1,、戰(zhàn)略關(guān)注期間
戰(zhàn)略關(guān)注期間是指一個企業(yè)做戰(zhàn)略的思考和資源配置,，優(yōu)勢培育,，產(chǎn)業(yè)地位塑造等方面的時間跨度。
一般來說,，短戰(zhàn)略關(guān)注期的時間跨度是一到五年。中戰(zhàn)略關(guān)注期的時間跨度是五到十年,。長戰(zhàn)略關(guān)注期的時間跨度是十到二十年,，或著更長。

2,、十二五規(guī)劃
十二五規(guī)劃是基于國家,，產(chǎn)業(yè)行業(yè)，區(qū)域十二五期間規(guī)劃的理解,，駕馭,。管理的一套體系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合國家,，產(chǎn)業(yè),，區(qū)域十二五規(guī)劃和政策做戰(zhàn)略。
企業(yè)十二五期間的戰(zhàn)略規(guī)劃不是普通的戰(zhàn)略,，是以對外反應(yīng),，響應(yīng)外部，內(nèi)部系統(tǒng)配合外部,，把握外部的一套戰(zhàn)略,。同時，企業(yè)的十二五規(guī)劃仍然會使用戰(zhàn)略規(guī)劃方法論,，但內(nèi)在思路上是融入國家,，地區(qū)，產(chǎn)業(yè),，使得自身極大化的方案,。
另外，企業(yè)的五年戰(zhàn)略是一套在四個周期里面沖浪,，駕馭各種利好,，管理不確定性和風(fēng)險的一個系統(tǒng)方案
3,、十二五規(guī)劃和企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異
十二五規(guī)劃不等同于企業(yè)的五年戰(zhàn)略規(guī)劃，其差異體現(xiàn)在：
首先,，五年戰(zhàn)略規(guī)劃是國家體制,，中國引自蘇式計劃經(jīng)濟的一種國家戰(zhàn)略規(guī)劃手法，實際上它不是國家戰(zhàn)略規(guī)劃方法論,，是只國家經(jīng)營計劃規(guī)劃手法,。而戰(zhàn)略規(guī)劃往往是對企業(yè)的，基于目標(biāo),，發(fā)展模式,，所形成的一套較均衡的，使得企業(yè)能達成目標(biāo),，價值最大化的一套總體方法論,，及其支撐體系。
其次,，五年規(guī)劃是一個自上而下的,，國家層面先做規(guī)劃，產(chǎn)業(yè)層面響應(yīng),，區(qū)域響應(yīng)的一套體系，那么上面層層響應(yīng)落實之后,，做企業(yè)其實可以做響應(yīng),，也可以不做。企業(yè)是和五年規(guī)劃,，理論上是沒有關(guān)系的,。而戰(zhàn)略是企業(yè)向董事會做承諾，使得經(jīng)營透明化,，預(yù)期可被管理化的,，現(xiàn)在越來越標(biāo)準(zhǔn)的一個動作，已經(jīng)處在半強迫狀態(tài),。
再次,，五年規(guī)劃恰恰是在國家，產(chǎn)業(yè),、區(qū)域分別把它的意圖呈現(xiàn)出來以后,，往往有很多政策轉(zhuǎn)軌的臨界點匯聚，正是企業(yè)可以對所有臨界點發(fā)出的信息進行最大化管理的一個最好的時機,。就是大家都把牌攤到桌子上了,，企業(yè)可以根據(jù)上家、下家的牌,，制造的一個導(dǎo)向很清晰的環(huán)境,，出明牌的一個最好的時機,。戰(zhàn)略往往是企業(yè)對自己意愿的一種保駕護航，我想怎么樣,，我想成為什么,，而五年規(guī)劃其實恰恰是對外信息，對外的政策變化進行最大化管理和利用,，駕馭的一套體系,，他們的差異已經(jīng)有如天壤之別了。
另外,，五年規(guī)劃最大最大的就是如何抓住利好,，驅(qū)除利空，對政策的,、國家的,、區(qū)域的、產(chǎn)業(yè)的,。而戰(zhàn)略規(guī)劃恰恰是如何放大優(yōu)勢,，去除劣勢，抓住機遇,。
最后,，五年規(guī)劃它有著充分的在政府的，在國家的,，政治經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)金融環(huán)境當(dāng)中沖浪式前進的特征,。而戰(zhàn)略規(guī)劃事實上有著放棄很多誘惑，孤獨地朝著我指定的方向走去,，盡可能減少政策的搖擺,，從而短期吃虧，長期占便宜的,，他是這么一套學(xué)說,。在經(jīng)過漫長的社會科學(xué)的實踐以后，企業(yè)已經(jīng)琢磨出來了,，指定一個方向,，可以形成資源定向積累，能力定向積累,，社會美譽度定向積累,，所以短期會吃虧，長期會占便宜,。所以企業(yè)的五年戰(zhàn)略或十年戰(zhàn)略,，它是定向的，所以不管定位還是定向也好，拒絕誘惑,，進行取舍也好,，它里面的內(nèi)在含義就是經(jīng)過定向以后，資源各方面會形成積累,，而且是定向積累,，從而形成利益最大化。
4,、長效機制
對集團戰(zhàn)略能力的重大考驗是需要從戰(zhàn)略思考,、戰(zhàn)略直覺方面遠見性地建設(shè)戰(zhàn)略能力與一套長效機制，從而幫助企業(yè)能夠戰(zhàn)勝時間,，很好地適應(yīng)環(huán)境的變化,，保持長久的發(fā)展。具體而言,，需要在產(chǎn)品力,、戰(zhàn)略、文化,、治理,、風(fēng)險、制度資本,、組織智商方面不同程度地構(gòu)建長效機制,。
（1） 產(chǎn)品力→三年
（2） 戰(zhàn)略→5-10年
（3） 文化→10-20年
（4） 治理→20-30年
（5） 風(fēng)險→30-50年
（6） 制度資本→50-100年
（7） 組織智商→100-200年