時下商業(yè)模式的各種研究和提法非常熱,，導致很多時候,，戰(zhàn)略規(guī)劃部門往往迷惑于到底戰(zhàn)略和商業(yè)模式是什么，甚至有些公司就把商業(yè)模式看成一個簡版戰(zhàn)略，或者就看成新時代的,，更時髦的戰(zhàn)略，認為不需要設計戰(zhàn)略,，只需要設計商業(yè)模式就好,，對此，我們要做一些研究和判斷,。
　　1．任何一個企業(yè)在設計商業(yè)模式時,，他已經(jīng)不再是一個單純的謀求利潤和商業(yè)價值的傳統(tǒng)企業(yè)角色，他已經(jīng)進化成為一個政治家,，外交家,，產(chǎn)業(yè)規(guī)律缺陷研究專家（就像索羅斯那樣）以及行業(yè)協(xié)會，小政府等多個角色的混合,，雖然還有企業(yè)這個基本角色,，但已經(jīng)天壤之別了。
　　傳統(tǒng)企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候,，無外乎首先確定一個目標,，其次戰(zhàn)略就是達成這個目標的一套具體的行動路徑，圍繞著實現(xiàn)這個目標,，企業(yè)的思考要確定怎樣的客戶,，確定怎樣的產(chǎn)品和服務，以怎樣的一個價值交付方式,，把這個產(chǎn)品和服務交給怎樣的客戶,，最終實現(xiàn)價值的交付（進一步通過戰(zhàn)略管理的保障，使得我的利潤比一般人高,，而且我要保證這個利潤是可控和長久的）,，這是傳統(tǒng)戰(zhàn)略設計的過程。
　　2．商業(yè)模式是一種新的思維方式,，它顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略的設計過程,，以一個外交家,，以生態(tài)鏈的負責人，現(xiàn)有規(guī)律的破壞者的角度思考,，我可不可以提供更大更深更有價值的產(chǎn)品或解決方案,，能不能給客戶提供一個更垂直、更一體化,，更低風險,，更具備信息和知識含量的服務，能不能通過生態(tài)鏈去提供一種能思考,，有生命,，有動能的價值。
　　一句話,，商業(yè)模式這個思維把企業(yè)由單純的利潤制造者,，變成了我通過他人，通過一個結構制造利潤,，所以戰(zhàn)略本身沒有變,，變得是路徑更加網(wǎng)絡化，無邊界化了,。路徑本身就是個支持總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段,，而商業(yè)模式是其中路徑的又一個支撐點，但是我們必須說,，商業(yè)模式這個思維,，使得實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段更加豐富多樣了，更加多變了,，思考空間更大了,，差異性更大了，組織得好的話,，獲利空間也更大,，組織得不好的話，崩潰得也會越快,，它使得戰(zhàn)略里面的時空分布發(fā)生了變化,，甚至你可以說，商業(yè)模式本身像黑洞一樣,，改變了傳統(tǒng)戰(zhàn)略內(nèi)部的空間分布,、時間分布。
　　3．商業(yè)模式也異化了戰(zhàn)略路徑,，過去企業(yè)的客戶,、產(chǎn)品和服務相對是確定的。商業(yè)模式這個思想的引入，使客戶,，產(chǎn)品,，服務，所提供的價值等等需要再界定,，甚至不斷再界定,。商業(yè)模式是在戰(zhàn)略路徑里面發(fā)育出來的一個新結構,，這種發(fā)育其實是時代和企業(yè)運作的產(chǎn)物,。它從外面借來很多價值，借來很多功能,，但是并沒有增加企業(yè)實際的投入,，簡單地說它是一種體外融資融產(chǎn)融智融市場融很多東西的現(xiàn)象，體外獲得能力的現(xiàn)象,，但又不需要企業(yè)投入,。本來路徑相對是平滑的，但其中出現(xiàn)了一個小宇宙,，一個新的功能環(huán),。
　　4．商業(yè)模式改變了傳統(tǒng)企業(yè)“我想做什么”的這么一種單向思考，變成了“我們想做什么”,，而“我”在“我們”當中扮演什么角色,，使得企業(yè)之間也出現(xiàn)了一個社會角色的分工。過去所有企業(yè)都像工蜂一樣平等,，都為產(chǎn)生利潤和商業(yè)價值而活�,，F(xiàn)在有一個鏈主企業(yè)跳出來以后，把若干企業(yè)構成的平等世界政治化社會化生態(tài)鏈化了,，其中有人是領袖,，有人是一般管理者，有人就是產(chǎn)業(yè)個人,，有人的智力工作者,，有人是進行交易撮合的等等，一個生態(tài)鏈角色越豐富,，其功能往往就越強大,。
　　5．集整商業(yè)模式在集團戰(zhàn)略里是橫向戰(zhàn)略的一個組成部分，它在引導整個集團的各個子集團之間,，怎樣在商業(yè)模式層面上,，乃至在彼此生態(tài)鏈上發(fā)生化學反應，發(fā)生聚合和交易,。所以集團公司在設計產(chǎn)業(yè)組合的時候,，在各個產(chǎn)業(yè)之間，（各個產(chǎn)業(yè)板塊的）多個公司（包含非法人）之間,，（公司之間的）產(chǎn)品和服務之間,，這三個層面上如何形成有效的關系,。
　　6．商業(yè)模式是戰(zhàn)略的一個橫向切面和組成部分，商業(yè)模式必須相對清晰地描述整個生態(tài)鏈干什么,，我鏈主企業(yè)在生態(tài)鏈當中扮演什么角色等問題,。
　　7．雖然商業(yè)模式僅僅是戰(zhàn)略里面的一個構件，但因商業(yè)模式這種網(wǎng)絡式超邊界整合思維的引入,，作為一種強大的反作用力,，大大地強化、深化了戰(zhàn)略的內(nèi)宇宙,，內(nèi)空間,，使之內(nèi)部出現(xiàn)了很多細膩的層次，甚至像千層餅一樣內(nèi)部空間多層次化,，使得新型企業(yè)在考慮戰(zhàn)略的時候,，思考維度、空間就變得非常的廣大,，新鮮,，和高自由度。
　商業(yè)模式的設計和應用,，更適合于一個單體公司,。因為集團里面，各個子集團（乃至孫公司）本身有商業(yè)模式,，而每一個子集團又可以和社會上的上下游形成一個龐大的生態(tài)鏈關系,，各個子集團之間既可以緊密合作，也可以只在某些維度,，層面上發(fā)生部分零散交易,，所以一個集團整體商業(yè)模式的排列組合空間非常大，難以用簡單的模式和原則進行設計,。
　　單體公司的商業(yè)模式設計還是簡單的,，無外乎劃定怎樣一個生態(tài)鏈、這個生態(tài)鏈比起我單體公司的運轉,，能有什么更大的產(chǎn)出,、既然由我來打造這個生態(tài)鏈，那么我怎么獲得其中的優(yōu)勢位置,，我本身的利潤模式,，也應該由這個生態(tài)鏈的設計和生長形成而發(fā)生變化，當然我最后要通過一個完整的運作來實現(xiàn)以上設計,。
　　對一個集團來講,，他往往有母公司、子公司、孫公司三層構成,，如果孫公司僅僅是個成本中心倒也罷了,，它就不需打造商業(yè)模式。但有些孫公司沒法處理成陳本中心,，只能繼續(xù)是利潤中心,，其中有些簡單的進行內(nèi)外部交易即可，但有些需要打造商業(yè)模式,。那么子集團有一個非常大的挑戰(zhàn),，如何把若干成本中心，以及若干簡單的利潤中心,，以及自己擁有商業(yè)模式的,，自己能夠運作一個生態(tài)鏈的這么一些孫公司,，集成整合,、成一個有效的整合，在子集團這里形成一個較有效的商業(yè)模式的集成和整合,，我們把它叫集整商業(yè)模式,，所以子集團的運作，已經(jīng)相對復雜了,。
　　而集團的各個子集團都有相應的生態(tài)鏈,，相互之間有交叉，有重疊,，有咬合,，也有想離，這才是非常復雜的大問題,。越是大集團,，越是管理層次多，商業(yè)模式可以選擇排列空間也越大,。而集團能夠把各個子集團之間商業(yè)模式,，整合到有效和諧，強強聯(lián)合的實在是非常少,，往往是多個非常有效的商業(yè)模式的組合,，反而形成損耗。
盡管整個集團層面有集整商業(yè)模式,，子集團層面有集整商業(yè)模式,，個別孫公司有自己的商業(yè)模式。但實際在做規(guī)劃時必須考慮到以下基本問題,。
　　首先我們應假設各個子集團之間相對獨立,，商業(yè)模式不需大的整合的情況，以子集團的視角來看看商業(yè)模式設計問題。
　　第一種簡單的情況,，如果子集團本身是個法人單位,，孫公司全部是成本中心，很清晰,，我們只要設計整個子集團的商業(yè)模式就好了,，按照以上八個步驟跑一遍，子集團集整一個商業(yè)模式相對就清晰了--子集團與他的所有利益相關者之間共同構成一個生態(tài)鏈,，完成一個虛擬的產(chǎn)業(yè)整合,，而子集團因往往做了很多配電盤式的工作，使得回報高,，利潤穩(wěn),，結構優(yōu)勢強。子集團力圖作為生態(tài)鏈的鏈主,，令到他所在的這個生態(tài)鏈的模式和商業(yè)思想要高于,、優(yōu)于另外一個生態(tài)鏈。
　　第二種情況復雜些的情況：子集團本身是利潤中心,，但子集團不是運作實體,，主要以管轄，控制,，設計,，風險防范為主。其下孫公司有些是成本中心,，有些是利潤中心,。當下的集團的孫公司，很少有單純作為利潤中心,，都多少要向上下游整合,，孫公司本身就可能存在商業(yè)模式的運作問題，所以對子集團的集整商業(yè)模式必須從孫公司,，最基礎單元上面設計,。利潤中心型孫公司的原始商業(yè)模式是什么（注意，孫公司商業(yè)模式的設計必須服從和服務于子集團商業(yè)模式,，只不過我們還要參照和關注孫公司在不考慮子集團的情況下可以做那些設計）,，成本中心型孫公司不考慮，把剛才的這樣一些孫公司,，放到一起來,，考慮能不能設計一個更整合更大的子集團生態(tài)鏈，放大和優(yōu)化各個單元的商業(yè)模式,。
　　第三種情況,；子集團本身是一個運作實體,，甚至就是本板塊最大的公司，其他孫公司是配套和功能性的,，這時子集團,，孫公司，所有要打交道的上下游,，政府,，社區(qū)，客戶,，聯(lián)盟企業(yè)共同來形成一個大生態(tài)鏈,，很可能鏈中還有鏈。大家的角色都是生態(tài)鏈里面的成員,，只不過子集團作為生態(tài)鏈鏈主,，可能的話會優(yōu)先照顧自己的孫公司而已。甚至為了鏈主利潤能最大化,，可能犧牲了個別孫公司,。
　　比這些情況要復雜一些的是一個集團的各個子集團之間，會發(fā)生多層次的交易,，商業(yè)模式之間會有融合,，甚至生態(tài)鏈之間會發(fā)生化學反應。
　　第一種,，子集團之間主要是以內(nèi)部產(chǎn)業(yè)之間相互協(xié)同組合，相對呈現(xiàn)閉環(huán)特征,，高度的內(nèi)部交易,，對內(nèi)呈現(xiàn)一個強大的計劃經(jīng)濟，對外呈現(xiàn)出一個強大的市場競爭能力,。這種情況下,，整個集團的商業(yè)模式設計，還是比較簡單的,，就是若干子集團的生態(tài)鏈之間的優(yōu)化匹配,，若干子集團作為鏈主，鏈主與鏈主之間的一個優(yōu)化匹配,。
　　第二種情況,，各個子集團主要在自己的生態(tài)鏈里玩，子集團與子集團之間,，鏈主與鏈主之間交易較少,，或者只在較中低層面發(fā)生交易和協(xié)作，較少高層面戰(zhàn)略層面的交易,。這樣的話,，這個集團的一個綜合性的商業(yè)模式就不太容易形成,，不大會存在一個集整商業(yè)模式。
　　第三種情況,，整個集團形成一個大的生態(tài)鏈,，母公司是鏈主，子集團,，乃至于孫公司,，都是作為整個生態(tài)鏈里面不同層次的成員，集團追求價值最大化,，甚至可以犧牲局部子集團孫公司的利益,。那么集團母公司通盤思考自身，團對于子集團,，孫公司,，內(nèi)外部利益相關者之間的關系，完成一個整體設計,，作為整個價值鏈的一個推動整合者來建構獨特的產(chǎn)業(yè)構想,，這也是常見的一種類型，比如我們之前研究過的沃爾瑪,，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈,，中信集團的產(chǎn)融結合就是典型的例子。
　　預言和展望
　　1．因商業(yè)模式這個思想的引入,，企業(yè)由自然邊界變到了優(yōu)化邊界,，進而到了設計邊界。未來的并購,，整合,，價值評估方式都會因此發(fā)生顛覆性再認識。
　　企業(yè)所擁有的能力,、資源,、資產(chǎn)，因為生態(tài)鏈的可設計可加工,，發(fā)生了非常大的調(diào)整,，所以企業(yè)的產(chǎn)出應該可以非常大，費用,、資產(chǎn)表內(nèi)最小化,，而產(chǎn)出表內(nèi)最大化，事實上是借用了很多表外資產(chǎn),，表外能力,，表外資源，只不過財務報表體現(xiàn)不出來,，這種企業(yè)更會受到龐大的資本市場的追捧,，這點大家必須看到,。
　　2．企業(yè)傳統(tǒng)上的固有能力，資源,，優(yōu)勢,，因生態(tài)鏈的這個思想的存在，可以發(fā)生非常大的調(diào)整和變化,。
　　因商業(yè)模式這個思想的存在,，傳統(tǒng)企業(yè)的競爭和運營手法，競合對象,，會發(fā)生一個非常大的調(diào)整,，各種意想不到的組合，意想不到的聯(lián)盟,，會大規(guī)模地出現(xiàn),。各種嘗試、創(chuàng)新,，新辦法,，新想法會層出不窮地出現(xiàn)。
　　其中趣味性的商業(yè)模式,，這種專門針對已有商業(yè)模式的弱點,、缺點，針對性開火的商業(yè)模式,，以及在某些功能上具有極端化的商業(yè)模式,，具有速度化的商業(yè)模式，以及能夠把某些碎片利益,，碎片商機能夠串聯(lián)在一起做大的這樣一些商業(yè)模式,，會在下一步發(fā)展當中，大規(guī)模地勝出,，形成一個欣欣向榮的景象。