戰(zhàn)略管控的關(guān)鍵是找到一個有效的價值創(chuàng)造模式,，這就需要構(gòu)筑一個好的商業(yè)模式，并對其有行動態(tài)的管理,。
在某個有價值的事情上進(jìn)行投資,，銷售給客戶,、從中賺取利潤并收取現(xiàn)金――這個思路很原始,，很簡單,。說到底,，商業(yè)模式就是關(guān)于做什么，如何做,，怎樣賺錢的問題,，其實質(zhì)是一種創(chuàng)新形式。
如果要構(gòu)筑一個能持續(xù)贏利的商業(yè)模式,，必須思考如下幾個問題,。
在一個迅速發(fā)展和不斷創(chuàng)新的行業(yè)，我是否已經(jīng)作出了足夠的努力,，使公司保持在利潤區(qū)之內(nèi)？
本行業(yè)產(chǎn)品的供求態(tài)勢如何,？我如何管理本行業(yè)的供求關(guān)系,？
在本行業(yè)價值鏈中，我能夠控制更多的環(huán)節(jié)嗎,？
通過與最終用戶建立聯(lián)系,，我能將公司引入利潤區(qū)嗎？
英特爾公司的安迪?格魯夫克服了英特爾公司前進(jìn)道路上的各種障礙,，進(jìn)入了利潤區(qū),。格魯夫始終能保持兩步領(lǐng)先，使英特爾一直在利潤區(qū)之內(nèi),。這是一種危險的領(lǐng)先,，一旦英特爾不能保持兩步領(lǐng)先，它就不能留在利潤區(qū),。
在20多年的發(fā)展過程中,，格魯夫找到了管理這些危機(jī)的方式。他是這樣做的：始終使企業(yè)像激光那樣,，高度關(guān)注客戶的偏好和行業(yè)的利潤區(qū),。從來到英特爾的第一天起，格魯夫就以客戶為中心考慮問題,，為客戶提供他們所需要的功能,、解決方案、更高的處理能力和品牌,。格魯夫已經(jīng)控制了個人電腦行業(yè)的價值鏈,。但是不像他的早期競爭對手那樣，格魯夫區(qū)分了當(dāng)前的客戶和具有經(jīng)濟(jì)潛力的客戶,。其他芯片制造商總是將他們的客戶定位在電腦設(shè)備制造商（OEM, Original Equipment Mannufacturer）,，而格魯夫與電腦設(shè)備制造商制定了x86標(biāo)準(zhǔn)之后,，就將他的客戶重點轉(zhuǎn)向了最終用戶。由于對最終用戶有深刻的了解,，格魯夫始終使英特爾公司在計算機(jī)行業(yè)比其他競爭者保持兩步領(lǐng)先,。
進(jìn)一步，格魯夫在英特爾總裁任期內(nèi),，也采用了以利潤為中心的思考方式,。他認(rèn)為，與其在眾多的產(chǎn)品上與競爭對手并駕齊驅(qū),，不如在一項產(chǎn)品上保持領(lǐng)先兩步,。格魯夫看到了利潤之所在，并采取措施使英特爾進(jìn)入了這個利潤區(qū),。
在70年代晚期的半導(dǎo)體行業(yè),，英特爾和摩托羅拉旗鼓相當(dāng)。英特爾公司認(rèn)識到,，如果這種局面繼續(xù)下去,，獲得有利的盈利機(jī)會就會變得渺茫。英特爾公司必須創(chuàng)造一種領(lǐng)先于摩托羅拉兩步的企業(yè)設(shè)計,，使公司正好處于利潤區(qū)之內(nèi),。然而，利潤區(qū)存在于客戶之中,，而不是在產(chǎn)品之中,。在構(gòu)思這樣的企業(yè)設(shè)計時，英特爾公司不應(yīng)設(shè)立任何限制,�,；�于這種認(rèn)識，英特爾提出了“征服行動”計劃,。
征服行動的第一步是建立銷售關(guān)系網(wǎng)（sales ledads）,。第一個應(yīng)當(dāng)關(guān)注的方面就是速度。從客戶角度出發(fā),，進(jìn)入市場的速度是非常重要的,，因為它為用戶帶來了差別化的產(chǎn)品。進(jìn)入市場的速度對供應(yīng)商也很重要,，因為先進(jìn)入者能夠獲得溢價,。征服行動計劃側(cè)重于按時開發(fā)出產(chǎn)品，將推出新產(chǎn)品的速度作為度量整個公司業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo),。
客戶解決方案是征服行動計劃的第二個關(guān)鍵因素,。在英特爾供應(yīng)計劃中，英特爾的市場營銷部門通過出售程序和其他開發(fā)工具來刺激客戶對微處理器的需求,。在現(xiàn)在的征服行動計劃中,，英特爾已經(jīng)超過了上述做法,，還提供現(xiàn)場的技術(shù)支持。英特爾開展了一項關(guān)于微處理器的培訓(xùn)項目,，每年進(jìn)行50多場講座和研討,。英特爾還編輯了一本手冊，說明英特爾公司產(chǎn)品與系統(tǒng)的未來發(fā)展,，讓那些關(guān)注未來產(chǎn)品兼容性的客戶放心,。英特爾擴(kuò)展了芯片和其他附屬產(chǎn)品的種類，以適應(yīng)更廣泛非客戶,。通過執(zhí)行征服行動計劃,，消除了客戶對英特爾產(chǎn)品是否適合自己設(shè)備的擔(dān)心。
1978年,，英特爾和摩托羅拉都擁有從事征服行動的足夠資源,。摩托羅拉年收入為8300萬美元，英特爾是8700萬美元,。但是,，英特爾對自己的企業(yè)設(shè)計進(jìn)行了根本性的創(chuàng)新。英特爾不僅銷售產(chǎn)品,，而且銷售包括產(chǎn)品、應(yīng)用程序,、技術(shù)支持在內(nèi)的整體化解決方案,。此外，在產(chǎn)品差別化方面,，英特爾整個公司協(xié)調(diào)一致并持之以恒,，做出了極大的努力。
結(jié)果是,，摩托羅拉以一種更好的產(chǎn)品展開競爭,，而英特爾用一種更好的企業(yè)設(shè)計贏得了勝利。
雖然英特爾在微處理器業(yè)務(wù)上保持了兩步領(lǐng)先地位,，但英特爾在動態(tài)存儲器（DRAM）業(yè)務(wù)上遇到了困難,。在70年代末和80年代初，動態(tài)存儲器市場一直保持急劇的增長,。動態(tài)存儲器的應(yīng)用大幅度地降低了計算機(jī)的制造成本,。請注意，在60年代末,，磁芯存儲器占計算機(jī)成本的60％,。動態(tài)存儲器的應(yīng)用很快普及，銷售收入和銷售數(shù)量都很大,。這一市場本來蘊含巨大的商機(jī),，但是大舉進(jìn)入的日本競爭者（包括富士通,，日立，三菱,，松下,，東芝和日本電器公司）極力推行自己的成本優(yōu)勢戰(zhàn)略。隨著日本公司制造技術(shù)的改進(jìn)和美元匯率的走強,，日本的儲存芯片大量涌入美國市場,。在1978年，美國的動態(tài)存儲器產(chǎn)量是日本的3倍,。英特爾公司在這一領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位,。到1985年，形勢已經(jīng)完全逆轉(zhuǎn),，英特爾公司的收益開始下降,。動態(tài)存儲器的制造是高度資產(chǎn)密集型的業(yè)務(wù)，遞減的成本曲線要求繼續(xù)投資和增加生產(chǎn)能力,，而資本回報率有限,。英特爾當(dāng)時的首席執(zhí)行官穆爾和總裁格魯夫認(rèn)識到，繼續(xù)制造儲存芯片將要把公司的全部資產(chǎn)投入到一場消耗戰(zhàn)中去,。如果英特爾仍然堅持生產(chǎn)動態(tài)存儲器,，公司的整個業(yè)績就會受到拖累。
    他們認(rèn)識到,，動態(tài)存儲器已經(jīng)成為一個無利潤區(qū),，英特爾必須放棄這一領(lǐng)域，將資源配置到成功可能性較大的領(lǐng)域,。當(dāng)然,，不論從業(yè)務(wù)的角度，還是從感情的角度,，放棄動態(tài)存儲器都是一項困難的決策,。要知道，當(dāng)初建立英特爾就是為了生產(chǎn)儲存芯片,！撤出這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域意味著,，要圖書出版商不再出書，要汽車制造商不再制造汽車,。但是日本的芯片由于改進(jìn)了制造技術(shù),，正在大量涌入美國市場。為了生存,，英特爾可以放棄曾經(jīng)使它強大的任何做法,。于是英特爾大量裁員，幾乎30%的員工被解雇,。但是英特爾的領(lǐng)導(dǎo)人決定,，英特爾必須轉(zhuǎn)向一個能夠在未來帶來價值的利潤區(qū),，而不是僅僅依靠數(shù)量，在一個資本密集,、無力可圖的領(lǐng)域中爭奪市場份額,。
    格魯夫已經(jīng)實現(xiàn)了對個人電腦價值鏈的戰(zhàn)略控制。這是一個重要的優(yōu)勢,，據(jù)此可以控制計算機(jī)硬件銷售商,。然而，格魯夫以客戶為中心的思維使他領(lǐng)導(dǎo)英特爾公司伸向價值鏈的其他環(huán)節(jié),。格魯夫問道：怎樣使他在硬件銷售商面前擁有強有力的地位呢,？問題的答案可以歸結(jié)為一個詞：最終用戶。最終用戶永遠(yuǎn)不會滿足,，他們需要越來越高的處理速度,。他們需要更大更好的應(yīng)用程序，而這需要更強大的處理器,。只要最終用戶保持這種需求,，英特爾就應(yīng)該堅持其領(lǐng)先兩步的企業(yè)設(shè)計。