在講完前面八個話題之后慢慢的我們發(fā)現(xiàn)我們的話題慢慢收斂了,，收斂到什么程度，剛才我們講的很多的集團管控的問題都是和實際業(yè)務相關的,，至少是和運作的指導思路比如說戰(zhàn)略相關的,。那么現(xiàn)在我們要來開始講到集團公司管控支撐體系上的失誤,，就是集團公司管控必須要有一些支撐，它有一些前提,，沒有這些前提和支撐,，集團公司管控無從談起。
那么集團公司管控的一個很重要支撐就是風險管控,，第九個問題我們來講風險管控差,，爭跑小概率路線。很多公司它的路線實際上是小概率的,。所以近兩年中國凡是一個稍微出點頭的公司立即就有人會說,，你看著吧，它過不久會倒下的,。而過不久以后它真的會倒下,。這使得很多公司迷信地認為只有守舊、只有走很穩(wěn)健的,、很慢的路,，我才可以活下來。稍微快一點,、稍微發(fā)展有一些多元化的,、高速度的可能都是不可沾之途，基本上都是小概率事件,。那么這是很多公司的一個認識,。事實上我們回顧想當年德隆集團倒下，與德隆當時比翼齊飛的復星控股,，今天的復星控股當初的復星集團非常的緊張，立即請要么是安永,、要么是誰---大約是安永做了一個內(nèi)部的審計,，然后請國家審計部門又幫它出具了一個審計報告。用這兩項才把當時懷疑和德隆差不多的一個形勢---差不多規(guī)模的復星也會不會倒下的謠言堵住,，度過了這次危險的關頭,。那么我們要看不僅好的人要被這種風險拉下水，那么一些很極端的公司更是很容易被風險拉下水。那么因此我們要考慮兩件事：一個是,，風險高一點的活,，真的是不能做嗎？這是第一,。第二,，如何管住風險。因為只有風險高的地方才有高的回報,，因此如果想追逐高的回報我一定會去做高風險的事情,，那么做的過程里面如何把風險關住。
這兩件事情我們這一堂課就沿著這兩個主軸來看看：第一,，風險高的事情是不能做嗎,為什么老子提出來為他人之不為,、為其不爭、天下莫能與之爭,，知黑守白,、知雄守雌，為什么老子讓我們順應外界,，不做強有力的抗爭呢,，為什么古往今來的所有哲學里面都是強悍、非常怪異的發(fā)展方式,、非常迅猛的運作方式一定會失敗呢,？事實上背后，我們客觀地說這種強悍的運作方式并不一定要失敗,，前提是如果有對風險深刻的認識和對風險較好的管理的話,，不一定是小概率的事件。這是我們得出的第一個答案,，就是這種迅猛的狂放的發(fā)展方式不一定是小概率事件,。如果有好的風險管理的話，那么第二個問題就緊接著來了,，怎樣才是好的風險管理呢,，是把所有所設計的風險給它看透嗎？其實大家都知道風險是一種不確定性,，所引起的可能的損失,。第一，它是和不確定性相關的,，所以我不可能看透,，比如說政策風險、匯率風險,、金融調(diào)控風險,，以及包括下一步中國的股市可能發(fā)生的振蕩所帶來的風險,。這都是不可預期的，如果你認為它會發(fā)生提前割肉,、提前做規(guī)避,。一旦不發(fā)生，你虧大了,。如果你提前押寶押對了,，那還有第二個問題，押寶押對了,，把錢抽回來總要投資吧,？可能把這個風險規(guī)避掉，下一個風險,，你是不是再投資的時候又踩上了另外一條風險之道呢,？這是我們在思考的，怎樣形成一個好的風險管理,。剛才講的風險就是對不確定性的一種管理,。對不確定性可能引起的損害的一些危機的管理，這是就是風險管理,。
如果想要把風險管理做好一個企業(yè)里面,，要形成幾個最起碼的認識。第一,，要對風險形成認知和研究,。一個企業(yè)天天在和風險打交道，就必須形成對這個行業(yè)的風險的認知,，包括這個做保暖內(nèi)衣的企業(yè)能不能對明年是不是暖冬,，或者會不會提前轉(zhuǎn)涼它必須有強烈的認知。并且這方面必須形成核心能力,，不管是雇傭氣象學家或者買資料,、或者怎么樣�,？傊�,，必須把與行業(yè)緊密相關的這么一些不確定性把它管控住。同樣的,，如果你做一些宏觀經(jīng)濟方面的事情或者是跟宏觀經(jīng)濟相關的一些支柱性產(chǎn)業(yè),，房地產(chǎn)、鋼鐵等等,，必須提前預測到下一步的六部委或八部委又會出什么政策,，會對本行業(yè)形成怎么樣的影響。如果不能夠?qū)λ�在的行業(yè)的風險性形成一個認知的話,，你的經(jīng)營能力是低下的,，你對這個行業(yè)還不是真正的認知。所以為什么當年強生在它的一款著名的感冒藥里面被人投毒之后,，它居然還可以通過有效的危機公關再轉(zhuǎn)回來,，讓大家改變對它的看法并且能夠再次活過來，就是因為它持續(xù)地知道做醫(yī)學行業(yè),，必須不斷地積累公信力,，必須不斷地強化自己的親和力，把品牌做的更加有內(nèi)涵---即使出現(xiàn)像藥里面被人投了毒害死很多人這么一個惡劣的局面仍然可以迅速地恢復它們的信心,。因為這個行業(yè)里面本是做食品的,、做藥品的就有這一類的風險。也因此用公信力,、用慈善行為平常就積累我的分數(shù)到時間,，一旦有問題我平常的印象分迅速地可以把這個溝就填平。這就是所有行業(yè)所有公司在經(jīng)營任何一個行業(yè)的時候,，必須對這個行業(yè)的風險進行深刻的認知,，甚至厲害到什么程度呢---在其他企業(yè)看來是風險，在我企業(yè)看來不是風險,，在你看來掌控不了,，在我看來就能掌控---到達這個程度。有一個著名的故事是這樣的,，有一個青年人準備和一個悍婦的女兒要結婚,。這個悍婦鄰里皆知，是一個非常潑辣的婦女,。因此隔壁鄰居都告誡這個青年人千萬不要走上這條路,，如果走上這條路你將死無葬生之地。但是這個小伙子毫不猶豫他和這個悍婦的女兒結婚了,，果然不出所料這個悍婦的女兒一進洞房的剎那已經(jīng)表現(xiàn)出她的至為彪悍的性格,，但是，小伙子不為所動,。小伙子告訴他的貓“去給我打水”,。這個新娘在旁邊噗嗤笑了，她覺得是個玩笑,。這個小伙子看貓不去,，一刀殺死，對狗說“去,，給我打洗腳水”,，狗不去，因為它聽不懂,，再一刀殺死,。然后告訴新娘,，“去，給我打洗腳水”,，這個新娘就幫他打來了,。打來了以后，“給我洗腳”,，她就繼續(xù)洗腳,，從此過上了幸福的生活。岳父聽說了以后非常遺憾,，就是我這么多年怎么沒學到這一招---當天晚上,，貓也殺死了，狗也殺死了,，最后吩咐他的太太給他打洗腳水的時候,，他也被殺死了。就是在這個小伙子看來它不是風險,，我可以駕馭,，但是對他的岳父來講的話，這個風險它就是不可駕馭的,。就并不是每一個人都可以玩同樣的花招,，也因此這個花招既起源于你的核心能力，更起源于你對這個行業(yè)的認知,。如果真正要形成一個風險經(jīng)營能力的話,，對行業(yè)的研究、對政策的認知,、對法律風險的認知,、對運作里面可能出現(xiàn)漏洞的地方這些自不必數(shù)。但另外一個真正的風險運營能力來源于軟實力,、政商結合能力怎么樣,，游說政府、游說其他合資伙伴的能力怎么樣,，另外是不是有足夠的定價權或者資源來支持你的某一次冒險行為---在其他人看了是一個冒險,，在你看來只是一個投資。譬如說,，上世紀八十年代,，李嘉誠大名鼎鼎地投資就是對七十年代那場著名的石油危機的深刻認知，他知道石油以后一定會越來越厲害,，哪怕再貴我也要把加拿大赫斯基的油砂礦買下來,，不要忘記了八十年代是全球油價最低的時候，正常人都不會想到油價會高到這個程度,。事實上,，油價必須持續(xù)高到六十美金一桶,，很長一段時間油砂礦才可以開采，才有工業(yè)價值,。但是李嘉誠當時就看準了這將是最好的一筆買賣之一,，而對任何的正常人包括其它能接觸到這個資源的石油企業(yè)、大型石油企業(yè)來講的話這件事情都是不可想象的,，所以沒有人敢下手。這就是對行業(yè)的認知是風險管理的一個出發(fā)點,。
第二,，是不是有一個合適的風險管理組織。以中原為例,，中原總部有二十五個風險管理委員會,，分門別類的管理不同的風險，也只有二十五個細化的風險管理委員會才使得它們對全面風險,，各種各樣發(fā)生在不同角度上的不同形態(tài)的風險才各自有深入的監(jiān)控才有可能把風險管控住,。這是風險管理組織的設計，那風險管理組織的設計以后呢,，還有風險管理的運作,。你的子公司是不是恰當?shù)乜梢园延嘘P風險報告報告給你，然后你的母公司的風險管理部門能不能對所有報告上來的風險進行有效的鑒別,，分析提出風險處置的方案,，有效地執(zhí)行風險管理計劃，并且能不能做到整個集團里面整個母子公司里面踩剎車的和踩油門的分開,。
過去沒有導入全面風險管理的時候,，所有的部門都很尷尬，比如說投資部門既要給自己踩油門,，說這個投資如何如何好,；又要告訴這個投資項目里面有多少風險，還要自己再寫個方案,，說這個風險的規(guī)避手段,。事實上自己踩剎車又踩油門這種運作事實上是令人心力憔悴的、精神分裂,、絕對不可能,，而過去沒有導入全面風險管理的企業(yè)里面都是在這樣---所有的部門都是既在踩剎車又在踩油門，既要高歌穩(wěn)進又要婉轉(zhuǎn)低回又要給自己留一手,，以后這個任務要問責下來要怎么辦.事實上這使得公司運作不靈而導入全面風險管理的時候,我們開始發(fā)現(xiàn)原來風險必須持續(xù)地認知,就像看疑難雜癥一樣,必須有一個醫(yī)生專門常年看疑難雜癥,而且必須分不同的科,五官科,、內(nèi)科、外科,、心臟科,，必須不斷地分科才可能把風險深入的認知,，而且成為風險處理方面的專家，像很多企業(yè)里面現(xiàn)在設了風險管理人員是以前的法務管理人員轉(zhuǎn)的,，動不動提醒老總這樣簽合同有風險,、那樣處理有風險，這樣簽合資協(xié)議有風險,、這樣把資金劃出去有風險,，老總就很火大---我也知道有風險，但是我是老總我不得不做這個事,。如果不是老總我就寧愿不做這個事,。你不要告訴我有風險，你要告訴我風險如何規(guī)避,、如何處理,，轉(zhuǎn)換方案是什么，你必須成為對風險的認知專家,。這是你的第一步,，告訴我什么是風險。
其次是風險的處置,。你必須還成為風險處置專家,，不要光成為有認識的，這是風險管理部門,。那么如果一個企業(yè)里面慢慢的把踩油門的踩剎車的分開了,，那么風險管理部門的人在所有的業(yè)務會議做投資、做運營過程里面我都可以參與進去,，從頭到尾都來把風險的管理制度和風險管理,，事后的措施、事中的檢核都融化進來,，那么整個企業(yè)的運作就會變得高效了,。你踩油門的專門踩油門，你不用管我踩剎車,；我踩剎車的就專門練剎車,，而且不斷地對風險的認知越來越深入，以至于我可以練就火眼金睛,。只有這樣的話企業(yè)才有可能高速度發(fā)展,，才有可能走那些別人不敢走的羊腸小道，才有可能獲取超高回報,。這是第二點,。
第三點如何建立一個風險管理體系。風險管理體系，眾所周知,，首先是基于內(nèi)部控制體系的,。如果要構筑一個有效的風險管理體系必須首先來構筑一個有效的內(nèi)部控制體系。沒有內(nèi)部控制體系,，風險管理體系無從談起,。那么即使有了內(nèi)部控制體系，還要輔之以預警系統(tǒng),、財務系統(tǒng)來支撐風險管理體系,，即使有了這么一些東西，還有一個更重要的大前提條件,，那就是風險管理體系是離不開母子公司管控的,。如果母公司對子公司沒有一套管控體系，沒有一套有效的管控模式,，并且這套管控模式不能復制，事實上風險管理體系無從談起,。第一,，子公司在怎么運作都不清楚，資金在怎么走,、人的業(yè)績怎么考,、戰(zhàn)略怎么起作用、各種業(yè)務在怎么流動完全不知道,，這種情況下風險管理就不僅要對付不確定性,，就不確定性被放大，所有的子公司的運作本身就產(chǎn)生不確定性,。本來不確定性應該是外部不可抗力,，現(xiàn)在人為的都成不確定性。那么不確定性乘以不確定性的就成了不確定性的平方了,，幾乎完全管不住,。也因此前提必須是導入風險管控，前提必須是導入母子公司管控體系,，在母子公司管控體系之上才能構筑風險管控,。里面是互為表里---根是母子公司管控，葉是風險管控---沒有前者,，就沒有后者,，這是體系的打造。
最后必須形成風險管控能力,。沒有風險管控能力即使構筑了風險管理也沒有用,。風險管控能力，第一，起源于企業(yè)的行業(yè)研究和競爭研究,。你有沒有行業(yè)研究部門,、競爭研究部門使得你對行業(yè)競爭有一個深刻的認知，這是第一,；第二,， 你對子公司的業(yè)務有沒有認知。子公司業(yè)務具體怎么做,，你可以不知道,，但是，第一,，如果子公司的管理制度是你輸出的,，那你大概可以對子公司運作有一個有利的控制；第二,，如果你不斷地通過述職等形式對子公司運作的實際情況有所了解,。通過述職、通過這個管理發(fā)現(xiàn)子公司原來在這么運作你了解,。恭喜那,，你進一步地控制了子公司；第三,，在這個過程里面你能不能得到比較真實準確的報告,。就是子公司會給你很多報告，就是第一,，這個報告是不是真實準確的,，第二你能不能對它進行有效的處理，就是風險管控的能力,。注意,，如果形成了這么幾個環(huán)節(jié)的話，恭喜,，你們公司的風險管控終于形成了,，而且可以走一條有效的路。