第一,，風(fēng)險(xiǎn)管控，如果你們公司沒有風(fēng)險(xiǎn)管控體系往往意味著管控體系就是母子公司管控體系不能夠高效地起作用,。因?yàn)槟缸庸�司管控體系它就是射門的,，風(fēng)險(xiǎn)管理體系它是守門的。剛開始一個(gè)集團(tuán)公司發(fā)展的時(shí)候射門比守門更重要,，但是一個(gè)集團(tuán)公司規(guī)模達(dá)到一定程度的話,，守門比射門更重要，再達(dá)到一定程度的話光是防守就可以成為核心競(jìng)爭(zhēng)力,。集團(tuán)規(guī)模達(dá)到一定程度的話,，它事實(shí)上這么大的盤子想要高速度發(fā)展已經(jīng)是不可能的。只要維系一個(gè)較穩(wěn)定的成長(zhǎng),，他的公司就非常的了不起,。像美國(guó)如果GDP做到九、十個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)那簡(jiǎn)直是個(gè)妖怪了,。它只要兩個(gè)點(diǎn),、三個(gè)點(diǎn)就已經(jīng)很不錯(cuò)了，而且合理的也就是這么幾個(gè)點(diǎn),。那么這是第一個(gè),；
第二個(gè)，無(wú)法支撐決策和授權(quán)體系,。一個(gè)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系必須怎么樣,，第一，在子公司環(huán)節(jié)上面化解他們決策的復(fù)雜程度,。因?yàn)樗麄冏龊芏鄾Q策,，這個(gè)決策可能在他們授權(quán)范圍以內(nèi)，但是他們依然要走一遍風(fēng)險(xiǎn)程序,。如果走了一遍風(fēng)險(xiǎn)程序發(fā)現(xiàn)這個(gè)事可以做,，子公司敢不敢做？在國(guó)企里子公司是不敢做的,。因?yàn)楸仨毻ㄟ^(guò)黨組會(huì),，如果通過(guò)黨組會(huì)---這個(gè)黨組會(huì)實(shí)際上它是群眾、群議,、大家集體決策---事實(shí)上是沒人下決心的,。在民營(yíng)企業(yè)里面子公司即使有這個(gè)認(rèn)識(shí)能下這個(gè)決策的話，事實(shí)上母公司能不能給你一個(gè)充分的授權(quán)、讓不讓你在這方面做判斷,？所以這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系首先這個(gè)在子公司里是起這個(gè)作用,。在母公司里面起什么作用呢？第一,，子公司報(bào)上來(lái)以后母公司要對(duì)你這個(gè)事要進(jìn)行驗(yàn)證,，你不能報(bào)上來(lái)，我就批你嘛,。那么一個(gè)是我們的業(yè)務(wù)部門去走一遍審批程序,，另外一遍是花開兩朵，在走一道風(fēng)險(xiǎn)管理程序看這個(gè)事情里面有沒有風(fēng)險(xiǎn),、風(fēng)險(xiǎn)大不大,、風(fēng)險(xiǎn)能不能控制住。那么這種情況下也有效地規(guī)避了一個(gè)事,，就是過(guò)去我們要經(jīng)過(guò)黨委會(huì),。黨委會(huì)要議的話這個(gè)事就免談，群眾剛才講了,，集體決策,。集體決策一個(gè)效率且不說(shuō)，另外如果它里面風(fēng)險(xiǎn)不可預(yù)知的話,，沒人敢負(fù)責(zé)任,，這是過(guò)去的局面。現(xiàn)在導(dǎo)入風(fēng)險(xiǎn)管理體系它有一個(gè)什么好處呢,？第一,，如果經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理程序驗(yàn)證過(guò)了以后，風(fēng)險(xiǎn)可控我就敢批,。這個(gè)事上面問(wèn)責(zé)打板子下來(lái)其實(shí)也不會(huì)打你,，只會(huì)責(zé)成把風(fēng)險(xiǎn)管理體系優(yōu)化。所以,，大大強(qiáng)化了我們國(guó)有系統(tǒng)里面黨委會(huì)的決議,，就是不用再擔(dān)責(zé)任了。有風(fēng)險(xiǎn)管理體系幫我們扛起這個(gè),，背這個(gè)責(zé)任我們還是我們,，不會(huì)把我們問(wèn)責(zé)掉。所以這是國(guó)有系統(tǒng)里起的作用,。在民營(yíng)系統(tǒng)里它主要起的作用是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管控以后,，老板發(fā)現(xiàn)這個(gè)方面風(fēng)險(xiǎn)非常小，可以放權(quán)放下去,，這個(gè)方面風(fēng)險(xiǎn)非常大,，可以收權(quán)收上來(lái),，或者是這個(gè)東西剛開始風(fēng)險(xiǎn)很大，但是運(yùn)作成熟一段時(shí)間以后人員素質(zhì)各方面下來(lái)了,，慢慢可以放權(quán)了,，它是授權(quán)和決策體系的一個(gè)支撐。如果沒有風(fēng)險(xiǎn)管理體系就不可能形成真正意義上的決策與授權(quán)體系�,，F(xiàn)在我們很多的決策是大著膽子放下去,，然后一旦出事再往回收，或者一點(diǎn)點(diǎn)地收,，絕對(duì)收不到位，是覺得沒問(wèn)題---四處張望,，發(fā)現(xiàn)沒有來(lái)往的車輛才過(guò)馬路的這么一個(gè)格局,，它根本不是一個(gè)有效的與我們的發(fā)展速度與運(yùn)作的規(guī)模相適應(yīng)的授權(quán)與決策體系。所以很多公司里面老在說(shuō)授權(quán)與決策體系不完善,。高管層,、出資人永遠(yuǎn)是缺乏安全感的，他所能授權(quán)的永遠(yuǎn)比應(yīng)該授權(quán)的要少,，反過(guò)來(lái)說(shuō),，他所能決策的永遠(yuǎn)要比他所應(yīng)該決策的慢和范圍低，在他看來(lái)一等,、二看,、三通過(guò)才是個(gè)合理決策的體系，而不是個(gè)高速的決策,。那么這樣的話集團(tuán)公司的劣勢(shì)就充分地發(fā)揮出來(lái),，本來(lái)就是個(gè)官僚機(jī)構(gòu)再加上總部的這么一個(gè)不授權(quán)，然后亂運(yùn)作,，問(wèn)題就全部出現(xiàn)了,。
最后一點(diǎn)，如果不能導(dǎo)入風(fēng)險(xiǎn)體系的話就無(wú)法支撐高效的運(yùn)轉(zhuǎn),。我們必須來(lái)思考高效的運(yùn)轉(zhuǎn)是不是一個(gè)不可持續(xù)行為,。反過(guò)來(lái)說(shuō)如果是個(gè)可持續(xù)行為的話，如果使得它有保障,，高效發(fā)展里面是尋找更多的增長(zhǎng)點(diǎn)是主要決定因素,，還是堵住可能發(fā)生的危害是主要因素。我們發(fā)現(xiàn)剛開始高速增長(zhǎng)的時(shí)候,，尋找增長(zhǎng)因素是一個(gè)重要的事情,，高速增長(zhǎng)到一定階段以后把高速增長(zhǎng)里面的問(wèn)題抓出來(lái)防范住又成了核心要素。這就好像家族企業(yè)或者是帝王世家一樣,，創(chuàng)業(yè)時(shí)期一定是魯莽人士才能創(chuàng)業(yè),，但是守業(yè)一定要對(duì)他進(jìn)行帝王級(jí)教育,，他才可能守住，而且盡可能讓他身上的彪悍氣,、那種武氣去掉,，然后讓他更文氣。從清,、明之前的宋,、唐你們都能夠感受的出來(lái)：先祖是武夫出身、將軍出身,，后代居然可以成為梨園鼻祖,、成為文藝分子。為什么會(huì)發(fā)生這么大的轉(zhuǎn)換呢,？就是企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)必然性,。必須以防止跑、冒,、滴,、漏，防止出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)為后期主要責(zé)任,。后期不是創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,，不是不斷地挖掘新的增長(zhǎng)點(diǎn)的時(shí)候，那么這是風(fēng)險(xiǎn)管控所帶給我們的一個(gè)思考,。
如果這樣的話那么問(wèn)題就昭然若揭了,，今天很多公司里面的風(fēng)險(xiǎn)管控方面的問(wèn)題主要來(lái)源于哪幾個(gè)方面呢？我們來(lái)看看：
首先,，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控體系沒有深刻的認(rèn)識(shí),，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管控體系就是中央前不久下發(fā)了深滬兩市下發(fā)了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的指引---國(guó)資委、全國(guó)工商聯(lián)下發(fā)了---十一以后很多公司就低頭開始做風(fēng)險(xiǎn)管理體系了,，做了以后有些公司還有補(bǔ)貼,，所以驅(qū)動(dòng)力很強(qiáng)。但是到底風(fēng)險(xiǎn)管理體系是幫助我們干什么的,，沒有認(rèn)知,。風(fēng)險(xiǎn)管理體系就是幫助我們建立風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)能力的，一句話,。未來(lái)的世界會(huì)越來(lái)越充滿風(fēng)險(xiǎn),，只有擁有風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)能力的人、能從風(fēng)險(xiǎn)里賺到錢的人,，具有風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和經(jīng)營(yíng)能力的公司才有可能發(fā)展的很好,，未來(lái)不是能夠識(shí)別商機(jī)的公司發(fā)展得很好，未來(lái)是能識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的公司發(fā)展得很好,。如果在把我們整個(gè)金融改革所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),，我們的外資銀行侵入所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),、我們的股市目前所蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)、金融延伸品所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),、我們投資里面的泡沫所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)都算上的話,，那么我們企業(yè)想要理解的風(fēng)險(xiǎn)可能比以前還要更寬廣，不是很簡(jiǎn)單地理解一下人,、管理的風(fēng)險(xiǎn)就好了,。可能還要理解更大范疇里面的風(fēng)險(xiǎn),，那么這是第一個(gè),，很多企業(yè)里面關(guān)于范疇和風(fēng)險(xiǎn)到底是什么認(rèn)知不到位；
第二個(gè),，做風(fēng)險(xiǎn)管理體系的時(shí)候沒有認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理體系必須基于母子公司管控,，老覺得直接可以干到共產(chǎn)主義。過(guò)去公司管理的非常差,，直接上那個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系能把所有的風(fēng)險(xiǎn)等等防范出來(lái)。因?yàn)槟腹�司做風(fēng)險(xiǎn)管理體系它有很強(qiáng)的積極性,，因?yàn)橹饕�是給子公司跑,、冒、滴,、漏的,，主要是去堵洞的。所以母公司也很想做這個(gè),。但是呢,，沒有母子公司管控，風(fēng)險(xiǎn)管控?zé)o從談起,，那么這是第二點(diǎn),；
第三點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管控組織設(shè)置不當(dāng),。因?yàn)槠髽I(yè)里面本來(lái)人才就非常少,，越大、人才越少,。也因此我們很少有公司會(huì)把審計(jì)人員做得非常厲害,，就是拿最優(yōu)秀的人來(lái)搞審計(jì)，不可能,，一般都是二三流人員來(lái)搞審計(jì),。也因此做風(fēng)險(xiǎn)就更不可能用好人才，甚至?xí)�用三四流的人才�?lái)搞風(fēng)險(xiǎn)---這個(gè)人本身能力就很低,，怎么能夠把風(fēng)險(xiǎn)管好,，怎么形成風(fēng)險(xiǎn)能力,。理論上，我做投資,、做合并,、做業(yè)務(wù)擴(kuò)張，事實(shí)上這里面的它的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別已經(jīng)大大地,，重要性已經(jīng)大大地超過(guò)了對(duì)它里面的商機(jī)的識(shí)別,。我需要這個(gè)人是一流人才，甚至是超一流人才,。但是你們內(nèi)部的薪酬設(shè)計(jì)上面管控體系上面就不可能讓最好的人來(lái)管風(fēng)險(xiǎn),，即使讓他來(lái)管，請(qǐng)問(wèn)管風(fēng)險(xiǎn)的人能持有股權(quán)嗎,，能成為高管層嗎,，對(duì)吧？能有很好的發(fā)展嗎,？很多公司解決不了這個(gè)問(wèn)題,；
第四個(gè)，你形成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系以后,，到底風(fēng)險(xiǎn)管理體系在現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中有些什么重大的作用,？比如說(shuō)我們剛才講的風(fēng)險(xiǎn)管理體系如何支撐你們公司有效的授權(quán)呢，如何支撐你們公司有效的給子公司快速?zèng)Q策,，能不能形成這樣一個(gè)能力,，如果不能形成這樣一個(gè)能力、不能解決所有的人決策過(guò)程當(dāng)中的決策責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)就是解決決策責(zé)任,，你不用背責(zé)任,，經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理體系驗(yàn)證這個(gè)就沒問(wèn)題，你就必須下決斷,，你不能再拖了,，再拖你是延誤戰(zhàn)機(jī)，大不了我們回頭再修正風(fēng)險(xiǎn)管理體系,。那么這樣的情況下,，事實(shí)上是決策加快而且決策質(zhì)量也更高了，你們有沒有導(dǎo)入這樣一個(gè)東西,，否則的話你們內(nèi)部再怎么提倡服務(wù)意識(shí),，再怎么都不行，不審勢(shì)則寬嚴(yán)皆失,，這是武侯祠上面對(duì)聯(lián)里面所說(shuō)的---不審時(shí)度勢(shì),，寬也好、嚴(yán)也好都是錯(cuò)的,。沒有好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系然后故意把速度慢下來(lái),，然后故意表現(xiàn)的比較低調(diào),、不積極爭(zhēng)取是錯(cuò)的。故意地高歌穩(wěn)進(jìn),、想用更多的勝利掩蓋一時(shí)的錯(cuò)誤,，反正我得到的很多，失去也不怕都是錯(cuò)的,。這兩種積極和消極都是錯(cuò)誤的,，只有導(dǎo)入風(fēng)險(xiǎn)管理體系才有可能較準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)。準(zhǔn)確經(jīng)營(yíng)會(huì)成為以后企業(yè)的一個(gè)發(fā)展方針,，過(guò)去我們是東方不亮西方亮,，做了戰(zhàn)略以后---本來(lái)想成為將軍，最后不小心成了富翁,；本來(lái)想成為畫家,，后來(lái)成了教皇---那么這是過(guò)去我們發(fā)展過(guò)程當(dāng)中所謂的東方不亮西方亮的效應(yīng)或者是隨機(jī)效應(yīng)。但是以后企業(yè)集團(tuán)公司會(huì)出現(xiàn)“準(zhǔn)確發(fā)展”這么一個(gè)傾向：就是我做什么,，我基本能做成,，做什么的時(shí)候我可能不能做到最好，但是也做到八九不離十,，可能是企業(yè)運(yùn)作的一個(gè)努力方向,。
除此之外企業(yè)里面還有一個(gè)追求，那就是過(guò)去在設(shè)子公司的時(shí)候,，過(guò)去在合資的時(shí)候，集團(tuán)做了一些錯(cuò)誤的決斷,，不小心錯(cuò)誤地把這些權(quán)授給了子公司,、不小心設(shè)置了很多錯(cuò)誤的條款、不小心給了子公司一些不合理的權(quán)限,。但在它已經(jīng)都寫到章程里面去了或者這個(gè)對(duì)方合資方也是很強(qiáng)悍的,，我也搬動(dòng)不了。那么這時(shí)候怎么修正這個(gè)歷史,，我們發(fā)現(xiàn)可以修正,，就是告訴對(duì)方過(guò)去我給了你兩百萬(wàn)萬(wàn)以下投資你可以有自主權(quán)，但是整個(gè)公司現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)投資是一個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn),。所以,，你仍然有自主權(quán)，但是十萬(wàn)以上的投資你就報(bào)給我風(fēng)險(xiǎn)部門---我總部業(yè)務(wù)部門不管你,，但是風(fēng)險(xiǎn)部門管,，你其實(shí)業(yè)務(wù)部門跟我們風(fēng)險(xiǎn)部門是通的。所以等于我又把權(quán)收上來(lái)了,，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理的設(shè)置,，可以糾正我們過(guò)去的很多很多在子公司章程設(shè)計(jì),、在子公司結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)里面蘊(yùn)含的錯(cuò)誤，可能糾正不了,，但是風(fēng)險(xiǎn)管理給了我們一種可能性,，我們可能把那個(gè)問(wèn)題修正過(guò)來(lái)。
除此之外,，我們?cè)谠O(shè)計(jì)整個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理里面也要注意好一件事情就是有效地形成風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)能力,、有效地形成整個(gè)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)研究的一種意識(shí)風(fēng)險(xiǎn)。更大范圍里面可以分為帶有商機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)和純粹經(jīng)營(yíng)里面可能有破壞性的風(fēng)險(xiǎn),。我們對(duì)后者的研究可能是多的,，但是對(duì)帶有商機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)我們研究的非常少。所以有一段時(shí)間里面很多人眼睜睜地看著其他人做房地產(chǎn),，掙了錢,，最后憤怒不過(guò)也趕緊趟了一趟渾水，才上了最后一班車,。有很多人眼睜睜地就告誡大家股市一定會(huì)跌下來(lái)超過(guò)五千點(diǎn)以后,，終于按捺不住了轉(zhuǎn)身就變成了主戰(zhàn)派人士等等等等。為什么最優(yōu)秀的公司,、最聰明的人總是會(huì)螳臂當(dāng)車,，站在歷史的對(duì)面呢？事實(shí)上除了個(gè)人認(rèn)知以外,，就是如何積極地,、不帶情緒地、理性地去判斷目前商機(jī)以及商機(jī)里面所帶有的風(fēng)險(xiǎn),，可能是下一個(gè)企業(yè)企業(yè)界下一步所必須認(rèn)識(shí)到的,、所必須發(fā)展出來(lái)的一種新的能力。