那么第三點(diǎn)企業(yè)文化是可以強(qiáng)行積累、定向管理的,。什么意思呢,？就過(guò)去我們認(rèn)為企業(yè)文化即使能設(shè)計(jì)出來(lái)，它也是在一系列的偶然事件里面不經(jīng)意的被堆積出來(lái)的,，慢慢形成了。它可以有個(gè)導(dǎo)向性,，就像我們宣傳口號(hào)一樣,，總是有一個(gè)導(dǎo)向、五個(gè)一什么,，但是至于企業(yè)文化能不能形成或者能不能定時(shí)形成,、定時(shí)定點(diǎn)形成，那完全是個(gè)神話,。錯(cuò),。企業(yè)文化也像我們具體一個(gè)產(chǎn)品或者一次研發(fā)行為一樣，也可以被定向管理,、強(qiáng)行積累,，我們公司里面創(chuàng)新的氣氛很弱，我就強(qiáng)行積累,�,？匆�(jiàn)你搬個(gè)凳子就定義為創(chuàng)新行為，就趕緊給你發(fā)個(gè)獎(jiǎng),，你隨便發(fā)明個(gè)扳手,，我就給你發(fā)個(gè)獎(jiǎng)并且把這個(gè)扳手命名為你的名字。你發(fā)明個(gè)公法,？我就命名為你的名字,，慢慢的激勵(lì)創(chuàng)新，創(chuàng)新就蔚然成風(fēng),。這是強(qiáng)行積累,、定向積淀。就我們公司里現(xiàn)在同時(shí)有五種非常好的作風(fēng),，但是我發(fā)現(xiàn)另外四種作風(fēng)未必是真正的好東西,，我現(xiàn)在只想把其中的一種作風(fēng)強(qiáng)化下來(lái)。那么我就定向積淀,，就把這一類(lèi)的作風(fēng),、這一類(lèi)的事情、這一類(lèi)制度強(qiáng)行的引導(dǎo),，它慢慢的我們公司這一類(lèi)的文化就形成了,。
這是我們關(guān)于文化的幾個(gè)判斷。事實(shí)上這種文化的判斷恰恰是基于對(duì)集團(tuán)公司的認(rèn)知所誕生的，新型的判斷,。在過(guò)去的單體公司管理的基礎(chǔ)之上,、在過(guò)去的產(chǎn)業(yè)比較恒定，然后只要需要專業(yè)化管理,，不需要不斷的變換主業(yè),，只需要逐漸的內(nèi)部發(fā)展?jié)摿Γ�不需要商業(yè)模式逐步推進(jìn),，這樣一種支撐之下這個(gè)文化是可以是單調(diào)的,。但是集團(tuán)型公司管控必須需要集團(tuán)型公司管控相適應(yīng)的、相匹配的一套文化和一套文化管理辦法來(lái)支撐,。
最后如果企業(yè)文化散,，企業(yè)文化就不能支撐管控。你給子公司下了一個(gè)命令,，子公司不服,；你要子公司給你報(bào)表，子公司不給,，這都屬于企業(yè)文化導(dǎo)致的問(wèn)題,。為什么呢？你們公司里不講正氣,，你們公司里面講任何東西,，子公司就跟你玩法律。比如說(shuō)有很多集團(tuán)公司現(xiàn)在想要調(diào)子公司的一個(gè)人員上來(lái),，子公司就立即給你出具一個(gè)法律函，說(shuō)你損害它的利益,，所以你就不能調(diào)度他了,。他可以對(duì)你的資源生殺掠奪、隨意攫取,，你母公司必須支援我,，而且你不能同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。但是你要拿我的一分資源,，我就跟你用法律玩真哎,。理論上有人說(shuō)搞法治不是一個(gè)很好的事兒?jiǎn)幔繘](méi)錯(cuò),，法治是個(gè)很好的事兒,，但是法治也得雙向啊。當(dāng)初我母公司把你湊上市的時(shí)候,，事實(shí)上我把最優(yōu)質(zhì)的資源全部給你了,。你去參軍，我吃咸菜、你吃面包,，我把你送到前線去的,，你終于發(fā)達(dá)了，但是你不能持續(xù)讓我吃咸菜對(duì)吧,。 你小股東欺壓大股東這個(gè)已經(jīng)是當(dāng)今很多企業(yè)里面出現(xiàn)的新的企業(yè)文化景象,。你發(fā)達(dá)了，你想跟我斷絕關(guān)系,，你不想認(rèn)我鄉(xiāng)下親戚,，你想把當(dāng)初的債一筆抹消。那么這是我們很多企業(yè)里面出現(xiàn)的一個(gè)新景象,，文化不支撐管控,。更有甚者，當(dāng)我對(duì)子公司里推很多制度的時(shí)候,，子公司就嚷著說(shuō)不符合我的個(gè)性化規(guī)律,。當(dāng)我母公司要給子公司設(shè)置很多的權(quán)限界面、要給它設(shè)置很多合絕,？權(quán)限的時(shí)候我不方便,，又是線上審批、又是線下走這個(gè)手續(xù)太麻煩了,，要求簡(jiǎn)化這一切的背后啊事實(shí)上是沒(méi)有一個(gè)好的文化的支撐,。第一，對(duì)母公司擁有一些什么文化擁有一些什么權(quán)力沒(méi)有講清楚---比如說(shuō)母公司你們能不能集權(quán)---沒(méi)有認(rèn)知,；第二,，把法理沒(méi)講清楚。就子公司你是不是針對(duì)一個(gè)獨(dú)立法人實(shí)體,，你能不能那樣運(yùn)作,，沒(méi)講清楚，第三,，對(duì)于管控到底有什么好處,，公司里沒(méi)有認(rèn)知到位；第四,，對(duì)于子公司在不同階段擁有多少權(quán)力,，沒(méi)有人講清楚。事實(shí)上如果極大豐富化,，共產(chǎn)主義實(shí)現(xiàn)了,，子公司可以完全分權(quán)。但是在沒(méi)實(shí)現(xiàn)之前,，甚至突然的遭遇一些惡戰(zhàn)的時(shí)候,，不排除母公司高度集權(quán)的可能性,。雖然這只是一個(gè)歷史時(shí)期下特殊的做法，但是你必須告訴子公司,，必須讓子公司清楚分權(quán),，也許是對(duì)的。但是一段時(shí)間里面,，至少在幾十年的發(fā)展的歷程里面,，還有一個(gè)從分到集、再到集到分的這么一個(gè)螺旋上升的過(guò)程,。它必須理解和配合,；最后你必須告訴它哪怕母公司的管控不到位，哪怕母公司出現(xiàn)一些瞎指揮的行為,，事實(shí)上你必須容忍我母公司,、容忍低效率、你也必須容忍母公司管理上的對(duì)你不恰當(dāng)?shù)囊恍└深A(yù),。惟有如此,，才能解決。你給我一個(gè)空間讓我母公司慢慢指揮著,，指揮著嫻熟,。如果你一直不給我這個(gè)空間，我母公司永遠(yuǎn)不會(huì)指揮嫻熟,，永遠(yuǎn)也沒(méi)有辦法增加管控能力,。所以，你剛開(kāi)始對(duì)我的投訴,、叫囂,，應(yīng)該你本身也對(duì)母公司多一分包容。如果沒(méi)有這幾個(gè)方面的文化上對(duì)它們的告知,。事實(shí)上子公司持續(xù)的還會(huì)處在一個(gè)很迷茫的時(shí)期,，就是對(duì)它來(lái)講的話，這是不容許的,。你來(lái)干預(yù)我,，我不干,，我就想完成我的那一套,，那么這是企業(yè)文化散所帶來(lái)的問(wèn)題。
如果一定要把我們的企業(yè)文化散得出一些解決方案的話,，那么我們可以說(shuō)目前我們很多大型企業(yè)需要重新來(lái)設(shè)計(jì)它的文化體系了,。
根據(jù)你的集團(tuán)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)你的文化體系。這是第一個(gè)解決方案,。解決方案里面的第一步你必須設(shè)計(jì),；
第二,， 必須形成管理型企業(yè)文化。不能在過(guò)去的理念型的企業(yè)文化,，團(tuán)結(jié)拼搏,、求實(shí)奮進(jìn)沒(méi)有任何意義。你必須進(jìn)行管理型企業(yè)文化的設(shè)計(jì),，就文化能否支撐你企業(yè)的管理,，能否給予你企業(yè)這樣做那樣做的理由。比如說(shuō)GE的著名的六西格瑪,，還有群策群力---就典型的管理型文化,、就是文化不僅是個(gè)說(shuō)法，而且有一整套的做法在配合,。這個(gè)事實(shí)上說(shuō)法會(huì)隨時(shí)代而變,、會(huì)與時(shí)俱進(jìn)。但是做法事實(shí)上它會(huì)固化下來(lái)或者做法里面的原則不變,，做法本身可以變化,。那么這樣的管理型文化才具有傳承性、復(fù)制性,，才有可能對(duì)管理有巨大的幫助,。那么這是我們建議的第二點(diǎn)；
第三點(diǎn),，把文化的管理納入到績(jī)效考核體系里來(lái),，既然文化是可以強(qiáng)行積淀、定向積累的,。也因此文化就是可以被管理的文化,，就像業(yè)績(jī)一樣、就像產(chǎn)品一樣同樣也可以被納入到管理的范疇里面來(lái),；
第四點(diǎn),，基于對(duì)文化的認(rèn)識(shí)我們還可以導(dǎo)入一個(gè)概念---文化持續(xù)地要再造。公司里面的子公司越來(lái)越多,，所涉及的產(chǎn)業(yè)越來(lái)越多,，所要和子公司打交道的層面越來(lái)越多，那么文化要持續(xù)的再造,，不能以母公司的文化就是單純的去否定亞文化,，也不能只要出現(xiàn)一個(gè)亞文化，我就接受,。事實(shí)上要不斷的對(duì)文化進(jìn)行再造,，而文化再造能力將是考驗(yàn)我們很多公司的一個(gè)非常重要的能力；同時(shí),，我們也要正確的來(lái)看待大企業(yè)下的文化管理能力,。大企業(yè)的文化管理能力往往是基于變革能力的文化管理能力,。如果這個(gè)文化管理的大背景不是基于變革的，而是基于穩(wěn)定的或者基于對(duì)子公司行政認(rèn)識(shí)的,，這個(gè)文化管理能力毫無(wú)意義,。它必須是基于變革能力，它對(duì)診斷子公司有特長(zhǎng),、它對(duì)形成變革方案有特長(zhǎng),、它對(duì)完成一次變革有特長(zhǎng)那么這樣的話，這個(gè)文化就是個(gè)很實(shí)有的有支撐的文化,。那么這是企業(yè)文化散可能的幾個(gè)解決出路,。
諸位 以上的十個(gè)問(wèn)題分門(mén)別類(lèi)的從不同角度揭示了一個(gè)中心話題：那就是一個(gè)集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中，如果忘記了管控要從娃娃抓起,，如果忘記了或者忽視了對(duì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過(guò)對(duì)系統(tǒng)的管理有效的形成一套管控模式,，從制度上去解決問(wèn)題比你實(shí)體的努力要高的多、深遠(yuǎn)的多這么一個(gè)最基本的認(rèn)知,，事實(shí)上,，這個(gè)公司將會(huì)越滑越遠(yuǎn)�,？赡芩�的出發(fā)點(diǎn)是要管控的很好,、可能它的出發(fā)點(diǎn)是要締造一個(gè)很強(qiáng)有力的企業(yè)集團(tuán)，但是最后,，落的業(yè)績(jī)也差,，企業(yè)管理也無(wú)，總部也虛弱管理,、體系也不得當(dāng),、文化也弱。為什么這樣紛紛擾擾的問(wèn)題形成了呢,？我們可以回到剛才那個(gè)話題上,，很有可能是把單體公司的的管控理念移植到企業(yè)集團(tuán)里面，形成錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí),。反過(guò)來(lái)說(shuō),，我們也沒(méi)有對(duì)企業(yè)的本質(zhì)、企業(yè)的運(yùn)作規(guī)律加強(qiáng)研究,，那么這可能是規(guī)律對(duì)我們的懲罰,。