上一講我們指出來集團公司財務漏洞非常大導致集團公司發(fā)達不了,，緊接著我們要揭示一個比集團公司財務漏洞大更為重要的一個問題，那就是集團公司管控問題之八---業(yè)績管理弱,、虛胖和累贅。
業(yè)績管理弱它揭示了這么一個狀況,，就是一個集團公司量大力不增、量大力反減---規(guī)模越大,、回報越低，回報乘以規(guī)模還不如當初規(guī)模很小的時候,，更可怕的是隨著它規(guī)模越來越大，它的核心主業(yè)失去競爭力了,，新進入的產業(yè)的也未能建立競爭力---老房子拆掉了，新房子沒建好,；老地位失去了，新地位沒建立,。就在這么一個邯鄲學步不得歸所的這么一個尷尬局面里面迎來了他很可怕的累贅虛胖。
那么我們必須回到一個最淺顯的起始點,，是什么造成了它的業(yè)績管理弱。為什么直接奔著價值和整體利潤而去,？如果說集團公司用意不是當期利潤最大化的話也是整體利潤最大化，就是當期和遠期利潤最大化,。那么如果它本來集團公司的運作就有這么一個沖動，就是為了價值和利潤最大化,。為什么它卻背離了這么一個局面呢，是什么使得它忘記了要把利潤最大化呢？
我們來看看,，業(yè)績管理通常是這么進行的：母公司形成一個大的架構以后，對每一個下面所設計的產業(yè)設計一套經營計劃,，然后母公司自己額外做點事。比如說母公司除了傳統(tǒng)意義上的控股集團這么一個純粹控股以外,，母公司往往是混合型公司。除了控股---它會做戰(zhàn)略經營,、經營管控---除了戰(zhàn)略以外，它還會做經營管控---其次會做資產管理,，再者，它會做孵化器,。那么這么幾種功能組成了所謂的混合型的母公司---這是母公司常常干的事。那么我的下面各個子公司戰(zhàn)略已經停檔,，計劃已經做妥,，它們就可以上路，往前沖,。沖的過程里面,，很可惜業(yè)績掉下來了,，為什么呢,？
1、業(yè)績目標的制定有問題
首先,，它的起始點在于我定目標的時候就有問題,。我定目標今天中國的公司的定目標就是個買白菜侃價格的過程---我母公司說八億,，子公司斬釘截鐵地說五億五,，多一分錢我都做不上去了，如果要多,，你就另請高明吧。母公司說我再給一些支援,，你爭取做到五點八億行不行,。子公司說,，拜托你給我這么多資源的話我仍然也只能做到五點六個億,。最后皆大歡喜,，五點七個億---母公司又做了很多努力,。晚上老總躺下以后盤算我今天到底給了他一些什么支持，一算,，虧了,，給的比拿到的還要多,。那么請問,，這樣的定目標的過程里面為什么業(yè)績就掉了呢,？因為道理很簡單，理論上定目標并不重要,，它努力就好了嗎,？一個孩子說爸爸，我爭取做到六十分,。他其實考個一百分也無所謂,，但是當他說爭取考到六十分的時候估計他就考不到一百分。很難想象一個孩子想要考六十分,，下了六十分的決心卻無意中考到九十分。他只可能往下走,，不可能往上走為什么呢,？因為一個公司的努力程度取決于它的目標,，目標決定了它的努力程度。一個非常困難的目標使得它必須調整自己的運作方式,，而一個容易夠得著的目標使得他用慣性就可以沖過去,，一個根本不需要努力的目標使得他會處在自由放任狀態(tài)，這是眾所周知的,。也因此定目標本身就很宿命地使得它的業(yè)績變弱,。那么有些人又問了業(yè)績變弱難道真的是個壞事嗎？它今年可能沒做到那么多但是它留了余量它明年再沖上去不就得了嗎,？可能很多人對集團公司運作還不熟悉,，事實上當你給子公司定了一個較低目標以后就立即導致一個連鎖反應，它在透過一段時間運作以后它的核心競爭力會失去,。也就是說，如果它在無壓力低壓力狀態(tài)下努力它不會結構性地去變化,、它不會傾盡全力去努力,、它不會從各方面去創(chuàng)新，也因此它完成目標之時就是它喪失核心競爭力之日,。定目標并不重要,，定目標事實上要維系子公司的核心競爭力才是一個更深的追求---連續(xù)三年錯誤的目標定下來很難保證你的子公司仍然擁有核心競爭力。這是目標的錯誤,。
2,、核心競爭力發(fā)展方式不正確
其次,，即使能夠把目標定正確，能夠把它的核心競爭力發(fā)展方式定正確嗎,？就是一個子公司除了做到以下目標以外,，它還應該在運作過程里面構筑什么競爭力呢？因為任何企業(yè)它都是多目標體,，它不能純粹為利潤活著,，還要另外完成額外的幾個定性指標和定量指標。通常認為如果一定要找到合理的目標的話,，可能引入標桿管理是個非常好的辦法---就是我們去研究與它比較相似的國際同行,、優(yōu)秀公司我們來研究這個企業(yè)里面有哪些指標、有哪些體系是我們要學習的,。把這個體系拆散成指標我們逐一跟它對標,，我們看哪些數據上我超過它、哪些數據上它超過我,、哪些數據上我落后十年,、哪些數據上我落后二十年、哪些數據上我只落后五個月,，從而逐一地確定好,，我哪些指標要去瞄準它、去超越它,、去學習它,。但這里面戰(zhàn)略導向也是一個輔助因素，就有些指標我可能差的很遠,，但是從戰(zhàn)略上---我規(guī)定我的戰(zhàn)略,，一分析可能我會走另外一條路，這些指標我不去學習它,，根據戰(zhàn)略我在五個方面或者八個方面我必須迎頭趕上,。而這八個方面哪怕我得不到數據，我也要去努力地從分解或者是轉化等角度得到一些近似數據,、近似指標,，我去追趕它核心競爭力。標桿法還通常用另外一種手法---因為你們也知道競爭對手的數據并不是我們總是能得到的---用行業(yè)公共信息,，比如說我在物流方面我向戴爾學習,，我在供應鏈管理方面我向寶潔學習等等，就是這種它是跨行業(yè)來進行標桿比較的,。不管怎么樣,，是找到一個精準標桿，還是找到一個固有的標桿,，是階段性地每兩三年換一個標桿,，不斷地去超越,，還是持續(xù)地瞄準一個大的標桿---都是保證我核心競爭力的一個方向。
現在很多公司已經發(fā)展出來了新的定指標的方法,，我不告訴你子公司銷售額是多少,、利潤多少、資產回報率有多少,、成本控制在多少,、資金周轉率控制在多少，我不給你定這些東西,。我給你一個東西,，我給你找出標桿來，我協助你找你和他的指標中間的主要差距,，然后我告訴你哪些是必須迎頭趕上的重要指標,。但是差多少---哪些指標非常重要，差多少---哪些指標不太重要,，差多少由我母公司來告訴你,，由你自己確定，對標方案由你自己確定,，哪些指標要花多長時間來改善,。最后，根據這個,，你來處置你自己,，給自己定目標看看又如何。很多集團透過核心競爭力管理找到了一條給子公司不定具體的目標（的途徑）,，給它找出一些優(yōu)秀的對標對象,，讓它向這些對標對象學習的過程、超越過程里面居然,？可以把它的最大的能力逼出來的可能性,，這是績效管理可能強化的一個改善點。
3,、多元化的發(fā)展方向上無指導
那除了定目標里面可能有失誤,，在整個除了目標以外的其他多元化的奮斗方向。比如說在資產管理,、在協同能力這方面,，你母公司也要給予指導。因為盡管你弱,，不僅是說它單體的業(yè)績管理弱，可能有些單體它掙了很多錢,，但是我必須說除了給它一個總體的目標,、給它一個競爭力的發(fā)展方向以外,，你有沒有給予它。它的資產應該怎么管理,、它的協同能力應該怎么發(fā)生這樣方面的一個目標呢,。如果你促進了你集團里面所有子集團和其他子集團去兩兩協同、一多協同,，事實上你才有可能把整個集團的利潤整個集團的效益做到最好,，才有可能把業(yè)績強化。這就是我們的幾個業(yè)績管理弱的外部因素,。業(yè)績管理弱的內部因素就是整個公司沒有業(yè)績管理能力,。當子公司每個季度或者每個月到你母公司來述職的時候你聽完述職以后，不知所云,，根本不知道它這些數據哪些好哪些壞,，不知道要給予它怎么樣的一些分析。如果說中國曾經出現過一家偉大的集團公司的話,，那就是德隆,。因為我給整個德隆集團做過幾個模塊的咨詢，也因此我深信我比一般的研究者對德隆的認識要深刻的多,，德隆可以做到對它遠在新疆的四級子公司做到以月為單元的月度偏差分析,。月度偏差分析就意味著這個月按照計劃銷售應該達到多少利潤、應該達到多少資產回報率,、要達到多少等等等等這么一些財務的數據,。包括另外的一些電信的指標做到了沒有，如果沒做到差距是多少,，為什么產生這個差距以及如何改善這個差距,。大名鼎鼎的中企東方德隆的戰(zhàn)略管理部門把它公司化了以后，除了在并購,、行業(yè)研究戰(zhàn)略規(guī)劃上面做一些工作以外,，它的主要工作就是促使德隆對下面的子公司進行偏差分析。由此牢牢地抓住了子公司業(yè)績這個不確定的龍,，并且把它駕馭到了彼岸,。這是中國歷史上按我的觀念來講的話，業(yè)績管理最強的一家公司之一,。做到了
4,、無行業(yè)研究和競爭研究能力
除了內部能力里面的對于述職對于偏差分析體系無能。還有很多公司的無能在于對子公司述職上來,、報告上來的一些重大問題,，你沒有判斷倒也罷了，但是來年你能夠給子公司一個更好的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎,，或者子公司戰(zhàn)略規(guī)劃到你這里審批的時候,，你能夠看出里邊的端倪并且對它進行調整嗎,？換而言之你母公司有沒有行業(yè)研究和競爭研究能力，你能不能給它指出一條更新的路來,。很多戰(zhàn)略總部充其量只有戰(zhàn)略規(guī)劃能力,，卻遠遠沒有給子公司做行業(yè)分析、競爭分析,，給子公司找出行業(yè)里面的發(fā)展規(guī)律,、給子公司里面給子公司指出這個行業(yè)的發(fā)展的趨勢。并且呢對子公司所面臨的競爭環(huán)境里面的一些優(yōu)秀公司,、一些競爭對手給予揭示的這么一個能力遠遠匱乏,。也因此子公司定出一個目標它就報給你，它就是自說自話的,。你給它的評價你永遠看不出里面的真假來,，那么在這個基礎之上你想給子公司定一個更好的戰(zhàn)略或者你拿你的認知來驅動子公司完全不可能。這里面又可以細分兩種可能性：一種是子公司想要捉弄你想要忽悠你,，它明明知道情況,，它卻朝著它愿意的方向去走。比如說子公司它覺得被你管著很不舒服,，它想讓洋鬼子控股它就故意告訴你現在這個行業(yè)里邊很多公司都在合資,，合資是未來唯一一條路，或者它故意告訴你,，這個行業(yè)里面如果不導入經銷商制,、代理制可能這個公司完不成，要你有利地把營銷體系授權下去讓它們擁有更多的能力,，這是一種有意識的,。另外更可怕的是子公司不懂行，子公司不能在全局觀的高度上,，它也沒有專人去做競爭分析和行業(yè)研究,。它本身水準就很低，而你又幫助不了它,，這可能是企業(yè)界比較哀痛的事情,。如果拋出這么一些因素的話外部的 內部的因素的話業(yè)績管理弱 可能還有一些.
5、理念問題
如果刨除這么一些因素的話,，業(yè)績管理還有一些理念上的問題,，比如說很多公司就是認為集團公司大到一定程度，我就是做投資組合的,。很多公司只要給我一個平均回報率,，子公司只要做到十個點或八個點的回報率，我就可以容忍它了。這是很多集團公司很錯誤的想法,，因為它的這么很寬廣的胸懷和它的容忍度使得子公司低位運行的時候,，它都可以不干預，它沒有追求卓越逼出最高績效的這么一個野心和愿望,，它對大集團的認識就是集團越大，本身回報就會降低,，不用疑惑,、甚至有很多集團總是認為我們現在正在整合期，大規(guī)模的企業(yè)進來了以后效益本來就會很低,。過一段時間以后內部經過消化整合以后,，它的回報會升起來。我們發(fā)現很多集團公司的這種美妙的夢想最后都失敗了,，業(yè)績會一直低下去,，從來不會升起來。那么這就是業(yè)績管理弱的外部內部動因和理念上的認識,。