán)公司中央指揮跨界指揮的時候肯定有不靈的地方,，比如說萬科把所有的拿地規(guī)劃設(shè)計(jì)、成本合約,、物業(yè)營銷,、資金管理、工程管理全部集中到總部去,，總部來管理,，最高峰的時期萬科拿地的一個委員會一年開了300場左右的拿地的論證會議，拿了60塊地,，300場會議,。換而言之，你們可以想像在工作天數(shù)里面每天都在開會,，甚至?xí)�占用一些非工作的天�?shù)---就是休息天數(shù),。你們可以想象嗎，要不然300多場會怎么開呢,？那么這樣下來的話就會導(dǎo)致一個問題：沒錯,，他們集權(quán)，他們官僚,，他們在總部做的很多決策可能不能照顧到當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況,。但是你們也知道總部的那種密集的、在某一方面的運(yùn)作,，比如說在拿地啊,，或者在投資方面的運(yùn)作，使得這些人的認(rèn)知水平,、這些人的能力,、專業(yè)化的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于子公司的，哪怕他隔山隔水做出的錯誤的決斷也比你子公司當(dāng)?shù)氐挠⒚鞯臎Q斷水平要高,，這是總部熬不過去的點(diǎn),。總部有這么一個臨界點(diǎn),，從之前的瞎指揮到專業(yè)化的指揮再到高能指揮,，如果總部的認(rèn)知、總部的理解比子公司高數(shù)倍,，哪怕錯誤的指揮也會比子公司厲害,，當(dāng)然不能完全依仗錯誤的決策，也多少再結(jié)合一點(diǎn)實(shí)際調(diào)查,。那么這就是總部推進(jìn)了這樣一個子公司的錯誤的理解,。
另外產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也往往妨礙公司運(yùn)作，很多公司在子公司里邊是5050,，合資的如果是全資的或者大比例控股倒也罷了,，5050合資了以后,，往往工作交給子公司去運(yùn)作了，就不知道該怎么辦---行了,，讓你子公司做主,。中國汽車產(chǎn)業(yè)整體的崩潰就是由此引起。中國汽車產(chǎn)業(yè)呢,，因?yàn)槲覀冇幸粋�上限就是外資不得超過50,，也因此我們和外資的合作的比例，所有的中國的幾大汽車集團(tuán)跟外資合作都是5050結(jié)構(gòu),，5050結(jié)構(gòu)了以后交給這個合資公司去操作,。但是我們中國企業(yè)對汽車的認(rèn)知、對汽車零配件系統(tǒng)的認(rèn)知,、對這個汽車?yán)锩娴母鞣N技術(shù)認(rèn)證權(quán)的掌握遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對方,。那對方也是50，但是對方對整個汽車---因?yàn)檎麄�知識就是他的嘛---整套圖紙也好,、整個生產(chǎn)配套關(guān)系也好,、這個技術(shù)認(rèn)證權(quán)也好，都是他的,，事實(shí)上在這樣一種狀況下面構(gòu)成了,。對方母公司沒有干預(yù)，但是派來的干部,、對方派來的干部,，你也派去干部，但是你的干部明顯弱于他的干部,，慢慢地就內(nèi)部控制,。這是一種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)妨礙運(yùn)作。我們沒有突出的看到,，我們雖然是50,，但是我們是地頭蛇，我們可以利用銷售,、利用給你們汽車經(jīng)營的權(quán)力,，這個要進(jìn)行審批的還有在當(dāng)?shù)赝恋兀�還有當(dāng)?shù)氐钠渌麅?yōu)惠政策的給予,，我來給你爭取利益,。把一些零配件權(quán)力啊、還有發(fā)動機(jī)的核心設(shè)備的供應(yīng)權(quán)或者是技術(shù)產(chǎn)權(quán)拿到我手里,。很多母公司沒有想到,，5050，那么我們都管,，錯了,。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不是你不去管控的一個理由，哪怕你在某一個公司里參股,，但是這個公司對你事關(guān)重大,，你也可以想辦法形成實(shí)際控制權(quán)，包括聯(lián)合其他中小股東或者掌握行業(yè)的上游采購,、原材料供應(yīng)或者知識專利,，掌握它的下游營銷、服務(wù)網(wǎng)絡(luò),，從而實(shí)際給它控制,，形成它安全、慢慢地參股,，也控制,。
那么產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)妨礙我們的運(yùn)作不是一天兩天的。我們很多人到現(xiàn)在依然有個錯誤的認(rèn)識,，法律架構(gòu)和管理架構(gòu)依然完全一致,。事實(shí)上法律架構(gòu)和管理架構(gòu)可以不一致，比如說我母公司下面有若干個子公司,，每一個子公司有多元化的,、有很多產(chǎn)業(yè)。事實(shí)上產(chǎn)權(quán)是你子公司的,，但是我管理的話我會可能成立幾個專業(yè)化的子集團(tuán),，不管是哪一個A子公司、B子公司的房地產(chǎn)或者是百貨我全部可以歸結(jié)到專業(yè)化的房地產(chǎn)或百貨子集團(tuán)來管理,。它沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系,，但是它可以專業(yè)化管理產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系不一定一致，這是我們很多人忽略掉的,。
最后法律架構(gòu)對我們管理架構(gòu)的妨礙時間已經(jīng)很長了,。就像我們之前講過的子公司認(rèn)為自己就是獨(dú)立的法人主體，你不能干預(yù)我,。這就是對法律架構(gòu)有一個錯誤的認(rèn)識,。法律架構(gòu)是法律架構(gòu)，管理架構(gòu)是管理架構(gòu),。母公司對子公司除了治理以外,，母公司到底還可以干預(yù)到什么程度，這是所有母公司都在思考的,。事實(shí)上母公司可以對子公司干預(yù)到無限性,，就兩點(diǎn)，因?yàn)槟銈円仓�道母公司可以掌握資產(chǎn)經(jīng)營權(quán),，資產(chǎn)管理是我在進(jìn)行的,，很多母公司對子公司管理你們看看一般都是這幾個部門,，比例最多的是資產(chǎn)管理部，其次是投資部,，財(cái)務(wù)部,，輔之以法務(wù)和審計(jì)部門。法務(wù)和審計(jì)是（）在每一種管理里面都有輔助,。不管是哪一種,，其實(shí)人、財(cái),、物,、產(chǎn)、供,、銷,、不動產(chǎn)、原材料全是資產(chǎn),，資產(chǎn)管理部要做得深的話,，真的可以做到細(xì)微末節(jié)---用資產(chǎn)的名義可以管到。另外,，如果控制做得深的話,，母公司可以通過管理制度 、管理流程深入到非常微觀的環(huán)節(jié)里,，母公司只要用心的話可以管得非常深,。我們有一個說法，母公司可以管得很深,，但是管理成本會不會很高,。這種觀念非常古老和腐朽，應(yīng)該嚴(yán)重批除掉,。母公司應(yīng)該不計(jì)管理成本把管理制度優(yōu)化,，因?yàn)閮?yōu)化了以后可以復(fù)制，復(fù)制了就把成本分擔(dān)掉了,。如果母公司沒有管理過深,、過細(xì)的話---事實(shí)上你永遠(yuǎn)就在中關(guān)那個范疇里浮動---永遠(yuǎn)管不住公司，永遠(yuǎn)形不成超越你目前能力的認(rèn)識,。一個母公司只有管到極深再退回來的時候才有可能產(chǎn)生新的認(rèn)識,，再用制度去代替當(dāng)初的直線管理。一個集團(tuán)的發(fā)展應(yīng)該也是如此,。因此這個子公司內(nèi)部人的控制,，既是當(dāng)前的一個大的問題，也是很多集團(tuán)公司的改進(jìn)點(diǎn)。如果把這個現(xiàn)象去除掉的話,，很多集團(tuán)公司的業(yè)績,、它的成長像出欄的猛虎一樣又可以迅速地往前撲進(jìn)一次。諸位 關(guān)于內(nèi)部人控制這一節(jié)我們就講到這里,。