日志
戰(zhàn)略五要素中系統(tǒng)要素的構建
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1、構建一個系統(tǒng),，如對產業(yè)的組織
一個企業(yè)基于自身價值最大化的意圖來定義和創(chuàng)造一個新的產業(yè),。一般可以通過構建多個子體系，來創(chuàng)造一個新的產業(yè),，子體系包括：相關政策，外部環(huán)境,，要素,，交易體系，產業(yè)鏈條,，營銷及服務體系等,。
對于中國集團型企業(yè)而言，在十二五期間我們還必須認識到,，戰(zhàn)略規(guī)劃還要受到不同的環(huán)境影響,。
首先，面臨國家發(fā)展模式的更迭,，政治周期,，金融周期，經濟周期,，產業(yè)周期大交錯,，國企變革攻堅，民企發(fā)展大轉型共生等等這么一個復雜的經營環(huán)境,；
其次,，企業(yè)所處的環(huán)境變得越來越復雜，加大了企業(yè)對未來發(fā)展趨勢準確把握的難度,。
再次,，一些企業(yè)對以往的成功路徑過于依賴，缺乏打破舊系統(tǒng)模式的魄力,，使得企業(yè)難以適應當今風云變化的環(huán)境,。
另外， 戰(zhàn)略規(guī)劃邊界在不斷擴大,。很多企業(yè)會拓展自身原有的領域,，進入新的領域，這對企業(yè)的認知提出了新的挑戰(zhàn),。
最后,，預謀與應變之間的不對稱。戰(zhàn)略一般周期較長,，需要較高的指導性,，然而面對環(huán)境的加速變化，企業(yè)需要具有強大的應變能力,，從而捕捉更多機遇,，降低系統(tǒng)風險。
所以說“十二五”期間戰(zhàn)略規(guī)劃將是歷來環(huán)境最復雜,，目的最綜合,，影響源最多，不確定性最大的一次,，使用通常的手法似乎已經不足以滿足,，必須采用新型的戰(zhàn)略規(guī)劃手法。
3,、人類的認識飛躍與變遷
人的認識是一種社會性的活動,，它總是在一定的社會關系中進行的,，總是特定歷史條件下的產物。也正因如此,，人的認識有一個歷史演化問題,。所謂認識的歷史演化，是指認識活動的內容和形式隨著社會歷史條件的變化而不斷演進,，以及人類認識的水平隨著社會歷史的發(fā)展而不斷提高,。
認識的不完全性和缺陷性，是人類在認識事物過程中的思維常態(tài),。人的思維與事物之間必有一定的差距,，這種差距是無法完全融合的。我們看事物常常只能看到事物的表象和某個側面,，而不能看到事物的全體和實質,。而且，人與人,、人與事物,、事物與事物之間總是存在著差異性和自覺或不自覺的排它性。人對某一事物認知的時候,，會受到這種差異性或排它性的干擾而變得含糊,。
華彩認為，對于企業(yè)這個系統(tǒng),，人們的認識經歷了以下以幾個大的飛躍和變遷：
復雜系統(tǒng)論的認識——我們現在生活所在的這個系統(tǒng)正日益變得復雜,，而企業(yè)這個特殊的組織形態(tài)也越發(fā)呈現出復雜系統(tǒng)的特點。
多層次系統(tǒng)之間關系的認識——系統(tǒng)與系統(tǒng)間是存在層級關系的,，系統(tǒng)內部之間也是有層級關系的,，我們需要用層構哲學的手法去認識多層次系統(tǒng)之間的關系。
對組織及變革規(guī)律的認識——組織必須對系統(tǒng)外部運行環(huán)境進行針對性變革,，同時組織在演進過程中也會發(fā)生自適應性調整,。
對不確定性的認識——系統(tǒng)內外部充滿了不確定性,，類似于“黑天鵝”和“蝴蝶效應”這樣的現象頻發(fā),，但不確定性是可以努力影響和干預的，是可以引導的,。
對時間的認識——企業(yè)在戰(zhàn)略推進與自身組織演進過程中,，不應當任由時間自發(fā)性的有序開展，而應當通過人為干預推動時間進程的壓縮,。
對產業(yè)組合的再認識——今天的集團產業(yè)組合現狀是由昨天的投資活動造成的,，是由前天的思想理念引領的。
對集體無意識的認識——當今很多事情的發(fā)生是集體的無意識導致的,，避免戰(zhàn)略失誤的方法是提前謀劃,，對自己生存的生態(tài)系統(tǒng)實施正向干預,。
對群體學習的認識——系統(tǒng)運行和活動的復雜性決定了世界是由層構哲學組成的，經典的“M理論”其實就是群體學習的本質原因,。
4,、新經營哲學
隨著戰(zhàn)略環(huán)境的變化以及人類認知的飛躍，由此開創(chuàng)了一系列的新經營哲學,。新經營哲學要從一個哲學的高度和全新的視角來解釋企業(yè)經營過程中的各種現象和問題,，并可作為設計企業(yè)管控模式的指導思想和理念。新經驗哲學包括七個導向內容：
構筑一個更大的生物鏈
風險經營
盡可能的展現未來
更多的試驗更多的變化
驅除復雜性
企業(yè)集體洞察力的建設
將變革整合為一種能力
5,、戰(zhàn)略認知和思考范式在變
組織智商是一種人工智能.是組織自覺與有意識進行經營的狀態(tài),是對內部可塑性進行探索和優(yōu)化,對外部環(huán)境進行認識,改造,協(xié)同的各種思想,方法的指導原則,。
6、重新理解集團及其發(fā)展規(guī)律
集團發(fā)展規(guī)律也在逐步發(fā)生著轉變,，需要企業(yè)重新去再認知,。主要可以體現在六個方面：
目前中國多數企業(yè)仍然是在做產品而不是做平臺。平臺本身可能是產品或者服務,，同時能借用其來服務于若干同類或相關產品,。所有企業(yè)都有望從產品型行為上升為平臺型行為，飛機,、汽車有平臺,，品牌也可以有。例如,，很多企業(yè)開始推整體解決方案,，在此基礎之上推出若干新應用、新產品,。推一款產品需要花費大量的品牌塑造成本,、客戶尋找成本等營銷成本，但平臺化以后客戶階層就可以徹底被鎖定,。
（2）特長型向卡位型轉變
很多企業(yè)已從特長型轉向了卡位型：不是自己擅長做什么,，而是卡位做什么？不是做自己最擅長的,，而是做最大回報率的事情——這就是典型的卡位型思考,。從發(fā)展來看，很多二次,、三次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)會重新思考自身的優(yōu)勢是什么,，進而思考如何占據最有利的地形地位,。
（3）基地型思維向布局型思維轉變
很多企業(yè)已從基地型思維轉變?yōu)椴季中退季S，從思考自己的基地在哪里,，轉變?yōu)槿绾胃玫夭季�,。長此以往可以預計，區(qū)域型,、單體型公司戰(zhàn)勝不了全球化公司,，而全球化公司又戰(zhàn)勝不了全球整合型公司。全球整合型公司的特點在于,，營銷中心,、生產中心、行政中心,、金融中心處在不同國度,、區(qū)域，哪里資源便宜,、哪里效果好就在哪里布局,，真正做到融全球優(yōu)勢資源打造全球運作企業(yè)。例如華麗,，最近到東南亞發(fā)展農業(yè),，本質上是幫助中國突破18億畝耕地紅線，把中國最稀缺的土地和水資源進口到境內,。
（4）企業(yè)型思維向產業(yè)型思維轉變
很多企業(yè)都只是在做企業(yè),，而真正的好企業(yè)都在做產業(yè)。李寧一直以耐克為追趕目標與對手,，但耐克是如何運作的,？首先，耐克擁有全球頂尖級企業(yè)明星,。其次,，耐克推廣體育文化，包括贊助各種世界級頂級賽事,。再次,，耐克依靠全球8000名體育經紀人，經營并經紀全球范圍內具備潛力的優(yōu)秀運動員,。最后,，耐克才是對營銷網路和產品進行塑造,。真正的好企業(yè)應該懂得以一己之力拉動整個產業(yè)的發(fā)展,，致力于提升整個產業(yè)的地位，教育,、引導消費者以形成更好的定價規(guī)則和消費者關系,。
（5）從供應鏈走向生態(tài)鏈
效法自然生態(tài)法則,，遵循固有內在規(guī)律，通過創(chuàng)新構建有機的產業(yè)生態(tài)鏈,，是企業(yè)提升,、打造全產業(yè)優(yōu)勢的趨勢之所在。德隆當年做汽車時已深刻意識到,，在中國做汽車要把汽配,、重卡產業(yè)整合在一起——因為重卡的帶動能量最強，借此可將整個大重工拿下來——這在今天仍是中國最好的汽車產業(yè)整合路線圖,。德隆的意外倒下使其他企業(yè)獲取湘火炬進而得到了介入汽車業(yè)的良機,。當時蕭山一位老企業(yè)家自持有政治背景不愿多花錢收購，譚旭光于是接手,，步步為營走到今天,。
（6）從揚長避短到去短揚長的轉變
目前華為所有的思考都是基于自己有什么優(yōu)勢，制定了若干雄心勃勃的規(guī)劃,，都是為將優(yōu)勢發(fā)揮到極致,。但真正的戰(zhàn)略規(guī)劃，首先必須找到自己的結構性沖突——那些限制,、阻礙自己發(fā)展的因素,，必須將這些因素“去短揚長”。避短是避不了的,，越避 “短”,，“短”越找到你。很多專業(yè)化企業(yè)紛紛陷入“揚長避短,、避重就輕”的發(fā)展誤區(qū),。
一個企業(yè)基于自身價值最大化的意圖來定義和創(chuàng)造一個新的產業(yè),。一般可以通過構建多個子體系，來創(chuàng)造一個新的產業(yè),，子體系包括：相關政策，外部環(huán)境,，要素,，交易體系，產業(yè)鏈條,，營銷及服務體系等,。
對于中國集團型企業(yè)而言，在十二五期間我們還必須認識到,，戰(zhàn)略規(guī)劃還要受到不同的環(huán)境影響,。
首先，面臨國家發(fā)展模式的更迭,，政治周期,，金融周期，經濟周期,，產業(yè)周期大交錯,，國企變革攻堅，民企發(fā)展大轉型共生等等這么一個復雜的經營環(huán)境,；
其次,，企業(yè)所處的環(huán)境變得越來越復雜，加大了企業(yè)對未來發(fā)展趨勢準確把握的難度,。
再次,，一些企業(yè)對以往的成功路徑過于依賴，缺乏打破舊系統(tǒng)模式的魄力,，使得企業(yè)難以適應當今風云變化的環(huán)境,。
另外， 戰(zhàn)略規(guī)劃邊界在不斷擴大,。很多企業(yè)會拓展自身原有的領域,，進入新的領域，這對企業(yè)的認知提出了新的挑戰(zhàn),。
最后,，預謀與應變之間的不對稱。戰(zhàn)略一般周期較長,，需要較高的指導性,，然而面對環(huán)境的加速變化，企業(yè)需要具有強大的應變能力,，從而捕捉更多機遇,，降低系統(tǒng)風險。
所以說“十二五”期間戰(zhàn)略規(guī)劃將是歷來環(huán)境最復雜,，目的最綜合,，影響源最多，不確定性最大的一次,，使用通常的手法似乎已經不足以滿足,，必須采用新型的戰(zhàn)略規(guī)劃手法。
3,、人類的認識飛躍與變遷
人的認識是一種社會性的活動,，它總是在一定的社會關系中進行的,，總是特定歷史條件下的產物。也正因如此,，人的認識有一個歷史演化問題,。所謂認識的歷史演化，是指認識活動的內容和形式隨著社會歷史條件的變化而不斷演進,，以及人類認識的水平隨著社會歷史的發(fā)展而不斷提高,。
認識的不完全性和缺陷性，是人類在認識事物過程中的思維常態(tài),。人的思維與事物之間必有一定的差距,，這種差距是無法完全融合的。我們看事物常常只能看到事物的表象和某個側面,，而不能看到事物的全體和實質,。而且，人與人,、人與事物,、事物與事物之間總是存在著差異性和自覺或不自覺的排它性。人對某一事物認知的時候,，會受到這種差異性或排它性的干擾而變得含糊,。
華彩認為，對于企業(yè)這個系統(tǒng),，人們的認識經歷了以下以幾個大的飛躍和變遷：
復雜系統(tǒng)論的認識——我們現在生活所在的這個系統(tǒng)正日益變得復雜,，而企業(yè)這個特殊的組織形態(tài)也越發(fā)呈現出復雜系統(tǒng)的特點。
多層次系統(tǒng)之間關系的認識——系統(tǒng)與系統(tǒng)間是存在層級關系的,，系統(tǒng)內部之間也是有層級關系的,，我們需要用層構哲學的手法去認識多層次系統(tǒng)之間的關系。
對組織及變革規(guī)律的認識——組織必須對系統(tǒng)外部運行環(huán)境進行針對性變革,，同時組織在演進過程中也會發(fā)生自適應性調整,。
對不確定性的認識——系統(tǒng)內外部充滿了不確定性,，類似于“黑天鵝”和“蝴蝶效應”這樣的現象頻發(fā),，但不確定性是可以努力影響和干預的，是可以引導的,。
對時間的認識——企業(yè)在戰(zhàn)略推進與自身組織演進過程中,，不應當任由時間自發(fā)性的有序開展，而應當通過人為干預推動時間進程的壓縮,。
對產業(yè)組合的再認識——今天的集團產業(yè)組合現狀是由昨天的投資活動造成的,，是由前天的思想理念引領的。
對集體無意識的認識——當今很多事情的發(fā)生是集體的無意識導致的,，避免戰(zhàn)略失誤的方法是提前謀劃,，對自己生存的生態(tài)系統(tǒng)實施正向干預,。
對群體學習的認識——系統(tǒng)運行和活動的復雜性決定了世界是由層構哲學組成的，經典的“M理論”其實就是群體學習的本質原因,。
4,、新經營哲學
隨著戰(zhàn)略環(huán)境的變化以及人類認知的飛躍，由此開創(chuàng)了一系列的新經營哲學,。新經營哲學要從一個哲學的高度和全新的視角來解釋企業(yè)經營過程中的各種現象和問題,，并可作為設計企業(yè)管控模式的指導思想和理念。新經驗哲學包括七個導向內容：
構筑一個更大的生物鏈
風險經營
盡可能的展現未來
更多的試驗更多的變化
驅除復雜性
企業(yè)集體洞察力的建設
將變革整合為一種能力
5,、戰(zhàn)略認知和思考范式在變
組織智商是一種人工智能.是組織自覺與有意識進行經營的狀態(tài),是對內部可塑性進行探索和優(yōu)化,對外部環(huán)境進行認識,改造,協(xié)同的各種思想,方法的指導原則,。
6、重新理解集團及其發(fā)展規(guī)律
集團發(fā)展規(guī)律也在逐步發(fā)生著轉變,，需要企業(yè)重新去再認知,。主要可以體現在六個方面：
目前中國多數企業(yè)仍然是在做產品而不是做平臺。平臺本身可能是產品或者服務,，同時能借用其來服務于若干同類或相關產品,。所有企業(yè)都有望從產品型行為上升為平臺型行為，飛機,、汽車有平臺,，品牌也可以有。例如,，很多企業(yè)開始推整體解決方案,，在此基礎之上推出若干新應用、新產品,。推一款產品需要花費大量的品牌塑造成本,、客戶尋找成本等營銷成本，但平臺化以后客戶階層就可以徹底被鎖定,。
（2）特長型向卡位型轉變
很多企業(yè)已從特長型轉向了卡位型：不是自己擅長做什么,，而是卡位做什么？不是做自己最擅長的,，而是做最大回報率的事情——這就是典型的卡位型思考,。從發(fā)展來看，很多二次,、三次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)會重新思考自身的優(yōu)勢是什么,，進而思考如何占據最有利的地形地位,。
（3）基地型思維向布局型思維轉變
很多企業(yè)已從基地型思維轉變?yōu)椴季中退季S，從思考自己的基地在哪里,，轉變?yōu)槿绾胃玫夭季�,。長此以往可以預計，區(qū)域型,、單體型公司戰(zhàn)勝不了全球化公司,，而全球化公司又戰(zhàn)勝不了全球整合型公司。全球整合型公司的特點在于,，營銷中心,、生產中心、行政中心,、金融中心處在不同國度,、區(qū)域，哪里資源便宜,、哪里效果好就在哪里布局,，真正做到融全球優(yōu)勢資源打造全球運作企業(yè)。例如華麗,，最近到東南亞發(fā)展農業(yè),，本質上是幫助中國突破18億畝耕地紅線，把中國最稀缺的土地和水資源進口到境內,。
（4）企業(yè)型思維向產業(yè)型思維轉變
很多企業(yè)都只是在做企業(yè),，而真正的好企業(yè)都在做產業(yè)。李寧一直以耐克為追趕目標與對手,，但耐克是如何運作的,？首先，耐克擁有全球頂尖級企業(yè)明星,。其次,，耐克推廣體育文化，包括贊助各種世界級頂級賽事,。再次,，耐克依靠全球8000名體育經紀人，經營并經紀全球范圍內具備潛力的優(yōu)秀運動員,。最后,，耐克才是對營銷網路和產品進行塑造,。真正的好企業(yè)應該懂得以一己之力拉動整個產業(yè)的發(fā)展,，致力于提升整個產業(yè)的地位，教育,、引導消費者以形成更好的定價規(guī)則和消費者關系,。
（5）從供應鏈走向生態(tài)鏈
效法自然生態(tài)法則,，遵循固有內在規(guī)律，通過創(chuàng)新構建有機的產業(yè)生態(tài)鏈,，是企業(yè)提升,、打造全產業(yè)優(yōu)勢的趨勢之所在。德隆當年做汽車時已深刻意識到,，在中國做汽車要把汽配,、重卡產業(yè)整合在一起——因為重卡的帶動能量最強，借此可將整個大重工拿下來——這在今天仍是中國最好的汽車產業(yè)整合路線圖,。德隆的意外倒下使其他企業(yè)獲取湘火炬進而得到了介入汽車業(yè)的良機,。當時蕭山一位老企業(yè)家自持有政治背景不愿多花錢收購，譚旭光于是接手,，步步為營走到今天,。
（6）從揚長避短到去短揚長的轉變
目前華為所有的思考都是基于自己有什么優(yōu)勢，制定了若干雄心勃勃的規(guī)劃,，都是為將優(yōu)勢發(fā)揮到極致,。但真正的戰(zhàn)略規(guī)劃，首先必須找到自己的結構性沖突——那些限制,、阻礙自己發(fā)展的因素,，必須將這些因素“去短揚長”。避短是避不了的,，越避 “短”,，“短”越找到你。很多專業(yè)化企業(yè)紛紛陷入“揚長避短,、避重就輕”的發(fā)展誤區(qū),。
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