第一,，風(fēng)險管控，如果你們公司沒有風(fēng)險管控體系往往意味著管控體系就是母子公司管控體系不能夠高效地起作用,。因為母子公司管控體系它就是射門的,，風(fēng)險管理體系它是守門的。剛開始一個集團公司發(fā)展的時候射門比守門更重要,，但是一個集團公司規(guī)模達(dá)到一定程度的話,，守門比射門更重要，再達(dá)到一定程度的話光是防守就可以成為核心競爭力,。集團規(guī)模達(dá)到一定程度的話,，它事實上這么大的盤子想要高速度發(fā)展已經(jīng)是不可能的。只要維系一個較穩(wěn)定的成長,，他的公司就非常的了不起,。像美國如果GDP做到九、十個增長點那簡直是個妖怪了,。它只要兩個點,、三個點就已經(jīng)很不錯了，而且合理的也就是這么幾個點,。那么這是第一個,；
第二個，無法支撐決策和授權(quán)體系,。一個有效的風(fēng)險管理體系必須怎么樣,，第一，在子公司環(huán)節(jié)上面化解他們決策的復(fù)雜程度,。因為他們做很多決策,，這個決策可能在他們授權(quán)范圍以內(nèi)，但是他們依然要走一遍風(fēng)險程序,。如果走了一遍風(fēng)險程序發(fā)現(xiàn)這個事可以做,，子公司敢不敢做？在國企里子公司是不敢做的,。因為必須通過黨組會,，如果通過黨組會---這個黨組會實際上它是群眾,、群議、大家集體決策---事實上是沒人下決心的,。在民營企業(yè)里面子公司即使有這個認(rèn)識能下這個決策的話,，事實上母公司能不能給你一個充分的授權(quán)、讓不讓你在這方面做判斷,？所以這個風(fēng)險管理體系首先這個在子公司里是起這個作用,。在母公司里面起什么作用呢？第一,，子公司報上來以后母公司要對你這個事要進行驗證,，你不能報上來，我就批你嘛,。那么一個是我們的業(yè)務(wù)部門去走一遍審批程序,，另外一遍是花開兩朵，在走一道風(fēng)險管理程序看這個事情里面有沒有風(fēng)險,、風(fēng)險大不大,、風(fēng)險能不能控制住。那么這種情況下也有效地規(guī)避了一個事,，就是過去我們要經(jīng)過黨委會,。黨委會要議的話這個事就免談,，群眾剛才講了,，集體決策。集體決策一個效率且不說,，另外如果它里面風(fēng)險不可預(yù)知的話,，沒人敢負(fù)責(zé)任，這是過去的局面�,，F(xiàn)在導(dǎo)入風(fēng)險管理體系它有一個什么好處呢,？第一，如果經(jīng)過風(fēng)險管理程序驗證過了以后,，風(fēng)險可控我就敢批,。這個事上面問責(zé)打板子下來其實也不會打你，只會責(zé)成把風(fēng)險管理體系優(yōu)化,。所以,，大大強化了我們國有系統(tǒng)里面黨委會的決議，就是不用再擔(dān)責(zé)任了,。有風(fēng)險管理體系幫我們扛起這個,，背這個責(zé)任我們還是我們，不會把我們問責(zé)掉,。所以這是國有系統(tǒng)里起的作用,。在民營系統(tǒng)里它主要起的作用是通過風(fēng)險管控以后,，老板發(fā)現(xiàn)這個方面風(fēng)險非常小，可以放權(quán)放下去,，這個方面風(fēng)險非常大,，可以收權(quán)收上來，或者是這個東西剛開始風(fēng)險很大,，但是運作成熟一段時間以后人員素質(zhì)各方面下來了,，慢慢可以放權(quán)了，它是授權(quán)和決策體系的一個支撐,。如果沒有風(fēng)險管理體系就不可能形成真正意義上的決策與授權(quán)體系�,，F(xiàn)在我們很多的決策是大著膽子放下去，然后一旦出事再往回收,，或者一點點地收,，絕對收不到位，是覺得沒問題---四處張望,，發(fā)現(xiàn)沒有來往的車輛才過馬路的這么一個格局,，它根本不是一個有效的與我們的發(fā)展速度與運作的規(guī)模相適應(yīng)的授權(quán)與決策體系。所以很多公司里面老在說授權(quán)與決策體系不完善,。高管層,、出資人永遠(yuǎn)是缺乏安全感的，他所能授權(quán)的永遠(yuǎn)比應(yīng)該授權(quán)的要少,，反過來說,，他所能決策的永遠(yuǎn)要比他所應(yīng)該決策的慢和范圍低，在他看來一等,、二看,、三通過才是個合理決策的體系，而不是個高速的決策,。那么這樣的話集團公司的劣勢就充分地發(fā)揮出來,，本來就是個官僚機構(gòu)再加上總部的這么一個不授權(quán)，然后亂運作,，問題就全部出現(xiàn)了,。
最后一點，如果不能導(dǎo)入風(fēng)險體系的話就無法支撐高效的運轉(zhuǎn),。我們必須來思考高效的運轉(zhuǎn)是不是一個不可持續(xù)行為,。反過來說如果是個可持續(xù)行為的話，如果使得它有保障,，高效發(fā)展里面是尋找更多的增長點是主要決定因素,，還是堵住可能發(fā)生的危害是主要因素。我們發(fā)現(xiàn)剛開始高速增長的時候,，尋找增長因素是一個重要的事情,，高速增長到一定階段以后把高速增長里面的問題抓出來防范住又成了核心要素,。這就好像家族企業(yè)或者是帝王世家一樣，創(chuàng)業(yè)時期一定是魯莽人士才能創(chuàng)業(yè),，但是守業(yè)一定要對他進行帝王級教育,，他才可能守住，而且盡可能讓他身上的彪悍氣,、那種武氣去掉,，然后讓他更文氣。從清,、明之前的宋,、唐你們都能夠感受的出來：先祖是武夫出身、將軍出身,，后代居然可以成為梨園鼻祖,、成為文藝分子。為什么會發(fā)生這么大的轉(zhuǎn)換呢,？就是企業(yè)高速運轉(zhuǎn)的一個必然性,。必須以防止跑、冒,、滴,、漏，防止出現(xiàn)風(fēng)險為后期主要責(zé)任,。后期不是創(chuàng)業(yè)的時候,，不是不斷地挖掘新的增長點的時候，那么這是風(fēng)險管控所帶給我們的一個思考,。
如果這樣的話那么問題就昭然若揭了,，今天很多公司里面的風(fēng)險管控方面的問題主要來源于哪幾個方面呢,？我們來看看：
首先,，對風(fēng)險管控體系沒有深刻的認(rèn)識，認(rèn)為風(fēng)險管控體系就是中央前不久下發(fā)了深滬兩市下發(fā)了全面風(fēng)險管理的指引---國資委,、全國工商聯(lián)下發(fā)了---十一以后很多公司就低頭開始做風(fēng)險管理體系了,，做了以后有些公司還有補貼,，所以驅(qū)動力很強,。但是到底風(fēng)險管理體系是幫助我們干什么的，沒有認(rèn)知,。風(fēng)險管理體系就是幫助我們建立風(fēng)險運營能力的,，一句話,。未來的世界會越來越充滿風(fēng)險，只有擁有風(fēng)險運營能力的人,、能從風(fēng)險里賺到錢的人,，具有風(fēng)險識別和經(jīng)營能力的公司才有可能發(fā)展的很好，未來不是能夠識別商機的公司發(fā)展得很好,，未來是能識別風(fēng)險的公司發(fā)展得很好,。如果在把我們整個金融改革所帶來的風(fēng)險，我們的外資銀行侵入所帶來的風(fēng)險,、我們的股市目前所蘊含的風(fēng)險,、金融延伸品所帶來的風(fēng)險、我們投資里面的泡沫所帶來的風(fēng)險都算上的話,，那么我們企業(yè)想要理解的風(fēng)險可能比以前還要更寬廣,，不是很簡單地理解一下人、管理的風(fēng)險就好了,�,？赡苓�要理解更大范疇里面的風(fēng)險，那么這是第一個,，很多企業(yè)里面關(guān)于范疇和風(fēng)險到底是什么認(rèn)知不到位,；
第二個，做風(fēng)險管理體系的時候沒有認(rèn)識到風(fēng)險管理體系必須基于母子公司管控,，老覺得直接可以干到共產(chǎn)主義,。過去公司管理的非常差，直接上那個風(fēng)險管理體系能把所有的風(fēng)險等等防范出來,。因為母公司做風(fēng)險管理體系它有很強的積極性,，因為主要是給子公司跑、冒,、滴,、漏的，主要是去堵洞的,。所以母公司也很想做這個,。但是呢，沒有母子公司管控,，風(fēng)險管控?zé)o從談起,，那么這是第二點；
第三點,，風(fēng)險管控組織設(shè)置不當(dāng),。因為企業(yè)里面本來人才就非常少，越大,、人才越少,。也因此我們很少有公司會把審計人員做得非常厲害,，就是拿最優(yōu)秀的人來搞審計，不可能,，一般都是二三流人員來搞審計,。也因此做風(fēng)險就更不可能用好人才，甚至?xí)�用三四流的人才來搞風(fēng)險---這個人本身能力就很低,，怎么能夠把風(fēng)險管好,，怎么形成風(fēng)險能力。理論上,，我做投資,、做合并、做業(yè)務(wù)擴張,，事實上這里面的它的對風(fēng)險的識別已經(jīng)大大地,，重要性已經(jīng)大大地超過了對它里面的商機的識別。我需要這個人是一流人才,，甚至是超一流人才,。但是你們內(nèi)部的薪酬設(shè)計上面管控體系上面就不可能讓最好的人來管風(fēng)險，即使讓他來管,，請問管風(fēng)險的人能持有股權(quán)嗎,，能成為高管層嗎，對吧,？能有很好的發(fā)展嗎,？很多公司解決不了這個問題；
第四個,，你形成一個風(fēng)險管理體系以后,，到底風(fēng)險管理體系在現(xiàn)實生活當(dāng)中有些什么重大的作用？比如說我們剛才講的風(fēng)險管理體系如何支撐你們公司有效的授權(quán)呢,，如何支撐你們公司有效的給子公司快速決策,，能不能形成這樣一個能力，如果不能形成這樣一個能力,、不能解決所有的人決策過程當(dāng)中的決策責(zé)任風(fēng)險就是解決決策責(zé)任,，你不用背責(zé)任,，經(jīng)過風(fēng)險管理體系驗證這個就沒問題,，你就必須下決斷，你不能再拖了,，再拖你是延誤戰(zhàn)機,，大不了我們回頭再修正風(fēng)險管理體系。那么這樣的情況下,，事實上是決策加快而且決策質(zhì)量也更高了,，你們有沒有導(dǎo)入這樣一個東西,，否則的話你們內(nèi)部再怎么提倡服務(wù)意識，再怎么都不行,，不審勢則寬嚴(yán)皆失,，這是武侯祠上面對聯(lián)里面所說的---不審時度勢，寬也好,、嚴(yán)也好都是錯的,。沒有好的風(fēng)險管理體系然后故意把速度慢下來，然后故意表現(xiàn)的比較低調(diào),、不積極爭取是錯的,。故意地高歌穩(wěn)進、想用更多的勝利掩蓋一時的錯誤,，反正我得到的很多,，失去也不怕都是錯的。這兩種積極和消極都是錯誤的,，只有導(dǎo)入風(fēng)險管理體系才有可能較準(zhǔn)確的經(jīng)營,。準(zhǔn)確經(jīng)營會成為以后企業(yè)的一個發(fā)展方針，過去我們是東方不亮西方亮,，做了戰(zhàn)略以后---本來想成為將軍,，最后不小心成了富翁；本來想成為畫家,，后來成了教皇---那么這是過去我們發(fā)展過程當(dāng)中所謂的東方不亮西方亮的效應(yīng)或者是隨機效應(yīng),。但是以后企業(yè)集團公司會出現(xiàn)“準(zhǔn)確發(fā)展”這么一個傾向：就是我做什么，我基本能做成,，做什么的時候我可能不能做到最好,，但是也做到八九不離十，可能是企業(yè)運作的一個努力方向,。
除此之外企業(yè)里面還有一個追求,，那就是過去在設(shè)子公司的時候，過去在合資的時候,，集團做了一些錯誤的決斷,，不小心錯誤地把這些權(quán)授給了子公司、不小心設(shè)置了很多錯誤的條款,、不小心給了子公司一些不合理的權(quán)限,。但在它已經(jīng)都寫到章程里面去了或者這個對方合資方也是很強悍的，我也搬動不了,。那么這時候怎么修正這個歷史,，我們發(fā)現(xiàn)可以修正，就是告訴對方過去我給了你兩百萬萬以下投資你可以有自主權(quán)，但是整個公司現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)投資是一個重大風(fēng)險,。所以,，你仍然有自主權(quán)，但是十萬以上的投資你就報給我風(fēng)險部門---我總部業(yè)務(wù)部門不管你,，但是風(fēng)險部門管,，你其實業(yè)務(wù)部門跟我們風(fēng)險部門是通的。所以等于我又把權(quán)收上來了,，通過風(fēng)險管理的設(shè)置,，可以糾正我們過去的很多很多在子公司章程設(shè)計、在子公司結(jié)構(gòu)設(shè)計里面蘊含的錯誤,，可能糾正不了,，但是風(fēng)險管理給了我們一種可能性，我們可能把那個問題修正過來,。
除此之外,，我們在設(shè)計整個企業(yè)的風(fēng)險管理里面也要注意好一件事情就是有效地形成風(fēng)險經(jīng)營能力、有效地形成整個企業(yè)對風(fēng)險研究的一種意識風(fēng)險,。更大范圍里面可以分為帶有商機的風(fēng)險和純粹經(jīng)營里面可能有破壞性的風(fēng)險。我們對后者的研究可能是多的,，但是對帶有商機的風(fēng)險我們研究的非常少。所以有一段時間里面很多人眼睜睜地看著其他人做房地產(chǎn),，掙了錢，最后憤怒不過也趕緊趟了一趟渾水,，才上了最后一班車,。有很多人眼睜睜地就告誡大家股市一定會跌下來超過五千點以后,，終于按捺不住了轉(zhuǎn)身就變成了主戰(zhàn)派人士等等等等,。為什么最優(yōu)秀的公司,、最聰明的人總是會螳臂當(dāng)車,，站在歷史的對面呢？事實上除了個人認(rèn)知以外,，就是如何積極地,、不帶情緒地,、理性地去判斷目前商機以及商機里面所帶有的風(fēng)險，可能是下一個企業(yè)企業(yè)界下一步所必須認(rèn)識到的,、所必須發(fā)展出來的一種新的能力,。