集團管控有一些重大問題,，必須引起我們的關注,。

第一個問題是集團沒有戰(zhàn)略，淪為出資人。有很多集團,，事實上在子公司面前就是出資人。子公司做完預算以后,，報給給集團,，做完戰(zhàn)略以后也匯報給集團，讓集團看看好不好,，好的話你給我要政策去,，要貸款去。集團要幫子公司配置好這,，配置好那,，最終母公司就只好徹底淪為出資人。甚至有很多母公司宣稱其就是給下面做服務的,，徹底把自身弱化,，弱智化，機關化,。
第二個問題是,，作為一個投控型集團，如果卻沒有投資管控體系,，就完蛋了,，。企業(yè)家應該認識到,，投資前,，投資中，投資后,，今天的投資結(jié)構(gòu)就是明天的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)�,，F(xiàn)在很多女孩子，大學沒畢業(yè)就發(fā)家了,，靠的是什么,，給自己買上一張頭等艙機票，一坐,，坐在里面,，和旁邊肚子比較大，頭發(fā)比較少的一搭話就發(fā)家了,，這叫投資結(jié)構(gòu)取勝,。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再重要了，對這個女孩子來講產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是學得好不好,，投資結(jié)構(gòu)就是投得好不好,，當然我們要批判狹隘,、低檔的道德水準，但是我們必須歌頌背后高檔的戰(zhàn)略思維,，我們就把二者分離,。企業(yè)在保證其戰(zhàn)略和道德倫理不低的狀況下，思維要上去,。集團投資管控到位了沒有,，在這個時代之下，集團應該思考到底該投什么,。
    第三個問題是,，集團缺乏管控理念，人治化操作,，忽視管控體系的長期建設,。許多集團發(fā)展了多少年了,，也沒有建立起一套集團管控體系,，一直就是靠母公司的大老板們，和子公司高管層之間的人格魅力,。甚至寧波有個做服裝的老總,，比較驕傲的一個人，宣稱我從來不管子公司,，然后他收了一家上市公司,，要求上市公司的老總只向他一個人匯報，收的時候就告訴,，我的副總都不會來過問你,，這個公司能發(fā)展得怎么樣�,？梢韵胍�,，那一定是非常糟糕的。
    第四個問題是集團沒有法務管理體系,，缺乏基于治理的干預能力,。集團在子公司里面，各個子公司的章程,、議事規(guī)則里面,，沒有一些特殊的利我條款，當子公司里有一些特殊的事,，母公司要想正確地干預一下都沒有法理抓手,。看看有些集團的法務部,，就兩三個小孩,，讀過法律,，沒在律師事務所里實習過，更沒有拿到律師牌照,，然后有一個總法律顧問,，還是跑江湖的，動不動來了以后就出點有利于其個人的建議,，最好打起官司他能代理起來,。就這樣一個法務體系，是不可能把子公司治理好的,。,，事實上當今企業(yè)對治理的忽視、漠視和無知,，已經(jīng)到了一個非�,？膳碌母叨取�
    2006版的《公司法》,，本身內(nèi)含了一個最新的立法思考,，“私法自商”，就是幾個股東之間的條款,，可以自己商量著來,，只要不違憲，不違反《公司法》最基本的硬條款,，剛性條款,，就是可以的。但是現(xiàn)在很多企業(yè)的章程仍然是標準化,、格式化章程,，并沒有充分領會《公司法》所傳達的精神。
    第五個問題是母公司空心化,、機關化,、縮編化、文職化,、增值服務差�,，F(xiàn)在有不少集團形式上是個集團，有個總部,，但實際上并沒有進行集團化運作,，子公司過于強大，母公司管不住他們,。而母公司在總部部門的設置上也非常不到位,，沒有一些關鍵的專業(yè)化管理或管控功能的承接機構(gòu)，反而更多的是一些后勤服務機構(gòu),，都是些行政機關,，不發(fā)揮具體的管控作用,，文職化非常嚴重。但是我們要求在集團管控中,，母公司一定要有一個清晰的管控定位,，她是戰(zhàn)略決策中心，資源配置中心,，人才培養(yǎng)中心,，制度輸出中心等等，通過這樣的一些功能定位,，來實現(xiàn)母公司的價值創(chuàng)造和輸出的作用,，這樣才能讓下屬公司更服氣，更服管,。否則下面的公司感受不到上面的溫暖,，感受不到母公司給我?guī)�來的作用，反而覺得自己比母公司更強,，自己不需要依賴母公司來發(fā)展,。如果這樣下去的話，母公司就會越來越弱,，越來越被架空,，越來越空心化,、機關化,、文職化，惡性循環(huán),，集團化運作也就名存實亡了,。
第六個問題是集團缺乏派出人員管理體系。在很多集團里面,，母公司就是個食利階層,，吃利息的，而不是給子公司做幫助的,，缺乏派出人員管理體系,，派出的人感受不到組織上對他持續(xù)的信賴和對他職業(yè)發(fā)展的考慮。這些派出人員在子公司里面過不久“屁股就坐偏”了,，就百分之五十甚至百分之八十以上占到子公司那邊去了,，慢慢地就不代表集團的意志了。還有些派出的人員輪崗回來了以后,，集團無處安置,，就把人家放到閑差閑崗上去。結(jié)果這些派出人員大好的青春年華,，職業(yè)卻沒有得到發(fā)展,。所以如果集團不能善待派出人員,，不能清晰地讓大家看到派出以后的職業(yè)發(fā)展的話，這些人是不大愿意繼續(xù)為你來做付出的,，他們的“屁股坐偏了”就情有可原了,。
    第七個問題是缺乏一套可輸出可植入的管控體系。我們有些企業(yè),，目前對管控體系的理解還十分片面膚淺,，以為一個集團只需要總體上構(gòu)建一套管控體系就行了，這套管控體系就是要把所有能管到的東西都管足,。但是實際上不是這樣的,，集團層面是要構(gòu)建一套管控體系，但不是要容納所有子公司,，而是針對重點的產(chǎn)業(yè)板塊,，旗下重點子集團或子公司形成一套相對標準化的管控體系，這套體系有一些固化的內(nèi)容,，同時能與原來的管理流程相互融合,，有很好的接口。這樣一套管控體系下來,，它首先在核心子公司里面能夠很好的植入,，能高效地運轉(zhuǎn)。然后對于其它子公司,，這套管控體系同樣具有一定程度上的實用性,，在進行一些個性化的處理之后，就可以標準化地復制到其它子公司中了,。所以說,，集團管控體系實際上也是有個萬變不離其宗的架構(gòu)的，它既是立足現(xiàn)狀,，也是面向未來的,。通過這樣的一套管控體系，不僅對某些核心子公司進行管控,，同時能對其它子公司,，乃至將來并購整合的一些子公司實施管控。這樣才使得我們的管控體系化繁為簡,，同時依然能高效運作,，實現(xiàn)管控效果。
第八個問題是子公司戰(zhàn)略績效的管理體系缺失,，管不住他子公司的戰(zhàn)略性績效,。戰(zhàn)略績效管理往往為集團所忽視，我們有些集團，好不容易根據(jù)國家政策,，根據(jù)產(chǎn)業(yè)規(guī)律,，搞出來一個“十二五”規(guī)劃，搞出來和一個集團戰(zhàn)略,，但這么多年過去了,，就一直放在哪里，還是自走自路,，體現(xiàn)不出戰(zhàn)略的導向性作用,。
這個里面實際上反映出缺少了一個重要環(huán)節(jié)，那就是集團戰(zhàn)略績效管理的缺失,。過去我們老是說,，某某集團戰(zhàn)略做得好，眼界放得開,，這當然沒有錯,，但是更重要的是人家執(zhí)行得好，人家干出東西來了,。所以一定要有這么一個戰(zhàn)略績效管理體系,，把集團的戰(zhàn)略給管住，把戰(zhàn)略執(zhí)行給管住,，把戰(zhàn)略實施的效果給管住,。這個是非常重要的，可惜的是還有不少集團在戰(zhàn)略上很重視,，卻在戰(zhàn)術(shù)上很藐視,，走到哪兒看到哪兒，實際上也就相當于沒有戰(zhàn)略,。
第九個問題是跨行業(yè),，跨地域、跨層級的管控,，普適性較差，只是個別行業(yè),，個別地區(qū),、個別子公司管得好，一旦跨行業(yè),，跨地域,、跨層次了以后就管不住了，普適性較差,。集團管控是個復雜的問題,，很多大型集團，你像央企或者國企，這些集團的體量一般都還比較大,。我們有些央企,，跨越七八個產(chǎn)業(yè)，當然還跨地域,，組織層級也不少,，集團下面子集團，還有子子集團,，孫公司,，重孫公司，非常龐大,。但是整個集團的管控呢,，往往只做到了集團對子集團的層面，只做到了對核心板塊重點區(qū)域的管控,，而對于一些其它的產(chǎn)業(yè)板塊,，特別是多元化投資的產(chǎn)業(yè)板塊，在管控上還沒有深入,，此外,，在跨地域管控上也還做得很不到位。有些子公司天高皇帝遠,，自己搞自己的一套,，集團根本插不上手，長此以往就形成了一方諸侯,，勢大欺主,。所以，這種款行業(yè),、跨區(qū)域,、跨層級的管控體系是當前集團所需要特別注意的，你的管控體系是否具有柔性,，是否具有普適性,，這也是集團管控能力的一個重要方面。
第十個問題是監(jiān)察審計體系缺失,，無法體現(xiàn)剩余分紅權(quán),。集團能從子公司掙到多少是多少，而且也不知道子公司一年經(jīng)營下來實際掙到了多少,，跑冒滴漏管不上來,。子公司福利化傾向不能制止，吃光,，分光,，用光,，玩光，研討光,。最后有毛利,，少凈利，甚至無凈利,，分配不上來,，子公司日子過得很好，去下面做民意調(diào)查,，領導人滿意度非常高,，為什么？這不用說了,，花公家的錢,，形成我的民意基礎。所以集團層面的審計監(jiān)督體系一定要有,，既要鼓動子公司有作為,，也要防止他們亂作為。所有不以集團價值最大化為最終目的的子公司運作都是“非法”的,，都是要受到監(jiān)督和制裁的,。集團對子公司的“非法行為”管不管得住就，對跑冒滴漏管不管得住,，這也是非常值得關注的問題,。
    以上凡此種種，構(gòu)成了當前集團管控凸顯的一些主要問題問題,。當然,，不可否認這里面還有其它問題，例如很多集團,，不經(jīng)大腦思考,，把自己的副總和部門長，派到出資公司里去做經(jīng)理層,。我們說,，集團派人員到子公司做董事層，做監(jiān)事層都可以,，但唯獨不能做經(jīng)理層,，你像有些集團甚至將副總派下去做子公司老總，這就是不治之癥,，是中國企業(yè)的癌癥，這一步一走,，基本上這個集團就沒救了,，你的權(quán)利慢慢受到侵蝕，威信慢慢喪失，集團就被架空了,，這也是常見的管控問題,。
大家一定要清楚，很多公司其實你本身是一級集團,，或者至少在做集團化運作,，下面也有出資單位，所以不要簡單認為這些問題只是對一個正兒八經(jīng)的集團才有,�,？梢赃@么說，凡是有下屬業(yè)務單元的,，乃至于總分或生產(chǎn)廠的架構(gòu),，也還是存在集團化管控的縮影的。畢竟企業(yè)要向前發(fā)展,，今日的集團化企業(yè)在之前也多是一些單體公司,。但我們對管控體系還是要先思考起來，因為你畢竟一個企業(yè)的運作,，還是要朝著集團化發(fā)展的,，如果只搞專業(yè)，只搞單體,，實際上有很多利益你是掙不到的,。但是在之前，在事先必須要有這個準備,，特別是現(xiàn)在的一些初步集團化的企業(yè),，還有一些集團下屬的子集團，對其下屬公司怎么管,，和真正的集團化運作在本質(zhì)上也沒什么兩樣,，這個認知我們一定要建立起來。