上一講我們指出來(lái)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)漏洞非常大導(dǎo)致集團(tuán)公司發(fā)達(dá)不了，緊接著我們要揭示一個(gè)比集團(tuán)公司財(cái)務(wù)漏洞大更為重要的一個(gè)問(wèn)題，那就是集團(tuán)公司管控問(wèn)題之八---業(yè)績(jī)管理弱,、虛胖和累贅。
業(yè)績(jī)管理弱它揭示了這么一個(gè)狀況,，就是一個(gè)集團(tuán)公司量大力不增、量大力反減---規(guī)模越大,、回報(bào)越低,，回報(bào)乘以規(guī)模還不如當(dāng)初規(guī)模很小的時(shí)候，更可怕的是隨著它規(guī)模越來(lái)越大,，它的核心主業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)力了,，新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)的也未能建立競(jìng)爭(zhēng)力---老房子拆掉了,，新房子沒(méi)建好,；老地位失去了，新地位沒(méi)建立,。就在這么一個(gè)邯鄲學(xué)步不得歸所的這么一個(gè)尷尬局面里面迎來(lái)了他很可怕的累贅虛胖,。
那么我們必須回到一個(gè)最淺顯的起始點(diǎn)，是什么造成了它的業(yè)績(jī)管理弱,。為什么直接奔著價(jià)值和整體利潤(rùn)而去,？如果說(shuō)集團(tuán)公司用意不是當(dāng)期利潤(rùn)最大化的話也是整體利潤(rùn)最大化，就是當(dāng)期和遠(yuǎn)期利潤(rùn)最大化,。那么如果它本來(lái)集團(tuán)公司的運(yùn)作就有這么一個(gè)沖動(dòng),，就是為了價(jià)值和利潤(rùn)最大化。為什么它卻背離了這么一個(gè)局面呢,，是什么使得它忘記了要把利潤(rùn)最大化呢,？
我們來(lái)看看，業(yè)績(jī)管理通常是這么進(jìn)行的：母公司形成一個(gè)大的架構(gòu)以后,，對(duì)每一個(gè)下面所設(shè)計(jì)的產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)一套經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,，然后母公司自己額外做點(diǎn)事。比如說(shuō)母公司除了傳統(tǒng)意義上的控股集團(tuán)這么一個(gè)純粹控股以外，母公司往往是混合型公司,。除了控股---它會(huì)做戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng),、經(jīng)營(yíng)管控---除了戰(zhàn)略以外，它還會(huì)做經(jīng)營(yíng)管控---其次會(huì)做資產(chǎn)管理,，再者,，它會(huì)做孵化器。那么這么幾種功能組成了所謂的混合型的母公司---這是母公司常常干的事,。那么我的下面各個(gè)子公司戰(zhàn)略已經(jīng)停檔,，計(jì)劃已經(jīng)做妥，它們就可以上路,，往前沖,。沖的過(guò)程里面，很可惜業(yè)績(jī)掉下來(lái)了,，為什么呢,？
1、業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定有問(wèn)題
首先,，它的起始點(diǎn)在于我定目標(biāo)的時(shí)候就有問(wèn)題,。我定目標(biāo)今天中國(guó)的公司的定目標(biāo)就是個(gè)買白菜侃價(jià)格的過(guò)程---我母公司說(shuō)八億，子公司斬釘截鐵地說(shuō)五億五,，多一分錢我都做不上去了,，如果要多，你就另請(qǐng)高明吧,。母公司說(shuō)我再給一些支援,，你爭(zhēng)取做到五點(diǎn)八億行不行。子公司說(shuō),，拜托你給我這么多資源的話我仍然也只能做到五點(diǎn)六個(gè)億,。最后皆大歡喜，五點(diǎn)七個(gè)億---母公司又做了很多努力,。晚上老總躺下以后盤算我今天到底給了他一些什么支持,，一算，虧了,，給的比拿到的還要多,。那么請(qǐng)問(wèn)，這樣的定目標(biāo)的過(guò)程里面為什么業(yè)績(jī)就掉了呢,？因?yàn)榈览砗芎?jiǎn)單,，理論上定目標(biāo)并不重要，它努力就好了嗎,？一個(gè)孩子說(shuō)爸爸,，我爭(zhēng)取做到六十分,。他其實(shí)考個(gè)一百分也無(wú)所謂，但是當(dāng)他說(shuō)爭(zhēng)取考到六十分的時(shí)候估計(jì)他就考不到一百分,。很難想象一個(gè)孩子想要考六十分,，下了六十分的決心卻無(wú)意中考到九十分。他只可能往下走,，不可能往上走為什么呢,？因?yàn)橐粋�(gè)公司的努力程度取決于它的目標(biāo)，目標(biāo)決定了它的努力程度,。一個(gè)非常困難的目標(biāo)使得它必須調(diào)整自己的運(yùn)作方式,，而一個(gè)容易夠得著的目標(biāo)使得他用慣性就可以沖過(guò)去，一個(gè)根本不需要努力的目標(biāo)使得他會(huì)處在自由放任狀態(tài),，這是眾所周知的,。也因此定目標(biāo)本身就很宿命地使得它的業(yè)績(jī)變?nèi)酢Ｄ敲从行┤擞謫?wèn)了業(yè)績(jī)變?nèi)蹼y道真的是個(gè)壞事嗎,？它今年可能沒(méi)做到那么多但是它留了余量它明年再?zèng)_上去不就得了嗎,？可能很多人對(duì)集團(tuán)公司運(yùn)作還不熟悉，事實(shí)上當(dāng)你給子公司定了一個(gè)較低目標(biāo)以后就立即導(dǎo)致一個(gè)連鎖反應(yīng),，它在透過(guò)一段時(shí)間運(yùn)作以后它的核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)失去,。也就是說(shuō)，如果它在無(wú)壓力低壓力狀態(tài)下努力它不會(huì)結(jié)構(gòu)性地去變化,、它不會(huì)傾盡全力去努力,、它不會(huì)從各方面去創(chuàng)新，也因此它完成目標(biāo)之時(shí)就是它喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力之日,。定目標(biāo)并不重要,，定目標(biāo)事實(shí)上要維系子公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力才是一個(gè)更深的追求---連續(xù)三年錯(cuò)誤的目標(biāo)定下來(lái)很難保證你的子公司仍然擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。這是目標(biāo)的錯(cuò)誤,。
2,、核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展方式不正確
其次,，即使能夠把目標(biāo)定正確,，能夠把它的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展方式定正確嗎？就是一個(gè)子公司除了做到以下目標(biāo)以外,，它還應(yīng)該在運(yùn)作過(guò)程里面構(gòu)筑什么競(jìng)爭(zhēng)力呢,？因?yàn)槿魏纹髽I(yè)它都是多目標(biāo)體，它不能純粹為利潤(rùn)活著,，還要另外完成額外的幾個(gè)定性指標(biāo)和定量指標(biāo),。通常認(rèn)為如果一定要找到合理的目標(biāo)的話，可能引入標(biāo)桿管理是個(gè)非常好的辦法---就是我們?nèi)パ芯颗c它比較相似的國(guó)際同行,、優(yōu)秀公司我們來(lái)研究這個(gè)企業(yè)里面有哪些指標(biāo),、有哪些體系是我們要學(xué)習(xí)的。把這個(gè)體系拆散成指標(biāo)我們逐一跟它對(duì)標(biāo)，我們看哪些數(shù)據(jù)上我超過(guò)它,、哪些數(shù)據(jù)上它超過(guò)我,、哪些數(shù)據(jù)上我落后十年、哪些數(shù)據(jù)上我落后二十年,、哪些數(shù)據(jù)上我只落后五個(gè)月,，從而逐一地確定好，我哪些指標(biāo)要去瞄準(zhǔn)它,、去超越它,、去學(xué)習(xí)它。但這里面戰(zhàn)略導(dǎo)向也是一個(gè)輔助因素,，就有些指標(biāo)我可能差的很遠(yuǎn),，但是從戰(zhàn)略上---我規(guī)定我的戰(zhàn)略，一分析可能我會(huì)走另外一條路,，這些指標(biāo)我不去學(xué)習(xí)它,，根據(jù)戰(zhàn)略我在五個(gè)方面或者八個(gè)方面我必須迎頭趕上。而這八個(gè)方面哪怕我得不到數(shù)據(jù),，我也要去努力地從分解或者是轉(zhuǎn)化等角度得到一些近似數(shù)據(jù),、近似指標(biāo)，我去追趕它核心競(jìng)爭(zhēng)力,。標(biāo)桿法還通常用另外一種手法---因?yàn)槟銈円仓�道�?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)并不是我們總是能得到的---用行業(yè)公共信息,，比如說(shuō)我在物流方面我向戴爾學(xué)習(xí)，我在供應(yīng)鏈管理方面我向?qū)殱崒W(xué)習(xí)等等,，就是這種它是跨行業(yè)來(lái)進(jìn)行標(biāo)桿比較的,。不管怎么樣，是找到一個(gè)精準(zhǔn)標(biāo)桿,，還是找到一個(gè)固有的標(biāo)桿,，是階段性地每?jī)扇�年換一個(gè)標(biāo)桿，不斷地去超越,，還是持續(xù)地瞄準(zhǔn)一個(gè)大的標(biāo)桿---都是保證我核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)方向,。
現(xiàn)在很多公司已經(jīng)發(fā)展出來(lái)了新的定指標(biāo)的方法，我不告訴你子公司銷售額是多少,、利潤(rùn)多少,、資產(chǎn)回報(bào)率有多少、成本控制在多少,、資金周轉(zhuǎn)率控制在多少,，我不給你定這些東西。我給你一個(gè)東西,，我給你找出標(biāo)桿來(lái),，我協(xié)助你找你和他的指標(biāo)中間的主要差距,，然后我告訴你哪些是必須迎頭趕上的重要指標(biāo)。但是差多少---哪些指標(biāo)非常重要,，差多少---哪些指標(biāo)不太重要,，差多少由我母公司來(lái)告訴你，由你自己確定,，對(duì)標(biāo)方案由你自己確定,，哪些指標(biāo)要花多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)改善。最后,，根據(jù)這個(gè),，你來(lái)處置你自己，給自己定目標(biāo)看看又如何,。很多集團(tuán)透過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理找到了一條給子公司不定具體的目標(biāo)（的途徑）,，給它找出一些優(yōu)秀的對(duì)標(biāo)對(duì)象，讓它向這些對(duì)標(biāo)對(duì)象學(xué)習(xí)的過(guò)程,、超越過(guò)程里面居然,？可以把它的最大的能力逼出來(lái)的可能性，這是績(jī)效管理可能強(qiáng)化的一個(gè)改善點(diǎn),。
3,、多元化的發(fā)展方向上無(wú)指導(dǎo)
那除了定目標(biāo)里面可能有失誤，在整個(gè)除了目標(biāo)以外的其他多元化的奮斗方向,。比如說(shuō)在資產(chǎn)管理,、在協(xié)同能力這方面，你母公司也要給予指導(dǎo),。因?yàn)楸M管你弱,，不僅是說(shuō)它單體的業(yè)績(jī)管理弱，可能有些單體它掙了很多錢,，但是我必須說(shuō)除了給它一個(gè)總體的目標(biāo),、給它一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展方向以外，你有沒(méi)有給予它,。它的資產(chǎn)應(yīng)該怎么管理,、它的協(xié)同能力應(yīng)該怎么發(fā)生這樣方面的一個(gè)目標(biāo)呢。如果你促進(jìn)了你集團(tuán)里面所有子集團(tuán)和其他子集團(tuán)去兩兩協(xié)同,、一多協(xié)同,，事實(shí)上你才有可能把整個(gè)集團(tuán)的利潤(rùn)整個(gè)集團(tuán)的效益做到最好,，才有可能把業(yè)績(jī)強(qiáng)化,。這就是我們的幾個(gè)業(yè)績(jī)管理弱的外部因素。業(yè)績(jī)管理弱的內(nèi)部因素就是整個(gè)公司沒(méi)有業(yè)績(jī)管理能力,。當(dāng)子公司每個(gè)季度或者每個(gè)月到你母公司來(lái)述職的時(shí)候你聽(tīng)完述職以后,，不知所云,，根本不知道它這些數(shù)據(jù)哪些好哪些壞，不知道要給予它怎么樣的一些分析,。如果說(shuō)中國(guó)曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)一家偉大的集團(tuán)公司的話,，那就是德隆。因?yàn)槲医o整個(gè)德隆集團(tuán)做過(guò)幾個(gè)模塊的咨詢,，也因此我深信我比一般的研究者對(duì)德隆的認(rèn)識(shí)要深刻的多,，德隆可以做到對(duì)它遠(yuǎn)在新疆的四級(jí)子公司做到以月為單元的月度偏差分析。月度偏差分析就意味著這個(gè)月按照計(jì)劃銷售應(yīng)該達(dá)到多少利潤(rùn),、應(yīng)該達(dá)到多少資產(chǎn)回報(bào)率,、要達(dá)到多少等等等等這么一些財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)。包括另外的一些電信的指標(biāo)做到了沒(méi)有,，如果沒(méi)做到差距是多少,，為什么產(chǎn)生這個(gè)差距以及如何改善這個(gè)差距。大名鼎鼎的中企東方德隆的戰(zhàn)略管理部門把它公司化了以后,，除了在并購(gòu),、行業(yè)研究戰(zhàn)略規(guī)劃上面做一些工作以外，它的主要工作就是促使德隆對(duì)下面的子公司進(jìn)行偏差分析,。由此牢牢地抓住了子公司業(yè)績(jī)這個(gè)不確定的龍,，并且把它駕馭到了彼岸。這是中國(guó)歷史上按我的觀念來(lái)講的話,，業(yè)績(jī)管理最強(qiáng)的一家公司之一,。做到了
4、無(wú)行業(yè)研究和競(jìng)爭(zhēng)研究能力
除了內(nèi)部能力里面的對(duì)于述職對(duì)于偏差分析體系無(wú)能,。還有很多公司的無(wú)能在于對(duì)子公司述職上來(lái),、報(bào)告上來(lái)的一些重大問(wèn)題，你沒(méi)有判斷倒也罷了,，但是來(lái)年你能夠給子公司一個(gè)更好的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎,，或者子公司戰(zhàn)略規(guī)劃到你這里審批的時(shí)候，你能夠看出里邊的端倪并且對(duì)它進(jìn)行調(diào)整嗎,？換而言之你母公司有沒(méi)有行業(yè)研究和競(jìng)爭(zhēng)研究能力,，你能不能給它指出一條更新的路來(lái)。很多戰(zhàn)略總部充其量只有戰(zhàn)略規(guī)劃能力,，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有給子公司做行業(yè)分析,、競(jìng)爭(zhēng)分析，給子公司找出行業(yè)里面的發(fā)展規(guī)律,、給子公司里面給子公司指出這個(gè)行業(yè)的發(fā)展的趨勢(shì),。并且呢對(duì)子公司所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里面的一些優(yōu)秀公司、一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給予揭示的這么一個(gè)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)匱乏,。也因此子公司定出一個(gè)目標(biāo)它就報(bào)給你,，它就是自說(shuō)自話的,。你給它的評(píng)價(jià)你永遠(yuǎn)看不出里面的真假來(lái)，那么在這個(gè)基礎(chǔ)之上你想給子公司定一個(gè)更好的戰(zhàn)略或者你拿你的認(rèn)知來(lái)驅(qū)動(dòng)子公司完全不可能,。這里面又可以細(xì)分兩種可能性：一種是子公司想要捉弄你想要忽悠你,，它明明知道情況，它卻朝著它愿意的方向去走,。比如說(shuō)子公司它覺(jué)得被你管著很不舒服,，它想讓洋鬼子控股它就故意告訴你現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)里邊很多公司都在合資，合資是未來(lái)唯一一條路,，或者它故意告訴你,，這個(gè)行業(yè)里面如果不導(dǎo)入經(jīng)銷商制、代理制可能這個(gè)公司完不成,，要你有利地把營(yíng)銷體系授權(quán)下去讓它們擁有更多的能力,，這是一種有意識(shí)的。另外更可怕的是子公司不懂行,，子公司不能在全局觀的高度上,，它也沒(méi)有專人去做競(jìng)爭(zhēng)分析和行業(yè)研究。它本身水準(zhǔn)就很低,，而你又幫助不了它,，這可能是企業(yè)界比較哀痛的事情。如果拋出這么一些因素的話外部的 內(nèi)部的因素的話業(yè)績(jī)管理弱 可能還有一些.
5,、理念問(wèn)題
如果刨除這么一些因素的話,，業(yè)績(jī)管理還有一些理念上的問(wèn)題，比如說(shuō)很多公司就是認(rèn)為集團(tuán)公司大到一定程度,，我就是做投資組合的,。很多公司只要給我一個(gè)平均回報(bào)率，子公司只要做到十個(gè)點(diǎn)或八個(gè)點(diǎn)的回報(bào)率,，我就可以容忍它了,。這是很多集團(tuán)公司很錯(cuò)誤的想法，因?yàn)樗�的這么很寬廣的胸懷和它的容忍度使得子公司低位運(yùn)行的時(shí)候,，它都可以不干預(yù),，它沒(méi)有追求卓越逼出最高績(jī)效的這么一個(gè)野心和愿望，它對(duì)大集團(tuán)的認(rèn)識(shí)就是集團(tuán)越大,，本身回報(bào)就會(huì)降低,，不用疑惑、甚至有很多集團(tuán)總是認(rèn)為我們現(xiàn)在正在整合期,，大規(guī)模的企業(yè)進(jìn)來(lái)了以后效益本來(lái)就會(huì)很低,。過(guò)一段時(shí)間以后內(nèi)部經(jīng)過(guò)消化整合以后，它的回報(bào)會(huì)升起來(lái)。我們發(fā)現(xiàn)很多集團(tuán)公司的這種美妙的夢(mèng)想最后都失敗了,，業(yè)績(jī)會(huì)一直低下去,，從來(lái)不會(huì)升起來(lái),。那么這就是業(yè)績(jī)管理弱的外部?jī)?nèi)部動(dòng)因和理念上的認(rèn)識(shí),。