集團(tuán)管控有一些重大問題,，必須引起我們的關(guān)注。

第一個(gè)問題是集團(tuán)沒有戰(zhàn)略,，淪為出資人,。有很多集團(tuán)，事實(shí)上在子公司面前就是出資人,。子公司做完預(yù)算以后,，報(bào)給給集團(tuán)，做完戰(zhàn)略以后也匯報(bào)給集團(tuán),，讓集團(tuán)看看好不好,，好的話你給我要政策去，要貸款去,。集團(tuán)要幫子公司配置好這,，配置好那，最終母公司就只好徹底淪為出資人。甚至有很多母公司宣稱其就是給下面做服務(wù)的,，徹底把自身弱化,，弱智化，機(jī)關(guān)化,。
第二個(gè)問題是,，作為一個(gè)投控型集團(tuán)，如果卻沒有投資管控體系,，就完蛋了,，。企業(yè)家應(yīng)該認(rèn)識到,，投資前,，投資中，投資后,，今天的投資結(jié)構(gòu)就是明天的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)�,，F(xiàn)在很多女孩子，大學(xué)沒畢業(yè)就發(fā)家了,，靠的是什么,，給自己買上一張頭等艙機(jī)票，一坐,，坐在里面,，和旁邊肚子比較大，頭發(fā)比較少的一搭話就發(fā)家了,，這叫投資結(jié)構(gòu)取勝,。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再重要了，對這個(gè)女孩子來講產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是學(xué)得好不好,，投資結(jié)構(gòu)就是投得好不好,，當(dāng)然我們要批判狹隘、低檔的道德水準(zhǔn),，但是我們必須歌頌背后高檔的戰(zhàn)略思維,，我們就把二者分離。企業(yè)在保證其戰(zhàn)略和道德倫理不低的狀況下,，思維要上去,。集團(tuán)投資管控到位了沒有，在這個(gè)時(shí)代之下,，集團(tuán)應(yīng)該思考到底該投什么。
    第三個(gè)問題是,，集團(tuán)缺乏管控理念,，人治化操作，忽視管控體系的長期建設(shè)。許多集團(tuán)發(fā)展了多少年了,，也沒有建立起一套集團(tuán)管控體系,，一直就是靠母公司的大老板們，和子公司高管層之間的人格魅力,。甚至寧波有個(gè)做服裝的老總,，比較驕傲的一個(gè)人，宣稱我從來不管子公司,，然后他收了一家上市公司,，要求上市公司的老總只向他一個(gè)人匯報(bào)，收的時(shí)候就告訴,，我的副總都不會(huì)來過問你,，這個(gè)公司能發(fā)展得怎么樣�,？梢韵胍�,，那一定是非常糟糕的。
    第四個(gè)問題是集團(tuán)沒有法務(wù)管理體系,，缺乏基于治理的干預(yù)能力,。集團(tuán)在子公司里面，各個(gè)子公司的章程,、議事規(guī)則里面,，沒有一些特殊的利我條款，當(dāng)子公司里有一些特殊的事,，母公司要想正確地干預(yù)一下都沒有法理抓手,。看看有些集團(tuán)的法務(wù)部,，就兩三個(gè)小孩,，讀過法律，沒在律師事務(wù)所里實(shí)習(xí)過,，更沒有拿到律師牌照,，然后有一個(gè)總法律顧問，還是跑江湖的,，動(dòng)不動(dòng)來了以后就出點(diǎn)有利于其個(gè)人的建議,，最好打起官司他能代理起來。就這樣一個(gè)法務(wù)體系,，是不可能把子公司治理好的,。，事實(shí)上當(dāng)今企業(yè)對治理的忽視,、漠視和無知,，已經(jīng)到了一個(gè)非�,？膳碌母叨�,。
    2006版的《公司法》，本身內(nèi)含了一個(gè)最新的立法思考,，“私法自商”,，就是幾個(gè)股東之間的條款，可以自己商量著來,，只要不違憲,，不違反《公司法》最基本的硬條款，剛性條款,，就是可以的,。但是現(xiàn)在很多企業(yè)的章程仍然是標(biāo)準(zhǔn)化、格式化章程,，并沒有充分領(lǐng)會(huì)《公司法》所傳達(dá)的精神,。
    第五個(gè)問題是母公司空心化、機(jī)關(guān)化,、縮編化,、文職化、增值服務(wù)差�,，F(xiàn)在有不少集團(tuán)形式上是個(gè)集團(tuán),，有個(gè)總部，但實(shí)際上并沒有進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作,，子公司過于強(qiáng)大,，母公司管不住他們。而母公司在總部部門的設(shè)置上也非常不到位,，沒有一些關(guān)鍵的專業(yè)化管理或管控功能的承接機(jī)構(gòu),，反而更多的是一些后勤服務(wù)機(jī)構(gòu)，都是些行政機(jī)關(guān),，不發(fā)揮具體的管控作用,，文職化非常嚴(yán)重。但是我們要求在集團(tuán)管控中,，母公司一定要有一個(gè)清晰的管控定位,，她是戰(zhàn)略決策中心，資源配置中心,，人才培養(yǎng)中心,，制度輸出中心等等，通過這樣的一些功能定位,，來實(shí)現(xiàn)母公司的價(jià)值創(chuàng)造和輸出的作用,，這樣才能讓下屬公司更服氣,，更服管。否則下面的公司感受不到上面的溫暖,，感受不到母公司給我?guī)�來的作用，反而覺得自己比母公司更強(qiáng),，自己不需要依賴母公司來發(fā)展,。如果這樣下去的話，母公司就會(huì)越來越弱,，越來越被架空,，越來越空心化、機(jī)關(guān)化,、文職化,，惡性循環(huán)，集團(tuán)化運(yùn)作也就名存實(shí)亡了,。
第六個(gè)問題是集團(tuán)缺乏派出人員管理體系,。在很多集團(tuán)里面,，母公司就是個(gè)食利階層,，吃利息的，而不是給子公司做幫助的,，缺乏派出人員管理體系,，派出的人感受不到組織上對他持續(xù)的信賴和對他職業(yè)發(fā)展的考慮。這些派出人員在子公司里面過不久“屁股就坐偏”了,，就百分之五十甚至百分之八十以上占到子公司那邊去了，慢慢地就不代表集團(tuán)的意志了,。還有些派出的人員輪崗回來了以后,，集團(tuán)無處安置,，就把人家放到閑差閑崗上去。結(jié)果這些派出人員大好的青春年華,，職業(yè)卻沒有得到發(fā)展,。所以如果集團(tuán)不能善待派出人員，不能清晰地讓大家看到派出以后的職業(yè)發(fā)展的話,，這些人是不大愿意繼續(xù)為你來做付出的,，他們的“屁股坐偏了”就情有可原了。
    第七個(gè)問題是缺乏一套可輸出可植入的管控體系,。我們有些企業(yè),，目前對管控體系的理解還十分片面膚淺，以為一個(gè)集團(tuán)只需要總體上構(gòu)建一套管控體系就行了,，這套管控體系就是要把所有能管到的東西都管足,。但是實(shí)際上不是這樣的，集團(tuán)層面是要構(gòu)建一套管控體系,，但不是要容納所有子公司,，而是針對重點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)板塊，旗下重點(diǎn)子集團(tuán)或子公司形成一套相對標(biāo)準(zhǔn)化的管控體系,，這套體系有一些固化的內(nèi)容，同時(shí)能與原來的管理流程相互融合,，有很好的接口,。這樣一套管控體系下來,，它首先在核心子公司里面能夠很好的植入,，能高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。然后對于其它子公司,，這套管控體系同樣具有一定程度上的實(shí)用性,，在進(jìn)行一些個(gè)性化的處理之后，就可以標(biāo)準(zhǔn)化地復(fù)制到其它子公司中了,。所以說，集團(tuán)管控體系實(shí)際上也是有個(gè)萬變不離其宗的架構(gòu)的,，它既是立足現(xiàn)狀,，也是面向未來的。通過這樣的一套管控體系,，不僅對某些核心子公司進(jìn)行管控,，同時(shí)能對其它子公司,，乃至將來并購整合的一些子公司實(shí)施管控,。這樣才使得我們的管控體系化繁為簡,，同時(shí)依然能高效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)管控效果,。
第八個(gè)問題是子公司戰(zhàn)略績效的管理體系缺失，管不住他子公司的戰(zhàn)略性績效,。戰(zhàn)略績效管理往往為集團(tuán)所忽視,，我們有些集團(tuán)，好不容易根據(jù)國家政策,，根據(jù)產(chǎn)業(yè)規(guī)律,，搞出來一個(gè)“十二五”規(guī)劃，搞出來和一個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略,，但這么多年過去了，就一直放在哪里,，還是自走自路,，體現(xiàn)不出戰(zhàn)略的導(dǎo)向性作用,。
這個(gè)里面實(shí)際上反映出缺少了一個(gè)重要環(huán)節(jié),，那就是集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理的缺失。過去我們老是說,，某某集團(tuán)戰(zhàn)略做得好,，眼界放得開,，這當(dāng)然沒有錯(cuò),，但是更重要的是人家執(zhí)行得好,，人家干出東西來了,。所以一定要有這么一個(gè)戰(zhàn)略績效管理體系，把集團(tuán)的戰(zhàn)略給管住,，把戰(zhàn)略執(zhí)行給管住，把戰(zhàn)略實(shí)施的效果給管住,。這個(gè)是非常重要的,，可惜的是還有不少集團(tuán)在戰(zhàn)略上很重視，卻在戰(zhàn)術(shù)上很藐視,，走到哪兒看到哪兒,，實(shí)際上也就相當(dāng)于沒有戰(zhàn)略。
第九個(gè)問題是跨行業(yè)，跨地域,、跨層級的管控,，普適性較差，只是個(gè)別行業(yè),，個(gè)別地區(qū),、個(gè)別子公司管得好，一旦跨行業(yè),，跨地域,、跨層次了以后就管不住了，普適性較差,。集團(tuán)管控是個(gè)復(fù)雜的問題,，很多大型集團(tuán)，你像央企或者國企,，這些集團(tuán)的體量一般都還比較大,。我們有些央企，跨越七八個(gè)產(chǎn)業(yè),，當(dāng)然還跨地域，組織層級也不少,，集團(tuán)下面子集團(tuán),，還有子子集團(tuán)，孫公司,，重孫公司,，非常龐大。但是整個(gè)集團(tuán)的管控呢,，往往只做到了集團(tuán)對子集團(tuán)的層面,，只做到了對核心板塊重點(diǎn)區(qū)域的管控，而對于一些其它的產(chǎn)業(yè)板塊,，特別是多元化投資的產(chǎn)業(yè)板塊,，在管控上還沒有深入，此外,，在跨地域管控上也還做得很不到位,。有些子公司天高皇帝遠(yuǎn)，自己搞自己的一套,，集團(tuán)根本插不上手,，長此以往就形成了一方諸侯，勢大欺主,。所以,，這種款行業(yè)、跨區(qū)域,、跨層級的管控體系是當(dāng)前集團(tuán)所需要特別注意的,，你的管控體系是否具有柔性,，是否具有普適性，這也是集團(tuán)管控能力的一個(gè)重要方面,。
第十個(gè)問題是監(jiān)察審計(jì)體系缺失,，無法體現(xiàn)剩余分紅權(quán)。集團(tuán)能從子公司掙到多少是多少,，而且也不知道子公司一年經(jīng)營下來實(shí)際掙到了多少,，跑冒滴漏管不上來。子公司福利化傾向不能制止,，吃光,，分光，用光,，玩光,，研討光。最后有毛利,，少凈利,，甚至無凈利，分配不上來,，子公司日子過得很好,，去下面做民意調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)人滿意度非常高,，為什么,？這不用說了，花公家的錢,，形成我的民意基礎(chǔ),。所以集團(tuán)層面的審計(jì)監(jiān)督體系一定要有，既要鼓動(dòng)子公司有作為,，也要防止他們亂作為,。所有不以集團(tuán)價(jià)值最大化為最終目的的子公司運(yùn)作都是“非法”的，都是要受到監(jiān)督和制裁的,。集團(tuán)對子公司的“非法行為”管不管得住就,，對跑冒滴漏管不管得住，這也是非常值得關(guān)注的問題,。
    以上凡此種種,，構(gòu)成了當(dāng)前集團(tuán)管控凸顯的一些主要問題問題。當(dāng)然,，不可否認(rèn)這里面還有其它問題,，例如很多集團(tuán)，不經(jīng)大腦思考，把自己的副總和部門長,，派到出資公司里去做經(jīng)理層,。我們說，集團(tuán)派人員到子公司做董事層,，做監(jiān)事層都可以,，但唯獨(dú)不能做經(jīng)理層，你像有些集團(tuán)甚至將副總派下去做子公司老總,，這就是不治之癥,，是中國企業(yè)的癌癥，這一步一走,，基本上這個(gè)集團(tuán)就沒救了,，你的權(quán)利慢慢受到侵蝕，威信慢慢喪失,，集團(tuán)就被架空了,，這也是常見的管控問題。
大家一定要清楚,，很多公司其實(shí)你本身是一級集團(tuán),，或者至少在做集團(tuán)化運(yùn)作，下面也有出資單位,，所以不要簡單認(rèn)為這些問題只是對一個(gè)正兒八經(jīng)的集團(tuán)才有,。可以這么說,，凡是有下屬業(yè)務(wù)單元的，乃至于總分或生產(chǎn)廠的架構(gòu),，也還是存在集團(tuán)化管控的縮影的,。畢竟企業(yè)要向前發(fā)展，今日的集團(tuán)化企業(yè)在之前也多是一些單體公司,。但我們對管控體系還是要先思考起來,，因?yàn)槟惝吘挂粋�(gè)企業(yè)的運(yùn)作，還是要朝著集團(tuán)化發(fā)展的,，如果只搞專業(yè),，只搞單體，實(shí)際上有很多利益你是掙不到的,。但是在之前,，在事先必須要有這個(gè)準(zhǔn)備，特別是現(xiàn)在的一些初步集團(tuán)化的企業(yè),，還有一些集團(tuán)下屬的子集團(tuán),，對其下屬公司怎么管，和真正的集團(tuán)化運(yùn)作在本質(zhì)上也沒什么兩樣，這個(gè)認(rèn)知我們一定要建立起來,。