第一步構(gòu)筑一個生態(tài)鏈,，設(shè)計(jì)其客戶,，產(chǎn)品與服務(wù)
　　第二步基于企業(yè)戰(zhàn)略的生態(tài)鏈目標(biāo)體系設(shè)計(jì)
　　第三步生態(tài)鏈整體運(yùn)作模式設(shè)計(jì)
　　第四步生態(tài)鏈內(nèi)部關(guān)系設(shè)計(jì)
　　第五步企業(yè)居于生態(tài)鏈中的角色與定位
　　第六步企業(yè)的利潤模式設(shè)計(jì)
　　第七步企業(yè)運(yùn)作模式
　　第八步商業(yè)模式對企業(yè)資源與能力要求
　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第一步：構(gòu)建一個生態(tài)鏈，設(shè)計(jì)其客戶,，產(chǎn)品與服務(wù),。
　　首先要劃定一個大的圈圈，看到底把哪些利益相關(guān)者放到我里面來,。通盤思考我和所有利益相關(guān)者之間到底可以形成哪些生態(tài)鏈（特別是設(shè)計(jì)那種我可以做鏈主的生態(tài)鏈，最不濟(jì)也是我雖然不是鏈主,，但所獲利益不低于鏈主得那些生態(tài)鏈,，凡是我做不了主，最終有可能為他人做嫁的生態(tài)鏈設(shè)計(jì)反而是授人以柄,，沒有如何意義）,，我目前的實(shí)力，產(chǎn)業(yè)地位,，資源和能力（現(xiàn)實(shí)的資源能力,，以及潛在可培育，乃至可以通過并購的手法,，較快時間納入的各種能力和資源）,，可以把哪些因素納入到統(tǒng)一的利益考量里面來�,？梢匀我饩S度,，任意邊界的思考，這個生態(tài)鏈可以被怎樣加工,，可以形成怎樣的一個內(nèi)部運(yùn)作機(jī)理,，需要輸入什么，對外的輸出又是什么,，再來以生態(tài)鏈鏈主的眼光來思考和篩選這些生態(tài)鏈設(shè)計(jì)的排列組合,。
　　比如通訊行業(yè)的王者高通，通過密密麻麻的織成一張龐大的專利網(wǎng),，進(jìn)而控制了該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn),，透過基于知識產(chǎn)權(quán)的延伸與經(jīng)營，形成了在通訊行業(yè)的一個特殊生態(tài)鏈,，橫向掠走了行業(yè)厚厚的一層奶油,。通訊行業(yè)還有很多此種用橫向的手法來構(gòu)筑生態(tài)鏈掠奶油的例子，有些是有芯片,，有些是操作系統(tǒng)（比如諾基亞的Symbian操作系統(tǒng)）,，有些是用基站和設(shè)備,，但像蘋果公司那樣徹底打造一個封閉的生態(tài)系統(tǒng)的厲害的角色一般是很多年才出一個。當(dāng)然各個行業(yè)都存在大量參差不齊的生態(tài)鏈,，不同行業(yè)中也常常充斥著跨界生態(tài)鏈,。
　　從種種可能設(shè)計(jì)的生態(tài)鏈當(dāng)中，找到一種相對利益可最大化,，我的控制力相對也可以最大化,，加工的過程不那么復(fù)雜，打造生態(tài)鏈的時間不用太費(fèi)事,，生態(tài)鏈各個參與者之間的關(guān)系,，相對能夠失衡，不至于過于脆弱的,，這樣一種多維度風(fēng)險和效益之間的平衡的一種綜合性選擇,。所以既是一個窮盡羅列，也是一個有前提的,，有優(yōu)先度的,，有可行性高低的這樣一個羅列，這個羅列本身導(dǎo)致企業(yè)開始思考--我實(shí)際的運(yùn)行邊界可以推到哪個極端,，推到怎么樣的程度效益最好,。
　　英特爾就是個中高手，微軟亦是,。央企中航工業(yè)有望在波音,，空客，蘇霍伊之后打造一個中國控制的生態(tài)鏈,。
　　而任何生態(tài)鏈的設(shè)計(jì),，本身一定要導(dǎo)致更高的產(chǎn)出，更好的客戶滿意度,，更好的客戶體驗(yàn),，更好的綜合價值，和內(nèi)部更高的收益水平,，所有的供應(yīng)鏈里面的參與者,，一定要導(dǎo)致所有人共贏。
　　好的生態(tài)鏈設(shè)計(jì)一定需要令到所有成員更愿加入其中,，因?yàn)槠渲杏卸鄬哟蔚睦�益交換和內(nèi)部交易微循環(huán),，使得每個成員都可以分享其強(qiáng)大的內(nèi)部交易撮合市場，從而對外構(gòu)成強(qiáng)大的競爭界面,，經(jīng)過內(nèi)部的強(qiáng)大的交易了以后,，生態(tài)鏈的各個環(huán)節(jié)都有效地修正或彌補(bǔ)了自己的弱勢，從而對外表現(xiàn)出其強(qiáng)勢的一面,，高利潤的一面,。
　　把整個生態(tài)鏈聯(lián)合起來,，誰會成為我們的客戶，為其提供怎樣的服務(wù),，產(chǎn)品給他,。不同的生態(tài)鏈設(shè)計(jì)一定意味著擁有不同的客戶及服務(wù)客戶的方式，以及生態(tài)鏈運(yùn)作模式,。
　　只有少數(shù)情況下才會出現(xiàn)這種有效的生態(tài)鏈設(shè)計(jì),。
　　1．某一個企業(yè)在歷史上就具有對上下游的控制能力，現(xiàn)在他通過生態(tài)鏈的設(shè)計(jì),，擴(kuò)展,、調(diào)整、改變原有的與利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系和交易結(jié)構(gòu),，使得生態(tài)鏈邊界更合理,，進(jìn)而改造對外輸出和績效，而作為鏈主的設(shè)計(jì)者該企業(yè)在設(shè)計(jì),，打造，優(yōu)化該生態(tài)鏈時一直保持著控制力,，并不斷強(qiáng)化自身在其中的利潤攫取能力,，當(dāng)然這種能力需要企業(yè)自身的商業(yè)模式來支撐。就像宜家,，利豐行,，三菱都是如此。
　　2．歷史上某個企業(yè)是某個低級生態(tài)鏈中的配角,，但他看清楚了生態(tài)鏈主角（鏈主）所擁有的劣勢和缺陷后,，他通過新的利益關(guān)系和交易結(jié)構(gòu)，甚至犧牲個人局部利益,，使得舊生態(tài)鏈被取代和升級,，在這個進(jìn)程中他逐漸控制了生態(tài)鏈運(yùn)行的某些瓶頸資源，最終通過新服務(wù),，新交易,，新角色，新功能獲得鏈主位置,。
　　新東方之與英語培訓(xùn)產(chǎn)業(yè),，分眾之與分眾精準(zhǔn)廣告行業(yè)，都是如此,。
　　3．某企業(yè)基于一種大膽的商業(yè)設(shè)想,，空穴來風(fēng)的商業(yè)設(shè)想；或?qū)ζ渌�行業(yè)做法的模仿,；或?qū)ζ渌�行業(yè),，領(lǐng)域的做法,，原理進(jìn)行移植，組合,，從而發(fā)現(xiàn)新的生態(tài)鏈設(shè)計(jì)方案,，由該企業(yè)來誘導(dǎo)，推動,，打造,，使得該生態(tài)鏈發(fā)育，生長,，并逐步控制該生態(tài)鏈,。如阿里巴巴，ebay,日本軟銀,，軟件行業(yè)的趨勢科技和賽門鐵克都是如此,。
　　4．幾個實(shí)力相當(dāng)?shù)拇笃髽I(yè)共謀發(fā)起協(xié)作性多中心生態(tài)鏈，強(qiáng)化各自立場和分工,，構(gòu)成骨干和再大量納入配角和參與者,，幾大共主的利益同時最大化。
　　5．有相互制衡能力和發(fā)起核心組織的聯(lián)盟,，也往往是有效的生態(tài)鏈,。
　　像大名鼎鼎的航空業(yè)的星空聯(lián)盟就是多個共主打造的一個強(qiáng)大而越來越進(jìn)化的生態(tài)鏈。而VISA國際所構(gòu)筑的全球信用卡支付品牌平臺就是一個企業(yè)發(fā)起打造的,，徹頭徹尾的人造經(jīng)濟(jì),。
　　那么設(shè)計(jì)生態(tài)鏈的前提思考是什么呢？
　　1．其基礎(chǔ)是市場交易,，配套關(guān)系,，聯(lián)盟，利益互換,，長期合約,，分?jǐn)傎M(fèi)用合作等傳統(tǒng)手法，生態(tài)鏈設(shè)計(jì)對這些因素進(jìn)行放大,，改造,。
　　2．有意識地去把握規(guī)律和本質(zhì)，,，自覺地去設(shè)計(jì),，培養(yǎng)一種利用規(guī)律和本質(zhì)，又能在駕馭這些規(guī)律和本質(zhì)的過程中放大自身利益,。
　　規(guī)律分為很多層次,，不僅要對普遍及一般規(guī)律進(jìn)行深入的把握，并且還要把握產(chǎn)業(yè),，地域的特殊規(guī)律,，更要把握企業(yè)與利益相關(guān)者之間的小特殊規(guī)律,，甚至要更進(jìn)一步地深入到某一個時段上面，某一個產(chǎn)品所體現(xiàn)出來的更小范圍的特殊規(guī)律,。真正令到我們成功或失敗的是有沒有準(zhǔn)確把握規(guī)律的層次和使用邊界,，把握規(guī)律之間的關(guān)系，甚至在規(guī)律與規(guī)律之間的動態(tài)關(guān)系,，也呈現(xiàn)出一種規(guī)律性,。
　　最大的挑戰(zhàn)就是如何從很低的位置和角度學(xué)會了種種藏在深處，隱秘部位的局部,，特殊規(guī)律,，從而設(shè)計(jì)特殊的生態(tài)鏈而制勝。
　　3．任何生態(tài)鏈的設(shè)計(jì),，本身一定是一種搏殺,，一定是抓住了商業(yè)運(yùn)行過程當(dāng)中、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程當(dāng)中的局部市場失靈,，供給不平衡,，交易缺陷，局部組分不對稱,；或者是發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者可以被引導(dǎo),，可以被加工的一面；或發(fā)現(xiàn)了可以通過一些手法來加工和扭曲產(chǎn)業(yè),，形成利潤集聚。比如通過收入的延遲與提前,，產(chǎn)品（服務(wù)）的整合和分散,，模塊化，或有形產(chǎn)品的無形化,，無形服務(wù)的產(chǎn)品化,，或通過先免費(fèi)后收費(fèi)等手法。
　　4．所有的成員共贏,。當(dāng)然共贏的意義對鏈主,、配角和一般松散型參與者來講是不同的。對鏈主來講,，意味著全方位的效益最大化,。而對配角來講，往往是獲得經(jīng)營環(huán)境更穩(wěn)定,，只管價值鏈的一段,，不確定性降低，更穩(wěn)定的客戶,，更低的交易成本等收益,。而對松散型參與者來講,，往往是銷售變簡單了，規(guī)模效益進(jìn)一步釋放,，更透明的,，更確切的產(chǎn)能預(yù)期或收入預(yù)期等收益.
　商業(yè)模式設(shè)計(jì)之第二步：生態(tài)鏈目標(biāo)體系。
　　設(shè)計(jì)和駕馭生態(tài)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)達(dá)成自身戰(zhàn)略的一種手段,，生態(tài)鏈設(shè)計(jì),，運(yùn)行，以及我作為鏈主在其中扮演一個特殊角色的手法,，都是更好地去達(dá)成企業(yè)本身戰(zhàn)略的手段,。
　　你首先要問，我不構(gòu)筑生態(tài)鏈,，是否也能達(dá)到這么高的績效,，是否也能完成這么大的一個戰(zhàn)略？
　　其次,，我們還要來問,，那么這個生態(tài)鏈的構(gòu)筑，能不能使整體的利潤更高,，更穩(wěn)定,，強(qiáng)化對內(nèi)對外控制力，延長企業(yè)及產(chǎn)品生命周期,，減緩產(chǎn)品更迭,，抵御產(chǎn)業(yè)里面的變革。
　　我們還要進(jìn)一步思考,，我作為鏈主,，如何從這個生態(tài)鏈中切價值最大化，而且能否更具有生態(tài)鏈控制力,。
　　有了對生態(tài)鏈邊界的劃定,，有了對未來這個生態(tài)鏈在長期十年、二十年要達(dá)到怎樣的一個目標(biāo),，五年,、十年要達(dá)到一個怎樣的目標(biāo)，以及近期要達(dá)到怎樣的目標(biāo),，這個目標(biāo)從產(chǎn)業(yè)地位上面,，從對客戶所提供的價值上面，從財(cái)務(wù)收益上面,，從鏈主本身的收益上面,，多個方面來講，分別定性的描述是怎樣的，定量的描述是怎樣的,。
　　最后,，還需注意，一個具體的生態(tài)鏈還往往有其很個性化的目標(biāo)
　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第三步：設(shè)計(jì)生態(tài)鏈的整體運(yùn)作模式,。
　　1．首先,，生態(tài)鏈和整個社會之間有一個交易結(jié)構(gòu)。這時你必須舍棄小我,，來思考大我,。整個生態(tài)鏈的運(yùn)作模式是什么。生態(tài)鏈通過那些維度和社會上發(fā)生關(guān)系,，生態(tài)鏈以外的企業(yè),、客戶、政府以及其他組織,，和生態(tài)鏈本身構(gòu)成怎樣一個結(jié)構(gòu),。
　　2．整個生態(tài)鏈作為一個變形金剛，輸入什么,，輸出什么,，內(nèi)部運(yùn)作的原理是什么？你先不要去管生態(tài)鏈里面有多少的成員,，你首先把它視為一個完整的績效點(diǎn),，研究它本身是怎樣運(yùn)作的，它提供一些什么,。比如整個生態(tài)鏈的產(chǎn)品是怎么生產(chǎn)出來的,，客戶是怎么找到的，利潤是怎么形成的,，信息是怎么傳遞的,，知識是怎么分享的，相對競爭力或相對價值是怎么形成的,，交易是由誰，哪一段來完成的,？
　　3．這個生態(tài)鏈的這個運(yùn)作模式是持續(xù)的嗎,，是種穩(wěn)定關(guān)系嗎？是像歐佩克這樣一種互惠互利,，通過所有輸出國組織之間的產(chǎn)能制約,，最終達(dá)到大家共贏的這樣一個磋商平臺；還是像托拉斯這樣通過削減產(chǎn)能,，從而達(dá)到供需平衡的一個控制結(jié)構(gòu),；或者整個生態(tài)鏈就是通過有效的改變供求關(guān)系，扭曲供求關(guān)系，甚至使得需求出現(xiàn)饑渴,，從而使得整個生態(tài)鏈變得更高利潤,。
　　這就是你必須回答的問題，生態(tài)鏈整體運(yùn)作的模式是什么,。
　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第四：生態(tài)鏈內(nèi)部的相互關(guān)系是什么,，彼此的邊界是什么。
　　作為鏈主和其他的精密配合者,、松散型參與者之間的關(guān)系是怎樣的,？到底是欲取先予、生態(tài)鏈內(nèi)部分工,、還是聯(lián)盟互利,？或干脆說服他人轉(zhuǎn)讓利益給你，或通過規(guī)模獲得邊際收益,，或者客戶滿意度提高導(dǎo)致溢價,？
　　不管是怎樣，你必須回答這個問題,，你與生態(tài)鏈其他成員的關(guān)系是什么,，憑什么你作為一個鏈主，能夠得到追捧,，獲得額外的收益,，而不至于引起上下游的反對，上下游支持你的理由是什么,，你能滿足他們的交易條件是什么,。這個交易條件為何使得他不去社會上運(yùn)作，而愿意到你這個體系里面來,，你要么給了更高的價值,，要么給了更低的風(fēng)險，要么使得他的功能單純化,，要么解決了他的某個運(yùn)作缺陷,。
　　總之，這種相互關(guān)系的設(shè)計(jì),，這種交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)本身,，一定要使得對方得到很多東西，導(dǎo)致共贏,。
　　一個生態(tài)鏈,，但并不意味著你們之間產(chǎn)權(quán)上不分，算帳也一起算,。你本身有一個核算的框架,，你很清楚哪一段你算自己的,，哪一段是別人的，就是成員之間邊界的設(shè)計(jì),。
　　有了相互關(guān)系和邊界的設(shè)計(jì),，就確定了你作為生態(tài)鏈鏈主如何攫取多獲得的價值。當(dāng)然有極少數(shù)生態(tài)鏈鏈主,，會以大公無私的精神,，把生態(tài)鏈溢出價值分給上游、下游,，自己少得或不得,。當(dāng)然我們必須說，這種海量氣度,，只表明了這他的深謀遠(yuǎn)慮和算大帳的精神,。
　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第五步：企業(yè)（生態(tài)鏈設(shè)計(jì)者，打造者,，鏈主三位一體）的角色和定位,。
　　接下來需要進(jìn)一步設(shè)計(jì)，在生態(tài)鏈的打造和運(yùn)作中,，你的角色,，定位到底是什么。
　　因?yàn)樯鷳B(tài)鏈它是個動態(tài)的打造過程,，是個演進(jìn)中的額,，發(fā)育進(jìn)化中，所以你必須確認(rèn)好你的短期,、中期,、長期的角色、定位分別是什么,，之間如何完成一個切換,。在切換過程當(dāng)中，你需要怎樣的資源配置,，你需要怎樣塑造自己,，從而才能夠一步一個臺階地完成一個鏈主的打造。
　　假設(shè)你之前本身是鏈主的,，現(xiàn)在就是要把這個鏈條進(jìn)行升級的話,，問題已經(jīng)很復(fù)雜了。更何況假如你只是生態(tài)鏈的配角,，要通過一個新型的交易結(jié)構(gòu),，去沖擊,、摧毀原有的生態(tài)鏈,，取而代之，就更復(fù)雜了。最可怕的是,，本身這個生態(tài)鏈?zhǔn)菢?gòu)想的,，你要通過這個巨大的商業(yè)構(gòu)想，說服上游,、下游,，相信某個你所主張的利益或某個長期價值會出現(xiàn)，并且能夠讓他們做出一部分的犧牲和投入,，當(dāng)然這里面你得引導(dǎo)性地做犧牲和投入,。不管怎么樣，在這個過程當(dāng)中,，你一定要理清楚,，你的短中長期，你的角色,、定位分別是什么,，以及這個角色、定位變化背后的支撐性因素是什么,。
　　生態(tài)鏈你是替大家打造的,，而你在其中的角色是你精心設(shè)計(jì)和系統(tǒng)演進(jìn)二種力量綜合的產(chǎn)物，這個角色本身就構(gòu)成了商業(yè)模式的核心,，企業(yè)的商業(yè)模式,，隨著它的產(chǎn)業(yè)地位，控制能力,，規(guī)模,，對外所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶的而變化和升級,，都會發(fā)生相應(yīng)的變化,，企業(yè)的角色，定位首先會發(fā)生變化,，進(jìn)而導(dǎo)致商業(yè)模式變化.
商業(yè)模式設(shè)計(jì)第六步：企業(yè)的利潤模式設(shè)計(jì),。
　　首先我們要研究整個生態(tài)鏈的利潤模式是什么？生態(tài)鏈要獲得利潤積聚,，要獲得一個利潤洼地,，積累，獲得任何一個成員單位單打獨(dú)斗都獲得不了的利潤,，任何一個成員單位既要獲得原有利潤,，又要獲得地獲得額外分配，只不過這個分配取決于鏈主的有效設(shè)計(jì),。
　　其次才是而你作為鏈主在其中的利潤模式是什么,？企業(yè)的投入（固定和可變成本,，各像費(fèi)用，短中長期投資）,，期初資產(chǎn)和產(chǎn)出（利潤,，現(xiàn)金流，期末資產(chǎn)）之間呈現(xiàn)怎樣一個函數(shù)關(guān)系,，包括在哪里投入產(chǎn)出更敏感,，哪一筆投入導(dǎo)致了怎樣的產(chǎn)出等等。這個利潤模式能不能持久,，是偶然還是必然,，稅費(fèi)結(jié)構(gòu)之間有沒有可優(yōu)化的空間，你的純利潤,，你的長期回報(bào),，你的凈資產(chǎn)回報(bào)，會不會隨著生態(tài)鏈的疲憊而低落,。它是不是可持續(xù)的,，它是受到政策影響的，還是你長期扭曲價值鏈的經(jīng)濟(jì)規(guī)律的一個產(chǎn)業(yè),�,；蛘咚鼉H僅是個短期里面的產(chǎn)物。
　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第七步：設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)作模式,。
　　企業(yè)運(yùn)作模式,，既要保證這個生態(tài)鏈對外目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，他在生態(tài)鏈當(dāng)中特殊位置,，鏈主功能的實(shí)現(xiàn),，又要保證他企業(yè)利潤模式得以支撐和實(shí)現(xiàn)。
　　第一,，對企業(yè)的角色定位要完成一個支撐,，既然這個生態(tài)鏈對外對內(nèi)整體功能如此復(fù)雜，而你企業(yè)作為整個生態(tài)鏈里面的一個主動引導(dǎo)者,，規(guī)律塑造者,，那么你本身要吃哪些虧，讓哪些利,，在之間如何做好配電盤,，如何引導(dǎo)你所描述的那個商業(yè)構(gòu)想出現(xiàn)，如何使得生態(tài)鏈參與者之間越來越信賴你,，如何使得生態(tài)鏈的各個環(huán)節(jié)之間到達(dá)一種相對理想的合作境界,，相互之間的財(cái)務(wù)關(guān)系慢慢理順。
　　第二,，你的運(yùn)作模式要支撐你的利潤模式,，利潤模式不是想出來的,，而是靠運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)的。薄利多銷的企業(yè),，往往需要強(qiáng)大的執(zhí)行力。而高附加值的企業(yè),，往往需要強(qiáng)大的創(chuàng)新能力,。服務(wù)增值型公司，往往要有強(qiáng)大的客戶需求感知能力,，這些都是說明了企業(yè)的利潤模式和企業(yè)運(yùn)作模式之間的依存關(guān)系,。
　　不存在天然而然的運(yùn)作設(shè)計(jì)，天然而然的流程,，天然而然的組織和功能,，天然而然的交易和財(cái)務(wù)管理。一定是圍繞著它到底在怎么樣一個生態(tài)鏈里面運(yùn)作,，以及在生態(tài)鏈中,，它扮演怎樣一個角色，以及這個角色擁有怎樣的利潤模式,，來進(jìn)行響應(yīng)式設(shè)計(jì),，企業(yè)運(yùn)作模式是對外配合的一個產(chǎn)物。
　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第八步：商業(yè)模式所需要的資源要求,。
　　從此刻商業(yè)模式要向近期商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和切換,，近期商業(yè)模式要向中期乃至于長期商業(yè)模式進(jìn)行切換和變化，需要大量喝多層次的資源的支持,。
　　你在設(shè)計(jì)整個生態(tài)鏈的時候,，其實(shí)就隱含了對資源的盤點(diǎn)和思考，生態(tài)鏈太復(fù)雜,，太難打造,，需要時間堅(jiān)持得太長，虧損時間太長,，給上下游要做太大的承諾等等,，都需要超級資源的支持。
　　生態(tài)鏈和企業(yè)利潤模式也設(shè)計(jì)出來,，企業(yè)的角色和定位更細(xì)化了,，還有思考要達(dá)到這樣一個近期的運(yùn)作模式，對你資源有些什么要求,，其中有些屬于現(xiàn)成的資源,，有些屬于努力一把要塑造一下的，還有些需要通過特殊的商業(yè)活動去獲得的,，比如通過并購,，通過對外軟實(shí)力建設(shè)去獲得的,，首先你要羅列資源的需求，分清楚它的輕重緩急,，對資源有專門的建設(shè)和管理計(jì)劃,，這個才能支撐你商業(yè)模式的運(yùn)作。
　　同時,，商業(yè)模式還需要的企業(yè)能力的支持,，這些能力首先應(yīng)該一一對應(yīng)于近期、中期,、遠(yuǎn)期的商業(yè)模式設(shè)計(jì),，其次不要忘記了，能力應(yīng)該比商業(yè)模式早一點(diǎn)培養(yǎng)出來,，只有先有能力以后,，才能引來商業(yè)模式，要有一個能力的專門建設(shè)計(jì)劃,。任何傳統(tǒng)企業(yè),，從以我為主，我想干什么的這種戰(zhàn)略出發(fā),，要轉(zhuǎn)變成對整個生態(tài)鏈的設(shè)計(jì),，先為大家謀福利，先謀求共產(chǎn)主義,，做謀求在共產(chǎn)主義框架里面自身利益最大化的這樣一個結(jié)構(gòu),，對企業(yè)的能力的要求非常巨大。
　　比如說前蘇聯(lián),，作為世界上第一個共產(chǎn)主義理論的具體實(shí)踐者,，立國者，幾乎單槍匹馬打造了共產(chǎn)主義國家體系,，把整個東歐,，整個俄羅斯聯(lián)邦，用一個強(qiáng)大的共產(chǎn)主義理論,，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系構(gòu)筑在一起,，并且構(gòu)筑了一個超級經(jīng)濟(jì)互助委員會---經(jīng)互會，以蘇聯(lián)為核心,，由蘇維埃計(jì)委來直接操盤,，給整個東歐的社會主義國家，進(jìn)行了圍繞著前蘇聯(lián)的產(chǎn)業(yè)布局和分工,，圍繞著蘇聯(lián)做什么,，波蘭，捷克，匈牙利,，南斯拉夫,，保加利亞等等社會主義陣營各個國家分別來做什么，通盤做了一個規(guī)劃,，就把整個共產(chǎn)主義國家之間形成一個強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈分工,。并且由經(jīng)互會每年做出總體計(jì)劃，由各個國家產(chǎn)出,，由經(jīng)互會統(tǒng)一進(jìn)行基于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的調(diào)撥和物資交換,。可以說在整個這個運(yùn)作過程當(dāng)中,，蘇聯(lián)既打造了共產(chǎn)主義國家之間的有效的產(chǎn)業(yè)交換、共同關(guān)系,，又因?yàn)楸旧斫?jīng)互會就是他來運(yùn)作的,，所以有效地做到了自身利益的最大化。一個龐大的商業(yè)模式的運(yùn)作,，需要有效的能力的先導(dǎo)來支撐,。
　　所以任何一個企業(yè)，生態(tài)鏈內(nèi)部各個成員之間的交易結(jié)構(gòu)越復(fù)雜,，鏈主的身段越來越柔軟,，交易層次越多，也也意味著企業(yè)的商業(yè)模式越精巧,，所承擔(dān)的功能越復(fù)雜,，不僅意味著這個商業(yè)模式越脆弱，而且也意味著對企業(yè)能力的挑戰(zhàn)越大,。